Les entretiensHospi'Up

Émilie Barde, je suis aujourd'hui directrice du pôle recherche et innovation et spécifiquement directrice de l'innovation. J'ai eu un parcours varié puisque j'ai exercé plusieurs postes de directrice adjointe dans des établissements de tailles différentes, dans une structure sur l’AP-HP, au centre hospitalier de Briller, au CHU de Nîmes et aujourd'hui à Montpellier. Et des directions, j'ai fait des ressources humaines, du système d'information, de la qualité. Donc voilà un parcours assez diversifié depuis, quinze ans dans les hôpitaux.

Alors ça, c'est la question, que tout le monde se pose et à laquelle nous ne sommes pas tous d'accord ou arriver à une vraie définition. Ce qui est compliqué aujourd'hui, c'est qu'il y a beaucoup justement de définition de l'innovation. Innovation organisationnelle, innovations managériales. Moi, par rapport à mon parcours et à ce que je fais à Montpellier, j'ai une vision plus restrictive, sur plutôt l'innovation, comme transférer finalement dans le monde économique des services des biens, qu'on a soit construit, soit construit, en général, avec des partenaires académiques ou plutôt industriel en fait. Donc, on a une focale quand même d'une production de quelque chose dans le monde économique. Ce n'est pas forcément, enfin qui est un peu restrictive, par rapport à ce qu'on peut entendre comme innovation.

Alors le management de l'innovation, c'est répondre, je pense à deux choses. À de la mise en relation, que ce soit de la relation interne, parce que dans nos grandes maisons, ce n'est absolument pas possible de dire, il y a juste une direction d'innovation qui s'occupe justement ces sujets. Même si on a une définition plus restrictive, ça touche forcément à d'autres collègues, d'autres directions, plusieurs services, donc il y a un côté de mise en relation interne. Et de mise en relation externe, parce qu'on est très en lien avec un écosystème, avec des métiers, des structures, des acteurs économique et politique que pas grand monde ne connaît à l'hôpital. Donc on a quand même ce rôle de mise en relation, donc ça, c'est le premier axe.

Le deuxième axe du management, c'est de donner le bon cadre. Parce que voilà l'hôpital public, c'est quand même beaucoup de réglementation, beaucoup de règles, beaucoup de choses qu'il faut respecter, beaucoup de sens, mais qui ne sont pas très propices à l'innovation. Donc notre travail de management, c'est aussi de dire, le cadre est comme ça, mais comment je travaille avec et comment je fais en sorte que l'innovation fonctionne quand même et aboutit quand même, malgré on va dire, ou avec ce cadre.

Alors, en fait, l'histoire, c'est qu'il y a eu des aventures et des organisations qui ont un peu émerger toute seule, au CHU. Notamment l'extracteur d'innovations porté par des médecins, qui vise à aller dans les services, à identifier des idées et à aider nos professionnels, à créer un produit, une entreprise, ce qu'on appelle une innovation sortante. Donc on a comme ça des professionnels qui ont fabriqué, inventé, monté des entreprises et créé des choses.

On avait structuré aussi un hub innovation qui vise à être plutôt sur de l'innovation entrante. Donc ce sont les entreprises qui ont besoin de travailler avec nous, qui n'ont pas trouvé tout seul la porte d'entrée du CHU, parce que souvent, ils y arrivent. Ils arrivent déjà avec des médecins ou avec des partenaires internes, mais des fois, ils n’y arrivent pas. Donc ce hub, c’était ce temps de rencontre.

On avait aussi de gros projets, mais on y reviendra peut-être, pour structurer l'innovation sur du numérique, sur de la biologie santé, etc.

C'est des choses qu'on accompagnés, nous, à la direction de la recherche. Et depuis une grosse année, on s'est dit bon, ça prend quand même des proportions, une dynamique et une complexité telle, qu'il faut quand même qu'on structure en face la direction de l'innovation, au sens services administratifs support. Donc on est encore en train, on n'est pas complètement au bout, mais de vraiment structurer la direction pour accompagner, ces initiatives qui sont venues du terrain toutes seules, qui me semblait le mieux. Je préfère placer la direction de l'innovation après, sur le contenu qu'avoir pensé en direction de l'innovation, finalement son contenu. Donc on l’a plutôt pensé dans ce sens et on est encore en train de se structurer, puisque j'ai, en gros, beaucoup de profils de juristes chargés de valorisation, de chef de projets. Mais il faut que je structure un peu mieux et que j’organise un peu mieux pour accompagner tous ces projets d'innovation.

Ils sont encore en train d'essayer de bien comprendre comment, parce que je suis un peu en train de casser justement l'organisation et de structurer plutôt des équipes projets autour de gros axe. Puisque, voilà, nos gros projets d'innovation sur le numérique, sur la biologie, etc., sont en train de structurer des axes. Je suis en train de mettre plutôt des équipes projets, juristes, chef de projets, etc., autour d'axes. Plutôt que la logique que j'avais avant, mon équipe de juristes, mon équipe de chef de projets, mon équipe de gestionnaires. Donc ça donne du sens, je pense, mais ils sont en train de se l'approprier, ça casse un peu les codes.

Je pense que ça donne du sens. C'est-à-dire qu'un juriste qui fait du contrat, c'est super, mais je pense que l'avoir mis autour des porteurs de projets sur le numérique que ce soit et ERIOS (Espace de Recherche et d'Intégration des Outils Numériques en Santé), l'entrepôt de données de santé. Être au service finalement de vrais projets de développements, déjà ça les spécialise parce que quand même, au final, ça fait des contrats avec une approche sur l'aspect donné ou sur l'aspect de thématiques particulières. Et puis ça leur donne du sens, d'avoir aussi les porteurs médicaux auxquels ils sont rattachés finalement et auprès de qui ils sont en conseil. Je pense que c'est quelque part plus stimulant à mon avis, dans leur exercice professionnel.

Alors complètement. Alors, il y a des choses différentes. C'est-à-dire qu'on se rend compte, puisque je gère le pôle recherche et l'innovation, donc j'ai une collègue qui fait la recherche, et moi, j'ai pris l'innovation. On a des sujets très communs. Il y a aussi des fois, on ne parle pas du tout la même chose, donc voilà, mais quand même dans le parcours de création d'une innovation, il y a certaines innovations qui ont à un moment donné un passage sur la recherche. Au sens où nous on a mis derrière la recherche finalement quand même des études cliniques et des essais cliniques avec des patients. Donc c'est vrai que certaines innovations que moi, j'appelle peut-être de manière maladroite de la low innovation, c'est-à-dire un truc tout bête, une utilisation, un usage qu'une secrétaire médicale peut avoir pensé dans son exercice professionnel. Là, on ne va pas faire d'essais cliniques. Il n'y a pas une approche de recherche clinique, par contre sur des dispositifs médicaux ou des choses plus de technologie santé, là, bien évidemment, le lien avec la recherche et est évident à un moment donné.

Donc ça dépend finalement des types d'innovations. On peut avoir des liens et un continuum avec la recherche ou pas. Donc il y a quand même beaucoup d'innovations qui se pense aussi sans la recherche.

Je pense qu'on a un objectif d'accélération. C'est-à-dire en mettant une vraiment une équipe dédiée auprès d’axe. Il faudrait être plus réactif dans la connaissance de l'écosystème, la connaissance des industriels, la contractualisation, le suivie des projets. Voilà, au bout d’un moment, quand même, ça fait des équipes qui connaissent mieux les thématiques.

Et la structuration, c'est aussi ce sécurisé quand même. C'est-à-dire qu'il faut qu'on arrive à mieux connaître un certain nombre de réglementations, pour encore une fois, bien les appliquer, les adapter, voilà les intégrer dans nos démarches d'innovation. Donc il y a ce côté quand même de professionnalisation qui est important pour moi.

Donc, moi, je suis rattachée directement au directeur général pour l'ensemble de l'activité. Avec des liens réguliers et cadrés. J'ai même envie de dire presque des liens très quotidien quasiment, avec lui, parce qu'on est sur des projets d'envergure et de positionnement stratégique. Et ça, c'est un point qui est très important.

Le message de l'innovation tel qu'en plus, nous, on l'entend, à savoir le rôle du CHU dans du développement économique, qui est quand même une rupture dans nos missions, dans nos valeurs, peut-être pas dans nos valeurs, mais, en-tout-cas, dans ce que porte en général le service public. Il faut que ce soit porté au plus haut et c'est indispensable que le directeur général puisse porter ces messages.

Il faut qu'on soit très en lien avec cet écosystème-là. Moi, il y a cinq ans que je suis dans la direction de la recherche et l'innovation. Au début, j'ai travaillé en point à point avec les entreprises. On s'est complètement noyé. C'est-à-dire qu'il y a trop d'entreprises, trop de sollicitations, on n'était pas du tout réactif.

Et ça ne fait qu’un an et demi, deux ans, où je me suis vraiment dit, et c'est comme ça qu'on a structuré notre hub innovation, il faut que je mette autour de la table des porteurs d'affaires, des pôles de compétitivité, les SATTs et l’agence de développement économique de la région. C'est à eux de nous porter, en fait, des projets et des demandes. De faire un peu le filtre, de faire le retour avec le monde économique. Parce que voilà, c'est leur métier, ils savent très bien faire et ça nous permet d'être plus efficaces de part et d'autre. C’est donc un travail très lié avec l'écosystème.

Et peut-être la spécificité, moi, je trouve qu'on a, et c'est ce qu'on a proposé à Montpellier, c'est un rôle d'accueil de l'écosystème aussi. C'est-à-dire que moi, je pense que l'innovation, on arrivera vraiment à la faire en santé, si on arrive à ouvrir encore plus que ce n'est le cas aujourd'hui, nos services à des partenaires. Alors académique, on sait faire, industriel, c'est plus compliqué. Les ressources sont à l'hôpital, les patients sont à l'hôpital, les professionnels sont à l'hôpital, ils ont du mal à sortir. Donc, le mieux c'est quand même qu'on fasse venir, les besoins et les demandeurs au plus près des services cliniques pour apporter des projets d'innovation. Je n'arrive pas à faire sortir mes médecins et je n'arrive pas à faire sortir les patients et les ressources biologiques. Ça fait très hospitalo centré, on nous l’a souvent reproché, mais malheureusement, c'est compliqué de ne pas faire in situ.

Et c'est vrai que sur le CHU de Montpellier, on a une vraie stratégie, et c'est monsieur Le Ludec qui la porte avec beaucoup de conviction et il vous l'a dit, son passage à Lille, il y a quelques années, a aussi guidé sa réflexion. On a écrit notre livre blanc architectural du CHU, pour les vingt ans à venir, avec la reconstruction d'un énorme bâtiment. Enfin un projet très ambitieux. Et en fait, il a pensé à chaque fois que ça a été possible, des espaces conséquents pour accueillir des partenaires industriels et académiques. Encore une fois, l'académique, on avait l'habitude, on a des laboratoires Inserm en nos mur depuis longtemps. Les industriels, ils venaient de temps en temps dans nos laboratoires pour un petit projet, etc. Là, on a un projet de 1200 mètres carrés, un autre de 1500 mètres carrés et un bâtiment entier sur les biothérapies. Donc, là, on a vraiment prévu de l'espace et l'accueil d'entreprises en nos murs. Donc ça, c'est assez révolutionnaire, je pense, sur l'ouverture de l'établissement. Et pour moi, c'est une vraie clé de succès de nos collaborations public-privé et de la production d'innovation, du coup, en santé.

Alors j'ai une équipe d'une dizaine... Sur l'innovation parce que le pôle recherche et innovation est bien plus important. Sur la direction de l'innovation, elle-même, une dizaine de personnes, dont principalement des profils de juristes et de chef de projet.

J'ai bénéficié historiquement de pas mal de plateformes de recherche, qu’on avait déjà structurées, donc ces personnels-là, aussi que je remobilise sur des projets d'innovation. Pour cette équipe, on panache en fait les ressources. On a, à la fois, des dotations que touche l'établissement, qu'on flèche sur l'innovation. On a l'investissement que met l'établissement, on a un gros plan tremplins recherche, recherche et innovation, parce que ces cinq millions d'euros par an qu'on met pour soutenir nos équipes initialement de recherche, mais du coup d'innovations aussi. Et puis dans les contrats, qu'on passe avec les industriels ou les partenaires, et bien, on a des modèles économiques, où on finance aussi une partie des équipes support, parce qu’il y a besoin de ces équipes pour suivre les projets, contractualiser, assurer le suivi, etc. Donc ça commence quand même à faire des enveloppes intéressantes pour structurer une équipe.

Non, ce n'est pas trop inspiré, on a un peu fait au feeling et beaucoup fait au besoin, en fait. Ce qui est plus compliqué quand même, pour mes équipes, c'est le reengineering un peu permanent, quoi. C'est-à-dire que, là, on a déposé de gros appels à projets, que ce soit celui de tiers-lieux d'expérimentation, l’appel à projets numériques. On a de gros financements qui arrivent sur la biothérapie, etc. On cale nos axes un peu aussi au fur et à mesure des projets qui arrivent. Ce qui n'est quand même pas le plus simple non plus pour les équipes. Voilà, donc on a plutôt fait pour répondre aux besoins qui étaient les nôtres, que vraiment chercher un modèle d'organisation interne.

Je pense que la structuration de l'innovation a apporté, quand même, une image du CHU, de son ouverture, des nouveaux liens qu'on a créés avec l'écosystème. Des gens comme les pôles de compétitivité, aujourd'hui, sont extrêmement content de travailler avec nous. Ils nous ont vraiment bien identifiés. On a aussi aujourd'hui, des partenaires, avec des gens comme la DRESS, les représentants en région du ministère de l'Economie et des Finances. Moi, il y a encore deux ans, je travaillais beaucoup avec le ministère de la Santé et celui de l'Enseignement supérieur et de la recherche. Aujourd'hui, on est identifié et on travaille avec des interlocuteurs qui n'étaient pas les nôtres jusque-là. Je pense que ça, c'est important pour montrer ce qui se passe, quand même, dans le CHU et la dynamique de l'établissement.

La mise en œuvre de gros projets, c'est-à-dire que là, on a vraiment tenu des projets de grosse envergure. On est encore en train de déposer aussi des projets de RHU, que j'espère voir aboutir. Donc après, il y a vraiment, maintenant, des phases opérationnelles concrètes qui sont devant nous. On va rentrer dans le dur sur certains dossiers, on va dire.

Je pense que le côté écosystème, quand même l'innovation, on touche après à des sujets qui ne sont pas clairement l'ADN du CHU au départ. Quand même des développements économiques, des business modèles, etc., on sait en faire, mais l'activité académique d'un hôpital et du soin, donc savoir s'entourer et travailler avec l'écosystème, savoir être conseillé par des juristes en droit des sociétés, par des cabinets, quand même, qui connaissent certains montages financiers. Alors pas pour tous, mais quand on commence à être sur des choses d'envergure et des négociations avec des grosses entreprises, c'est aussi prudent et nécessaire qu'on s'appuie sur des expertises extérieures.

C'est vrai que c’est une question difficile. Qu'est-ce qu'on ferait différemment ? Qu'est-ce qu'on ferait différemment ? Je ne sais pas ce qu’on ferait différemment, je ne sais pas.

L'aspect, peut-être, conseil encore plus fortement. C'est-à-dire que là, je me rends compte. Aujourd'hui, on prend des conseils complémentaires sur certaines structurations dans les startups, dans les entreprises, qui arrivent peut-être tardivement. Ça, je pense que oui, ça, c'est le bon conseil. C'est que quand, notamment sur les prises de participations, par exemple. Quand on est au début de l'aventure, que les entreprises ont beaucoup besoin des établissements de santé, qu'on ouvre beaucoup de portes, qu'on sécurise beaucoup de choses. C'est le bon moment pour négocier la place de l'établissement de santé dans les pactes d'actionnaires, dans l'organisation de la structure. Parce que, quand après, il y a des levées de fonds, et notre métier, ce n'est pas quand même faire des apports financiers conséquents, on peut être facilement noyer dans les entreprises. Donc, voilà, la négociation initiale, bien accompagnée par des cabinets, s'il faut, est très importante pour garder la main dès le départ.

Je crois assez qu'on a un rôle en tant que CHU, de participer à un développement économique pertinent. On l'a fait beaucoup en recherche clinique sur les médicaments, les dispositifs médicaux arrivent. Sur le numérique, sur d'autres outils, il faut que nos professionnels comprennent que pour avoir des bons outils, des bons produits demain pour eux et pour nos patients, on a un rôle à jouer en termes de validation, de méthodologie, de co-développement. Donc ça, c'est un point vraiment important de dire, on a cette mission de donner les clés pour avoir un développement économique pertinent.

Alors ça m'apporte et ça m'a apporté quand même beaucoup de fraîcheur, parce qu'on touche des sujets assez géniaux, assez inventifs. Et j'ai le plaisir avec Monsieur Le Ludec d’essayer de trouver des concepts, des organisations, des montages, une place d’un CHU... Qui sont voilà, c'est assez grisant de réfléchir à tout ça. Ça nous sort d'un quotidien hospitalier qui n'est pas toujours simple. Donc il y a un vrai plaisir de réfléchir sur ces sujets-là.