Le GuidePartie Startups
Cher startupper, bienvenue dans le Guide Hospi'Up ! En parcourant cette page, vous en apprendrez plus sur l'organisation du système de santé, les hôpitaux et les établissements médico-sociaux, leurs valeurs et ce qu'ils pensent des startups. Ensuite, vous découvrirez comment identifier les bons établissements, les bons interlocuteurs et comment collaborer au mieux avec. Enfin, après un décryptage de l'achat public innovant, vous approfondirez vos connaissances sur le déploiement de solutions innovantes dans les établissements de santé et la pérennisation de celles-ci. Bonne lecture !
Comprendre l'organisation du système de santé dans les territoires
Au niveau d'un territoire, l'offre de soins est répartie entre la médecine de ville et les établissements sanitaires et médico-sociaux, eux-mêmes regroupés en Groupement Hospitalier de Territoire, le tout géré par une Agence Régionale de Santé. Vous trouverez ci-dessous plus d'informations sur chacun de ces acteurs :
Les Agences Régionales de Santé (ARS)
- Statut : Les Agences Régionales de Santé sont des établissements publics.
- Activités principales : Elles pilotent la politique de santé publique et régulent l'offre de santé de leur région.
Les Agences Régionales de Santé (ARS)
Statut
Les agences régionales de santé (ARS) sont des établissements publics, autonomes moralement et financièrement, placés sous la tutelle du ministère en charge de la santé.
Activités
Les ARS ont principalement deux missions, elles pilotent la politique de santé publique et régulent l'offre de santé de leur région.
Leur mission de pilotage de la politique de santé publique s'organise selon trois axes :
- La veille et la sécurité sanitaires, ainsi que l'observation de la santé.
- La définition, le financement et l'évaluation des actions de prévention et de promotion de la santé.
- L'anticipation, la préparation et la gestion des crises sanitaires, en liaison avec le préfet.
Leur mission de régulation de l'offre de santé vise à répondre aux besoins et à garantir l'efficacité du système de santé. Elle concerne aussi bien le secteur sanitaire (médecine de ville et hôpital) que médico-social. Elle s'articule autour de plusieurs axes :
- La régulation de la répartition de l'offre de soin sur leur territoire.
- La coordination et l'autorisation des activités de soin des établissements de leur territoire.
- L'attribution des budgets de fonctionnement des établissements de leur territoire.
- La gestion de l'utilisation des ressources et de la maîtrise des dépenses de santé sur leur territoire.
- L'évaluation et la promotion de la qualité des formations des professionnels de santé.
Par ailleurs, les ARS participent au financement de l'innovation, notamment au travers du dispositif « Article 51 ».
Chaque ARS détaille son plan d'action pluriannuel dans un document appelé le Plan Régional de Santé (PRS), ce dernier est public et accessible sur leur site internet :
- PRS de l'ARS Auvergne-Rhône-Alpes
- PRS de l'ARS Bourgogne Franche-Comté
- PRS de l'ARS Bretagne
- PRS de l'ARS Centre-Val de Loire
- PRS de l'ARS Corse
- PRS de l'ARS Grand-Est
- PRS de l'ARS Guadeloupe
- PRS de l'ARS Guyane
- PRS de l'ARS Hauts-de-France
- PRS de l'ARS Ile-de-France
- PRS de l'ARS Martinique
- PRS de l'ARS Nouvelle-Aquitaine
- PRS de l'ARS Normandie
- PRS de l'ARS Occitanie
- PRS de l'ARS Provence-Alpes-Côte d'Azur
- PRS de l'ARS La Réunion-Mayotte
Découvrir la cartographie des leviers d'actions juridiques et financiers dont disposent les ARS pour soutenir l'innovation et les conditions de succès d'une collaboration avec ces dernières :
Les Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT)
- Statut : Le Groupement Hospitalier de Territoire est une convention constitutive entre plusieurs établissements publics sanitaires et médico-sociaux d'un même territoire.
- Activités principales : Le GHT modifie l'activité des établissements, par la mutualisation de certaines fonctions supports.
- Voir la carte des GHT
Les établissements sanitaires
- Statut : Les établissements sanitaires sont publics, privés ou privés non-lucratifs.
- Activités principales : Ils ont 4 missions : la prévention, le soin, la formation et la recherche.
- Financements : Ils sont principalement financés par la tarification à l'activité (T2A) et par la dotation annuelle de financement (DAF).
Les établissements médico-sociaux
- Statut : Les établissements médico-sociaux sont publics, privés ou privés non-lucratifs.
- Activités principales : Ils ont 2 missions : le soin et l'accompagnement.
- Financements : Ils sont principalement financés à l'activité et suivant le profil des personnes accueillies.
La médecine de ville
- Statut : La médecine de ville est libérale (privée).
- Activités principales : Elle a 2 missions : la prévention et le soin.
- Financements : Elle est principalement financée via des honoraires, conventionnés avec l'Assurance Maladie, et le reste à charge.
Les valeurs des établissements de santé
Pour travailler avec une organisation, il est toujours préférable de partager ses valeurs. Or, ce sont les valeurs qu'ils portent qui font l'identité des établissements publics de santé, qu'ils soient sanitaires ou médico-sociaux. C'est pourquoi il est essentiel de les connaître avant de mettre en place une collaboration.
Quelles que soient les missions ou les actions sociales des établissements, ils partagent les mêmes valeurs intangibles :
Concrètement, ces valeurs garantissent la prise en charge de toute personne, quelle que soit sa nationalité, sa situation (régulière ou irrégulière), son sexe, sa situation familiale, son âge, son état de santé, son handicap éventuel, ses opinions politiques, philosophiques ou religieuses, dont l'état de santé requiert des soins, de jour comme de nuit, n'importe quel jour de l'année, et cela dans les meilleures conditions possibles quelle que soit la situation.
Pour une entreprise, ces valeurs définissent un idéal vers lequel sa solution doit tendre. Essayer de concevoir une solution qui puisse être utilisée par le plus grand nombre, gratuitement pour le patient ou à un prix accessible, partout sur le territoire, à toute heure, tous les jours et dans toutes les situations.
Quelle est l'image des startups auprès des établissements de santé
Bien que la taille, la culture, le fonctionnement et les objectifs des établissements de santé soient très souvent antinomiques avec ceux des startups, de plus en plus d'établissements travaillent avec ces dernières.
Nous avons réalisé un sondage auprès de 141 établissements de santé, de tout type et répartis sur l'ensemble du territoire, pour comprendre comment étaient perçus les startups et déterminer quelles pourraient être les clés d'une collaboration réussite.
Voici une liste non-exhaustive des caractéristiques que les établissements de santé perçoivent chez les startups :
- Jeune et dynamique
- Innovante, valorisante et frugale
- Centrée sur l'usage et simple d'utilisation
- Agile et adaptable
- Proche, réactive et disponible
- Développement de nouvelles activités
- Développement de l'attractivité
- Manque d'expérience et dispersée
- Méconnaissance du terrain et fausse croyance
- Solution high-tech gadget ne répondant à aucun besoin
- Brouillonne et mal organisée
- Méconnaissance des réglementations
- Fragile et éphémère
- Faible capacité d'investissement
Cette perception peut susciter un certain nombre de craintes, justifiées ou non, chez les établissements de santé sur le point d'engager une collaboration avec une startup. En comprenant et en anticipant les craintes des établissements de santé, il sera plus facile pour la startup de démontrer des éléments de réassurance et des preuves de ses capacités (Voir la partie « Construire une offre adaptée aux établissements de santé »).
A l'inverse, cette perception peut également susciter un certain nombre d'attentes de la part des établissements vis-à-vis des startups. Dans ce cas, il existe deux principaux risques :
- Vouloir être trop innovant ou trop centré sur de nouvelles technologies à la mode et s'éloigner des usages et des besoins du terrain ;
- Vouloir répondre à toutes les demandes d'amélioration d'un établissement, surtout celles de personnalisation, et s'enfermer dans une phase de développement interminable avec les risques financiers associés.
Voici quelques statistiques, issues de notre enquête, sur les relations entre les établissements de santé et les startups :
* Enquête réalisée auprès de 141 établissements
Trouver le bon établissement de santé
En fonction de la solution proposée, certains établissements sont à privilégier. Pour choisir le bon établissement, il est notamment conseillé de réfléchir aux questions suivantes :
- Ma solution répond-elle aux missions et aux activités prioritaires de l'établissement ?
- L'établissement participe-t-il à des travaux régionaux, nationaux ou internationaux en relation avec le sujet de ma solution ?
- L'établissement est-il une référence ou a-t-il une image d'excellence sur mon sujet ?
- L'établissement a-t-il une appétence ou communique-t-il souvent sur mon sujet ?
- L'établissement n'est-il pas déjà engagé dans un projet similaire à ma solution ?
- L'activité de l'établissement lui permet-elle d'envisager l'initiation d'un nouveau projet ?
- L'activité de l'établissement lui permet-elle d'initier un nouveau projet ?
- L'établissement a-t-il les moyens (humains, techniques et financiers) de tester, de déployer ou d'acheter ma solution ?
- La taille de l'établissement est-elle un avantage au déploiement de ma solution ? +
- L'établissement a-t-il une culture d'innovation ou est-il organisé pour accompagner les innovations (voir DRCI et DSI) ?
- L'établissement possède-t-il un réseau ou un écosystème qui pourrait être favorable à ma solution ? +
- L'établissement est-il le support de son GHT ? +
Le bon établissement dépend également de l'équipe et de sa disponibilité. Lors d'une collaboration, il est indispensable d'accompagner l'établissement, notamment lors de la phase de déploiement. Cela veut dire que l'équipe doit être présente auprès des équipes hospitalières. Il est donc important d'anticiper les questions de logistique et de coût de déplacement lors du choix d'un établissement.
Les établissements dotés de tiers-lieux d'expérimentation numérique
Sur le territoire, il existe des établissements dotés de tiers-lieux, généralistes ou thématiques, d'expérimentation numérique. Ces établissements disposent de processus, de méthodes et de ressources dédiés pour faciliter et accélérer la mise en place et la réalisation d'expérimentation de solution numérique en leur sein (de TRL 4 à TRL 8). Ils sont organisés pour travailler avec les acteurs de l'innovation en santé numérique.
Découvrez la liste des tiers-lieux d'expérimentation numérique portés par des établissements publics :
Trouver le bon interlocuteur
En fonction de la solution proposée, certains interlocuteurs sont à privilégier au sein de l'établissement. Il est notamment conseillé de rencontrer les équipes des directions « fonctionnelles » concernées par l'usage de la solution proposée.
De plus, certaines équipes de directions sont incontournables, bien qu'elles ne soient pas directement concernées par la solution proposée. C'est le cas de la direction des achats ou de la direction des systèmes d'informations, notamment si le prix de la solution nécessite d'établir un marché public ou si la solution est numérique.
Point important : Il est possible que le premier contact ait été réalisé auprès d'un service médical, mais il est indispensable de reboucler avec les directions « administratives » qui seules pourront engager légalement et budgétairement l'établissement.
En fonction des établissements et plus particulièrement en fonction de leur taille, les différentes directions ne sont pas organisées de la même manière, et leurs rôles peuvent être amenés à varier. Nous vous proposons les trois organigrammes les plus représentatifs en fonction du type d'établissement :
Légende :
Instances de gouvernance
Directions stratégiques
Directions fonctionnelles
Interlocuteurs incontournables
- Directeur général
- Directeur général adjoint (DGA)
- Secrétariat général / Communication
- Direction des opérations et de la performance
-
- Direction des ressources humaines (DRH)
- Direction des affaires médicales (DAM)
- Direction des soins (DS)
- Direction de la recherche clinique (DRCI)
- Direction de la qualité et des usagers / affaires juridiques
Légende :
Instances de gouvernance
Directions stratégiques
Directions fonctionnelles
Interlocuteurs incontournables
Légende :
Instances de conseil
Directions stratégiques
Directions fonctionnelles
Interlocuteurs incontournables
Les établissements médico-sociaux sont de petites structures avec un organigramme plus léger que dans le secteur sanitaire. Il arrive même parfois que la direction des établissements médicaux sociaux soit résumée à un trio directeur, médecin coordinateur et cadre de santé.
Construire une offre adaptée aux établissements de santé
Une fois les bons interlocuteurs identifiés et contactés, il est temps de se présenter et de présenter son offre. Lors de cette présentation, les interlocuteurs auront évidemment besoin de comprendre si la solution correspond à l'un de leurs besoins. Cependant, ils chercheront également à déterminer s'ils peuvent faire confiance à l'entreprise. En effet, bien qu'il soit régi par de nombreuses réglementations, le fonctionnement du monde de la santé repose principalement sur la confiance. Sans cette confiance, il est inconcevable d'envisager une collaboration avec un établissement de santé.
Bien que la démarche soit commerciale, les établissements de santé ne doivent pas être perçus comme de simples clients. Ils ne recherchent pas seulement à se doter d'une solution, au contraire, ils privilégieront souvent l'acteur sur lequel ils pourront s'appuyer pour remplir leurs missions.
Point important : Il est toujours plus facile de collaborer avec des établissements de santé, lorsqu'il existe déjà une collaboration avec d'autres, car le succès de précédentes collaborations est un facteur de confiance important. À l'inverse, une collaboration au cours de laquelle un établissement a perdu toute confiance pourra s'avérer pénalisante.
Collaborer et négocier avec un établissement de santé
L'établissement de santé n'est pas qu'un simple client, c'est aussi un formidable partenaire dans l'élaboration d'une solution. Outre l'aspect financier, il peut apporter de l'expertise métier, une compréhension des usages associés à la solution, un terrain d'expérimentation et une connaissance des organisations et processus actuels.
En fonction de ce qui est recherché par la startup et l'établissement, plusieurs types de collaborations peuvent être envisagées et négociées :
Les bonnes pratiques de la négociation
Le succès d'une collaboration passe par une négociation réussie garantissant à chaque partenaire d'atteindre tout ou partie de leurs objectifs. Cependant, l'alignement des attentes et des intérêts n'est pas toujours au rendez-vous. Peu importe, il faut savoir faire des concessions pour saisir une opportunité. Découvrez quelques bonnes pratiques pour faciliter vos négociations :
- Chacun doit comprendre l'autre, notamment ses besoins et ses attentes.
- Être clair dans sa démarche et indiquer ses propres attentes à son interlocuteur.
- Mesurer l'importance et prioriser chaque contrepartie. Certains droits étant moins essentiels que d'autres, il est conseillé de faire certaines concessions afin de ne pas se retrouver dans une impasse.
- Chaque avantage pour l'un doit avoir une contrepartie pour l'autre.
- Garder à l'esprit le long terme, la « big picture » du projet. Ne pas s'engager dans des discussions acharnées pour des clauses qui n'ont pas d'impact sur le long terme.
- Mettre en place un rétroplanning et ne pas terminer un échange sans avoir planifié le suivant ou la prochaine étape.
- Privilégier l'action à des négociations interminables. Par exemple, il est inutile de se battre pour l'exploitation future de résultats encore incertains. Opter pour une ingénierie contractuelle évolutive.
- Enfin, il est indispensable de se sentir à l'aise avec son deal.
Comprendre l'achat public
Les grands principes de l'achat public
Pour la conclusion de contrats destinés à répondre à des besoins en matière de travaux, de fournitures ou de services, les établissements de santé, sont soumis au respect des principes d'égalité de traitement et de transparence des procédures. Le contenu et les conditions d'application de ces procédures particulières de publicité et de mise en concurrence sont précisées dans le Code de la commande publique.
Si les principes d'égalité de traitement et de transparence des procédures ne sont pas respectés, le risque juridique encouru par l'établissement est important. En effet, les juridictions financières (Cour des comptes et chambres régionales et territoriales des comptes) peuvent prononcer l'annulation de la procédure réalisée et la responsabilité pénale du directeur de l'établissement peut être engagée.
Ce formalisme est essentiel pour, à la fois, éviter toute discrimination entre les entreprises au sein de l'Union européenne, mais également pour satisfaire à l'objectif de bonne utilisation des deniers publics. Le Code de la commande publique prévoit ainsi différentes procédures, en fonction du volume et du type d'achat concerné.
Point important : S'agissant d'argent public, il y a une séparation entre l'ordonnateur (l'établissement de santé) et le comptable public (sous la responsabilité du ministère de l'économie), ainsi avant d'être payée la startup peut attendre très longtemps, car la procédure d'achat doit suivre un processus très long.
Les procédures d'achat
En fonction du montant de l'achat réalisé, le Code de la commande publique prévoit donc différentes procédures :
- Lorsque le montant estimé du marché est inférieur à 40.000 € HT (le seuil a été relevé à en début d'année 2020), l'opérateur peut être choisi sans publicité ni mise en concurrence.
- Entre 40 000 € et 221 000 €, les marchés des établissements de santé peuvent être passés selon une procédure dite « adaptée », c'est-à-dire dont ils définissent librement (ou presque) le contenu et le déroulement. Dans le cadre de cette procédure, les grands principes d'égalité de traitement et de liberté d'accès doivent être respectés. Une phase de négociation avec les candidats peut être prévue.
- Au-dessus d'un certain seuil (221.000 € HT pour les fournitures ou services et à 5.448.000 € HT pour les travaux) dont la computation s'opère à l'échelle du groupement hospitalier de territoire (GHT), il sera nécessaire de recourir à une procédure dite « formalisée » : appel d'offres (ouvert ou restreint), procédure avec négociation ou encore dialogue compétitif.
Sans condition de montant, cette fois, le code organise une série d'exceptions pour lesquelles ni publicité ni mise en concurrence préalables ne sont requises :
- Respect de droits d'exclusivité par rapport au besoin défini par l'acheteur.
- Achat de produits fabriqués uniquement à des fins de recherche, d'expérimentation, d'étude ou de développement, sans objectif de rentabilité ou d'amortissement des coûts de recherche et de développement.
Le recours à ces exceptions doit être limité et précisément justifié, car elles constituent des dérogations au principe fondamental de publicité et de mise en concurrence.
Ainsi, les motifs d'exclusivité pouvant être invoqués pour s'affranchir d'une procédure doivent s'apprécier au regard du besoin de l'acheteur et non en fonction de la solution ou du produit. De même, pour valablement se prévaloir d'une finalité de recherche, d'expérimentation, d'étude ou de développement, le projet doit réellement s'inscrire dans de tels objectifs au sens notamment de l'encadrement des aides d'État à la recherche, au développement et à l'innovation édicté par la Commission européenne.
Point important : Il est fondamental de définir son besoin en amont et avec le plus de précision possible, afin d'utiliser la bonne procédure et d'assurer au mieux la sécurité juridique de la contractualisation. A cette fin, l'acheteur public peut solliciter les opérateurs économiques du secteur (à tout le moins un panel représentatif) pour connaître leurs pratiques, leurs modèles économiques, leurs projets de développement à court et moyen terme avant de se lancer dans la rédaction d'un marché.
Ces consultations préalables, dont le principe est admis et codifié à l'article R. 2111-1 du code de la commande publique, doivent naturellement s'effectuer dans le respect du principe d'égalité sans avoir pour objet ou effet de fausser la concurrence. Elles ne doivent donc pas être le prétexte à divulguer des informations privilégiées, ou à favoriser tel ou tel opérateur. Il est donc recommandé à l'établissement de santé de préparer un questionnaire, qui servira de base aux entretiens avec les différents opérateurs, afin d'assurer au mieux la traçabilité et la qualité des échanges.
Retrouvez un ensemble de procédures d'achats et conseils associés :
Marché public et GHT
Les marchés publics sont des contrats conclus à titre onéreux par un ou plusieurs acheteurs avec un ou plusieurs opérateurs économiques, pour répondre à leurs besoins en matière de travaux, de fournitures ou de services. Les conditions de modification des marchés sont strictement définies par les articles 139 et suivants du décret n° 2016-360 du 25 mars 2016 relatifs aux marchés publics.
Il ressort de ces dispositions que des modifications peuvent être apportées à un marché passé, dans des conditions strictement définies, et pour répondre aux besoins de l'établissement parti initialement concerné. Une extension du marché d'un établissement partie, au profit d'autres établissements partis du GHT, n'est pas possible.
Les bonnes pratiques du marché public
L'achat public semble complexe, car il faut à la fois maîtriser des procédures administratives compliquées de prime abord et comprendre la culture et les contraintes des acheteurs publics. Néanmoins, toute entreprise commercialisant auprès d'un établissement public de santé doit se soumettre à ces règles. Découvrez quelques bonnes pratiques pour candidater efficacement à un marché public :
- Comprendre l'organisation d'une consultation +;
- Se renseigner sur les consultations lancées par les acheteurs publics +;
- Trouver les documents d'une consultation +;
- Savoir ce que contient un dossier de consultation +;
- Connaître les pièces exigées dans les procédures formalisées +;
- Appliquer les bonnes pratiques et avoir en tête les points de vigilance lors de la remise des candidatures +;
- Candidater et transmettre son offre +;
- Échanger avec l'acheteur public pendant la procédure +;
- Appliquer les bonnes pratiques et avoir en tête les points de vigilance lors de la remise des offres +.
Le recours aux centrales d'achats
Tout comme les établissements de santé, les centrales d'achats sont des organismes soumis au code de la commande publique, cependant, elles exercent, de façon permanente, des « activités d'achat centralisé » au bénéfice d'acheteurs (les établissements publics).
Cette activité peut être réalisée sous l'un des deux modèles suivants :
- La mise à disposition de contrats : la centrale d'achat passe des marchés que pourront utiliser différents acheteurs. Il s'agira alors d'accords-cadres sur lesquels les établissements pourront, pour leurs besoins, conclure des marchés subséquents ou émettre des bons de commande.
- L'achat revente : la centrale d'achat achète elle-même des fournitures et prestations pour les revendre à des acheteurs.
Pour être référencées par la centrale d'achats, les entreprises doivent répondre aux consultations qu'elle lance, au besoin en se groupant avec d'autres opérateurs économiques.
La centrale d'achat est également autorisée à exercer des « activités d'achat auxiliaires », comme l'accompagnement dans la conclusion de marchés spécifiquement dédiés à un acheteur en particulier ou la mise à disposition d'infrastructures techniques facilitant la passation de marchés publics.
En résumé
S'agissant des établissements publics de santé, la réglementation des marchés publics s'applique : en fonction du montant de la commande, les établissements ont recours à des procédures particulières (appel d'offres, marché négocié avec ou sans mise en concurrence, dialogue compétitif) pour garantir le respect de l'accès à la commande publique entre les fournisseurs. Le risque juridique pour l'établissement est important, d'où un formalisme nécessaire (annulation de procédure par le tribunal et contrôle de la chambre des comptes – responsabilité pénale du Directeur de l'établissement).
Assurer le déploiement de sa solution
Toute solution, même bien pensée et bien conçue, est confrontée à une résistance naturelle au changement. Cette résistance est telle qu'aujourd'hui 60 à 80% des projets échouent lors de la phase de déploiement. Il est donc nécessaire d'accompagner le déploiement d'une solution et de conduire le changement.
Le déploiement est une étape critique qui requiert une préparation importante. Une solution peut remettre en question des relations interpersonnelles, des fonctionnements internes et externes, des métiers, des conditions de travail, voire même la culture d'une organisation. Le déploiement d'une solution entraîne souvent des situations d'instabilité pouvant déboucher sur un abandon d'une solution. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la phase de transition, de bien l'appréhender, afin de réussir le déploiement d'une solution.
Bien que toute organisation et toute solution soit unique, leur déploiement partage des caractéristiques communes. Ainsi, pour conduire le changement, il est recommandé de :
- Créer un sentiment d'urgence : Démontrer la nécessité de changement en trouvant un levier pertinent et impactant (concurrence, réclamations d'usagers, etc.).
- Former une coalition : Constituer une équipe forte, légitime et influente autour de la solution (leadership plutôt que hiérarchie) et identifier les relais d'actions.
- Développer une vision et une stratégie : Donner du sens, des valeurs et un but à la solution.
- Communiquer la vision du changement : Communiquer sur la vision et l'état futur, tout en dramatisant la situation actuelle pour inciter au changement.
- Inciter à l'action par la responsabilisation : Encourager les collaborateurs à mener des actions en s'assurant qu'elles respectent la stratégie fixée.
- Démontrer des résultats positifs à court terme : Fixer des objectifs intermédiaires et communiquer sur ceux-ci.
- Consolider les gains et produire plus de changements : Capitaliser sur les succès pour démontrer la capacité de l'organisation à changer, pour augmenter la confiance vis-à-vis de la solution et faciliter le reste du déploiement.
- Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l'établissement : Intégrer l'état futur devenu réalité (pratiques, processus, standards, organisations, etc.) dans la culture de l'organisation.
Le déploiement d'une solution est long et nécessite des ressources de la part de l'établissement, mais aussi de la startup. Avant de l'initier, il est essentiel de travailler avec les équipes hospitalières pour anticiper les impacts et les réactions que la solution est susceptible de provoquer.
Pour effectuer ce travail, il est important d'impliquer les directions fonctionnelles en lien avec sa solution, ainsi que la direction de la communication et les directions responsables des ressources humaines cibles. Par ailleurs, ces acteurs s'occuperont par la suite de faire le relais avec le terrain, de débloquer les problèmes internes et de conduire les différents types d'actions :
- Des actions de communication, permettant de partager la vision de la situation une fois la solution déployée, ainsi que de répondre aux besoins d'information du terrain. Pour mettre en place ces actions, il est recommandé de se rapprocher de la direction de la communication.
- Des actions de formation, visant à former les futurs utilisateurs à l'utilisation de la solution déployée, afin qu'ils se sentent en capacité de changer. Il est suggéré de se rapprocher de la direction des ressources humaines, pour définir ces actions.
- Des actions de participation, permettant d'engager de nouveaux acteurs de terrain (sonde, relais et ambassadeurs) dans les actions de déploiement. Pour mettre en place ces actions, il est recommandé de se rapprocher des directions fonctionnelles en lien avec sa solution.
- Des actions de facilitation, permettant d'accompagner les acteurs de terrain dans le changement en travaillant avec eux sur leurs peurs et leurs problèmes. Pour mettre en place ces actions, il est recommandé de se rapprocher des directions fonctionnelles en lien avec sa solution.
Du côté de la startup, il est indispensable d'assurer le pilotage du déploiement et de venir pallier les manques de ressources et de compétences de l'établissement.
Pour approfondir le sujet du déploiement en milieu hospitalier, ne pas hésiter pas à s'inscrire au MOOC Innovation du Fonds FHF et à suivre les trois chapitres concernant le « Déploiement de la solution ».
Point important : Les systèmes d'information hospitaliers sont indispensables au bon fonctionnement des établissements. Cependant, ils s'avèrent être extrêmement complexes, car ils sont constitués de nombreux logiciels issus de différents éditeurs (gestion administrative des malades, gestion économique et financière, logiciels métiers, etc.). C'est pourquoi, certains DSI peuvent être réticents à l'idée d'inclure une solution innovante au système d'information de leur établissement. Il est donc essentiel que les solutions soient :
- Interopérables, qu'elles puissent s'interfacer facilement au reste du système d'information de l'établissement.
- Sécurisées, qu'elles ne présentent pas de failles de sécurité, pouvant compromettre le reste du système d'information de l'établissement.
Pérenniser sa solution
Travailler une bonne relation client
Pour pérenniser une relation commerciale avec un établissement, il est important de connaître les motivations de son client et d'être à l'écoute des besoins utilisateurs et de leur évolution.
Pour comprendre les motivations d'un client vis-à-vis d'une solution, il est important de passer régulièrement du temps avec lui et de se poser les questions suivantes : A-t-il acheté la solution par goût de l'innovation, par contrainte budgétaire, par obligation, par curiosité, etc. ? Pourquoi a-t-il choisi la société ? Quelles sont nos affinités ? L'originalité du positionnement a-t-il convaincu ? Comment perçoit-il le prix de la solution ? Comment perçoit-il l'accompagnement ?
Pour comprendre les besoins utilisateurs et leur évolution, il est nécessaire d'interroger régulièrement ses utilisateurs sur le terrain ou, si cela n'est pas possible, d'interroger le référent des utilisateurs en interne de l'hôpital. Les informations collectées permettent d'identifier les éventuels freins à l'utilisation de la solution et des pistes d'améliorations. Outre l'écoute, la réactivité dans la réponse aux besoins utilisateurs est primordiale.
Par ailleurs, l'inclusion des utilisateurs dans l'amélioration d'une solution permet une appropriation de cette dernière. Les utilisateurs se sentent valorisés et fiers d'avoir contribué au développement d'une innovation. Au-delà d'impliquer les utilisateurs dans l'évolution d'une solution, il ne faut pas hésiter à partager avec eux les souhaits des utilisateurs des autres établissements, cela permet de les rassurer sur le fait qu'ils ne sont pas les seuls à travailler à son amélioration.
Plus un utilisateur est satisfait par une solution, plus il l'utilisera et apprendra à la maîtriser. Il développera alors des nouvelles compétences qu'il souhaitera valoriser le plus longtemps possible. Il aura donc tout intérêt à ce que la solution reste son outil de travail.
Tout cela en fera un ambassadeur de la solution au sein de l'établissement. Cela est valable pour l'établissement lui-même, plus il sera satisfait et compétent vis-à-vis d'une solution, plus il en deviendra l'ambassadeur.
Le temps passé à améliorer une solution pour ses premiers utilisateurs ne doit pas être vu comme une perte de temps, mais comme un investissement pour convaincre et satisfaire plus rapidement les prochains utilisateurs. Attention cependant à bien différencier une amélioration utile au plus grand nombre d'une personnalisation spécifique à un service ou un établissement.
Sécuriser sa santé financière
Pour sécuriser sa santé financière dans le temps, il y a deux possibilités :
- Soit dégager un chiffre suffisant, à travers la vente de sa solution au juste prix ou l'acquisition de nouveaux clients ;
- Soit recevoir des apports financiers externes, au travers de financements non-dilutifs ou d'investissements.
Développer son image au sein de l'écosystème santé
Participer aux événements du secteur
Dans le domaine de la santé, à l'instar d'autres domaines, de nombreux événements sont organisés chaque année. Ces événements sont des opportunités intéressantes, car ils permettent de rencontrer beaucoup de potentiels clients en peu de temps.
Cependant, ils ne doivent pas être vu simplement comme des opportunités commerciales, mais également comme des lieux d'influences. En effet, ces événements peuvent permettre à des startupers, experts dans leur domaine, d'intervenir sur des sujets précis au travers de tables rondes ou de conférences. Sans mettre en avant leur solution directement, ces prises de paroles sont des tribunes de leur expertise et de leur vision sur un sujet.
De plus, certains événements organisent des concours d'innovation où les startups peuvent se mettre en avant.
Soutenir la recherche et l'innovation des établissements de santé
Comme détaillé dans la partie « Collaborer et négocier avec un établissement », la recherche et l'innovation dans les établissements de santé peuvent être soutenues au travers d'études cliniques ou de partenariat de co-développement avec des établissements. Cependant, lorsqu'une solution est mature, il existe un autre moyen de continuer à soutenir la recherche et l'innovation au travers d'action de mécénat. Ce type de contribution est perçu de manière extrêmement positive par la communauté sanitaire et médico-sociale et offre une vraie mise en avant.
Intégrer la base de données des innovations
Afin de permettre aux établissements de santé de connaître l'ensemble des solutions innovantes existantes sur le marché ou en cours de développement, le Fonds FHF a créé la base de données des innovations en santé. Pour y faire figurer vos solutions, inscrivez-vous dès maintenant !