Les entretiensHospi'Up

Bonjour, je suis Thomas Le Ludec, directeur général du CHU de Montpellier. J'ai exercé dans plusieurs CHU en France, à Lille, à Lyon et ici à Montpellier. J'ai également exercé des fonctions de directeur de centre hospitalier en région parisienne, et j'ai fait quelques incursions dans le domaine de la régulation sanitaire, à la Haute autorité de santé et à l'Agence régionale de l'hospitalisation du Languedoc-Roussillon à la fin des années 90.

La définition de l'innovation que je pourrais vous proposer, c'est l'invention de nouveaux procédés. Donc, ce sont à la fois des techniques, mais aussi des savoir-faire, qui sont d'abord utiles, à qui ? Utiles au patient et utiles aux professionnels de santé. L'innovation, c'est à la fois rechercher l'amélioration continue d'une qualité, d'un service rendu. C'est aussi avoir une rigueur d'évaluation qui permette de dire oui, c'est plus utile ce que l'on va faire demain que ce que l'on faisait hier ou avant-hier.

Alors le management de l'innovation, c'est pour moi créer les conditions favorables à des créations différentes. Alors que les conditions favorables, quelles sont-elles ? C'est promouvoir des profils de compétences différents, des gens qui pensent interdisciplinarité, interprofessionnalité et qui se posent des questions, parfois de manière décalée. Donc, c'est leur donner des espaces d'expression, comme par exemple l'extracteur d'innovation que nous avons créée en 2016 au CHU de Montpellier. C'est leur donner aussi les moyens de cette expression, par des programmes de recherche et d'innovation en commun avec des industriels. C'est une manière de voir l'hôpital pour créer de l'attractivité par la créativité.

Alors nous avons voulu profiter d'une dynamique recherche extrêmement forte au CHU de Montpellier, depuis de nombreuses années, en la prolongeant, en créant une identité innovation, que je considère comme différentes, mais complémentaires des travaux de recherche. Et les raisons profondes, c'est que l'innovation mobilise des acteurs un peu différents, qui peuvent être des gens qui ne sont pas des chercheurs professionnels, mais qui peuvent être des gens qui se pose un certain nombre de questions.

Et, il y a aussi e des activités de support qui sont différentes à mettre en œuvre pour appuyer les initiatives. Donc, les raisons profondes, c'est d'abord aider. On retrouve cette notion de créer des conditions favorables à l'innovation. Donc comment on a fait, et bien ce qu'on a fait, c'est qu’on a identifié les meilleures compétences, qui pouvaient être présentes au CHU ou en allant les chercher ailleurs pour les rassembler au sein de notre direction de la recherche et l'innovation. Et nous avons plusieurs outils plateformes qui sont à leurs côtés. Pour pouvoir travailler dans cette direction.

Alors je crois que dans les éléments déclencheurs, ils sont multiples. Ça peut être un appel à projets. Ça peut être également une idée, qui est née. Notamment, nous avons quelques enseignants ici qui ont créé des entreprises, des startups et qui ont une expérience dans ce domaine, qui se sont dit, mais finalement, c'est vrai que ce n'est pas notre métier d'être créateur d'entreprise, mais c'est notre métier de nous poser des questions innovantes. Et, aller chercher l'idée à la racine, au milieu des professionnels, ça a été une très forte mobilisation, pour nous. C'est une motivation parce que quelqu'un qui adhère à l'innovation, c'est quelqu'un qui adhèrent à cette idée d'être intra-entrepreneur et c'était ça une des motivations. Et je trouvais que l'attractivité des personnels hospitaliers pour l'hôpital passait aussi par la réalisation de projets individuels qui servaient le collectif.

Alors, j'ai trouvé beaucoup d'enthousiasme, parce que quand on a par exemple créé l'extracteur d'innovation, dès la première année, on a identifié une quarantaine de potentiel créateur de projets. On les a évalués et ce qui a été intéressant, c'est que cet extracteur, il disait oui, mais il disait non aussi. Il disait même souvent non, on peut faire autrement et on réoriente votre projet et on ne rentre pas dans la logique de l'extracteur d'innovation. Mais ce qu'ils ont apprécié, c'est d'avoir un accompagnement, d'avoir des conseils, d'avoir des ingénieurs qui travaillaient avec nous, qui viennent d'écoles environnantes, pour étudier la preuve de concept et voir si on peut passer d'une idée à une réalisation possible, voire à une création d'entreprise.

Alors, nous nous sommes inspirés de modèles qui existent parfois depuis très longtemps depuis des décennies. Puisque les clusters, à la fois académiques et industriels, sont nés plutôt à la fin du 19ème siècle, dans la vallée du Rhin, entre Fribourg et Strasbourg, toutes ces villes qui sont dans cette zone-là, mais qui sont nées aussi, à peu près de manière contemporaine aux Etats Unis.

Cette rencontre entre l'industrie et l'hôpital, elle est très présente dans ce type de pays, et ça va jusqu'à la conception de filiales, de gestion des brevets et de gestion de l'innovation. Et je trouvais extrêmement intéressant d'aller dans cette direction-là. Puisque je considère que l'un des chaînons manquant de l'ordonnance de 58, c'est de nous confier une mission de valorisation économique, de création économique aux côtés des industriels.

Et pour moi, c'est une motivation très profonde, très ancienne aussi, puisque j'avais rencontré cette ambition, notamment au CHU de Lille, au début de ma carrière, avec le programme Eurasanté.

Nécessairement, ça me paraît exclusif, parce que parfois, vous avez des innovations de ruptures qui naissent à côté de l'activité de recherche de l'établissement, qui peuvent provenir d'organismes qui lui sont totalement extérieurs. Alors si on élargit le spectre en dehors du CHU, oui, je crois que nécessairement peut être juste, puisqu’il peut y avoir une rencontre entre différents acteurs, qui sont présents, soit ici à Montpellier, soit à l'extérieur. Mais il faut bien qu'il y ait une production de connaissances pour qu'il y ait une innovation. Je ne crois pas qu'aujourd'hui, on puisse imaginer ce qui a existé dans les siècles passés, c'est-à-dire un inventeur génial, dans son coin. C'est la plupart du temps un foisonnement de connaissances qui conduit à un moment, à une idée et à la création d'une activité de recherche, puis une création innovante.

Alors, l'objectif que j'ai fixé à ces nouvelles organisations, je peux les résumer en trois. La première chose, c'est de me donner les meilleurs conseils et les meilleures orientations pour soutenir ou non un projet. La deuxième orientation, c’est de concourir à l'appui évidemment des professionnels et nous détecter des projets le plus rapidement possible. Et qui puissent alimenter l'autre objectif, le troisième objectif, c'est de participer à une dynamique qu’à Montpellier, on appelle MedVallée. C'est-à-dire de pouvoir conduire des projets de fertilisation croisée entre l'académique, le soin et l'industriel. Dans un cadre qui nous fédère avec l'université de Montpellier, avec les EPST avec ces industriels présents ou non dans l'écosystème Montpelliérain. Et ce troisième objectif prend un relief tout particulier, en ce moment à Montpellier, puisque nous avons tenu les premières assises, MedVallée, lundi dernier au Corum à Montpellier, où il y avait 700 personnes présentes.

Alors le pôle recherche et innovation m'est directement rattaché. J'ai le plaisir de rencontrer les directions de ce pôle très régulièrement, plusieurs fois par mois, et autant que de besoin. Donc ce positionnement hiérarchique auprès du directeur général me paraît essentiel parce que c'est la marque d'un engagement personnel de la direction générale pour soutenir la recherche et l'innovation.

Et il est vrai que vis-à-vis de nos interlocuteurs internes, comme nos partenaires à l'extérieur du CHU, le fait que chacun sache que le directeur général est impliqué dans les projets de recherche d'innovation change le regard et le niveau de crédibilité que l'institution peut avoir et que nos équipes peuvent avoir pour aller décrocher les appels d'offres ou décrocher des plans de financement.

Alors, le rôle d'un établissement de santé dans son écosystème économique, c'est d'aller vers. D'être à la rencontre de ceux qui favorisent la création économique. Ça peut être la société d'accélération de transfert technologique, par exemple, AXLR de Montpellier, qui est extrêmement dynamique et dont nous sommes actionnaires depuis cette année. Je suis membre du conseil d'administration de la SATT. Et ça nous permet d'échanger sur les différentes dynamiques du territoire en termes de création d'entreprises dans différents domaines d'ailleurs. Et parfois, il peut y avoir des fertilisations croisées qui nous intéresse. Être dans son écosystème, c'est aussi contribuer à son animation. Je prends un exemple concret, nous avons un centre de recherche en innovation biologie santé, qui va prendre son essor fin 2024 dans le nouveau site unique de biologie du CHU. Pour conduire l'implantation d'entreprises dans des 1100 mètres carrés utiles qui seront dévolus à la recherche-développement. Nous avons conduit une réflexion avec plusieurs industriels et nous avons un système de gouvernance partagée pour d'abord lancer un appel à manifestation d'intérêt et ensuite pour choisir des entreprises qui seront nos partenaires de ce centre régional d'innovation en biologie santé.

Donc la présence du CHU dans différents lieux de réflexion économique, me paraît essentielle, mais toujours avec un axe qui est un axe académique, c'est-à-dire le sérieux de la recherche et le respect des bonnes pratiques de la recherche clinique sur laquelle nous ne devons pas transiger pour assurer notre crédibilité. Et ça, je le dis, très souvent à nos partenaires industriels. Nous serons avec eux, mais nous attendons aussi qu'ils soient avec nous dans cette éthique de la recherche.

Alors l'impact dans notre établissement, c’est d'abord de sensibiliser toute une commission autour de la recherche et l'innovation. D'avoir des gens qui manifestent leur intérêt et donc nous avons un certain nombre de personnels hospitalo-universitaires, ou non d'ailleurs, qui lèvent le doigt pour dire moi, j'ai des projets à vous proposer. Il y a ceux qui ne lèvent pas le doigt aussi. C'est-à-dire que nous voyons qu'ils ont un potentiel de création extrêmement important et nous les mettons sur le chemin de l'innovation. Je pense particulièrement à un médecin, avec lequel on travaille depuis des années et des années sur la question des usages en matière numérique. Et nous avons construit, peu à peu, d'abord une compétence et ensuite une envie de créer un centre de recherche et développement dans le domaine des usages du numérique en santé. Et nous avons d'ailleurs développé cette plateforme, qu'on appelle et Erioz. Nous avons obtenu un financement substantiel de la BPI au mois d'avril, 3,6 millions d’euros et on a une dynamique extrêmement intéressante. Et je dirais que l'envie grandit et on l'a vu, à l'université de Montpellier, la faculté de médecine de Montpellier, nous a emboîté le pas, sur un programme de formation numérique en santé, l'université numérique en santé. Et là aussi, cette semaine, nous avons appris qu'il y avait un financement de 4,5 millions d'euros qui avaient été dégagés en répondant à un appel d'offres. Et les deux projets vont se potentialiser merveilleusement et on est en train de déposer un troisième. Donc, je pense que la réceptivité est forte, elle est très forte, d'autant plus qu'il y a une base très intéressante à Montpellier, à savoir que le ratio de production scientifique par praticien hospitalier très élevé au CHU de Montpellier.

Ce qui a le plus évolué, c'est très clairement l'impact d'une politique publique définie localement par la métropole de Montpellier, à savoir le programme MedVallée. Nous étions loin d'imaginer en 2018 que d'investir dans une startup, allait nous conduire à imaginer un projet industriel et économique à l'intérieur du CHU, avec une construction que pour la biothérapie, qui ouvrira ses portes en 2025. Et je dirais que ce qui est le plus frappant, c'est que notre ambition n'a fait que croître. Et à force de repousser, si je puis dire, les frontières de la réflexion, on arrive aujourd'hui à 4 projets clé MedVallée et qui représentent à chaque fois énormément de ressources et ce que ça, pour le coup, c'était absolument imprévisible. En 2016, on est en 2022 donc six ans après, je trouve que c'est un délai court pour voir déjà une telle inflexion.

Alors si je devais donner un conseil, c'est qu’il faut rêver, mais pas trop.

Le deuxième conseil que je donnerais, c'est observer, écouter et sentir, et se donner le temps de sentir ce que je dirais, ce qui va faire l'envie de consacrer du temps et de l'argent à un projet. C'est ce que certains appellent chez nous au CHU de Montpellier, le modèle ETA. Ce n'est pas une organisation terroriste, c’est Envies, Temps, Argent. Donc je pense que la question de l'envie est essentielle. On ne forcera pas des gens qui n'ont pas envie de formaliser des projets, de consacrer du temps et du temps pour les réaliser, pour aller chercher de l'argent permettant de réaliser.

Donc, mes conseils, c'est ça. C'est le rêve, le réalisme, la réalisation, parce qu'en rester uniquement sur une déclaration d'intention, c'est la perte de crédibilité, en plus d'être la perte d'énergie.

Alors si je devais changer le braquet, je trouve déjà qu’on a beaucoup appuyé sur l'accélérateur. Donc, je mettrai davantage d'évaluation sur certains sujets. Je mettrai davantage d'évaluations peut-être extérieures, sur la manière dont on mobilise les données, par exemple. Parce que j'aurais souhaité, par exemple, aller plus vite sur l'entrepôt de données de santé. J'aurais peut-être imaginé mettre davantage d'évaluation sur notre tremplin recherche, parce que je crois que plus on mesure ce que l'on fait, plus on améliore l'impact, parce que, comme le disent les sociologues, un système observé change sa pratique. Donc je ferai plus d'évaluation.

Alors le meilleur argument pour la mise en place d'une organisation dédiée pour l'innovation, c'est le suivant. C'est qu'une organisation qui ne pense pas sa recherche-développement et son innovation est condamnée, à plus ou moins brève échéance, parce que les autres organisations, elles bougent. Et notre environnement, c'est ce qui nous fait bouger en premier. Donc, je vous dirais, innover ou stagner, moi, je préfère innover.

Alors, les innovateurs ont besoin d'être accompagnés parce qu’on est innovant, la plupart du temps, parce qu'on a une idée dans son champ de métier. Mais cette idée pour qu'elle passe à une phase d'industrialisation, et même avant de preuve de concept et en aval de commercialisation, ça suppose la mobilisation d'autres métiers.

Ça suppose aussi d'avoir des conseils avisés pour protéger son invention, des conseils avisés pour taper aux bonnes portes, pour obtenir des tours de table financier. On est en général un bon artisan dans son domaine. En revanche, quand il faut passer à un autre stade du développement, il faut aller chercher les bonnes compétences. Donc accompagner les innovateurs me paraît indispensable.

Alors mieux innover suppose d'avoir la masse critique en termes de plateau technique. Des plateaux techniques de biologie, des plateaux techniques d'imagerie, des plateaux techniques de haute volée sur le plan technologique. Par exemple, au CHU de Montpellier, nous avons une des plus performantes plateformes de protéomique en Europe. Avoir ce type de dispositif, c'est clairement offrir nos chercheurs, mais également aux industriels qui travaillent avec eux, leur offrir vraiment des atouts majeurs. Donc la partie plateau technique me paraît essentielle. Le deuxième élément essentiel, c'est d'avoir une masse critique d'activité suffisante et suffisamment diversifiée pour qu'un chercheur puisse conduire une étude, un protocole de manière multidisciplinaire. Ça suppose également d'avoir une pharmacie à usage intérieur capable de conduire des essais, d'avoir les ressources pour les conduire. Donc, l'aspect plateau technique, l'aspect compétences est le point-clé. Ce sont les points clés pour accompagner les chercheurs, les innovateurs.

L'autre point-clé, c’est aussi l'accompagnement par une direction de la recherche et l'innovation pour monter des projets européens, pour aller chercher des fonds là où ils peuvent être présents et qui peuvent être des fonds industriels évidemment.

Et puis alors peut-être que pour aller plus loin et pour que la recherche française brille davantage faudrait-il imaginer d'autres manières de faire, mais là, on est sur des débats qui sont plus des débats réglementaires ou statutaires. Comment conduire des achats innovants lorsque l’on est dans le cadre de la commande publique ? Comment recruter les meilleurs alors que nous avons des statuts qui sont ceux de la fonction publique ? Ce sont des questions qu'il faut se poser et je pense que ce sont des questions qui peuvent, dans leurs conséquences et dans leur réponse, aller très loin y compris dans une réflexion sur peut-être, une vision par filiale de la recherche clinique de nos CHU. De telle sorte que nous puissions avoir davantage d'agilité, celle, en-tout-cas, que les opérateurs privés peuvent avoir.

Alors il y a deux manières de voir la question des verrous. Soit on le voit uniquement par des mesures très ponctuelles. Soit on essaye de se poser et de se mettre autour d'une table avec les acteurs concernés, pour voir quelles sont les réformes systémiques qui nous permettraient d'aller plus loin.

Qu'est-ce que je veux dire par là ? Quand je parle de statut de la fonction publique, quand je parle de commandes publiques, tout ça doit pouvoir être interrogé, parce que, là aussi, il faut évaluer la pertinence des outils dont on dispose. Aujourd'hui, vous avez un statut de la fonction publique qui parfois reconnaît très mal les carrières passées, l'expérience, la valorisation d'une expérience passée. Donc, on applique des critères du 20ème siècle à un marché du travail où les gens vont et viennent entre différentes expériences. Je pense que ça, ça doit être interrogé et je pense que c'est un verrou à recruter les bonnes compétences et à se donner de l'agilité. C'est un verrou.

Qu'est-ce que je veux dire, aussi, par mettre les acteurs autour de la table ? Je crois qu'il faut regarder aussi lucidement le fait que tout le monde ne peut pas être dans un écosystème innovant. Et comme je l'ai dit tout à l'heure, il faut atteindre une masse critique assez considérable. Et que nous sommes déjà petits, même nous CHU de Montpellier. Donc, pour pouvoir atteindre cette masse critique et donner, redonner des couleurs à la fois la recherche, l'innovation française et à l'industrialisation française, il faut se regrouper. Et je pense qu'un des principaux verrous, c’est de regarder, je dirai à une échelle qui est une échelle trop petite, et donc je pense que les réseaux de CHU sont aussi une manière de surmonter un certain nombre de nos verrous.

Alors personnellement, l'aventure innovation et recherche m'apporte énormément, c’est de l'oxygène. C'est de l'oxygène parce qu'on entrevoit le futur. C'est de l'oxygène parce qu'on rencontre des gens incroyables. On rencontre des gens qui croient en l'avenir. Et dans un monde où beaucoup s'interrogent, voire même sont dans une logique régressive, et bien, c'est une bouffée d'espoir et c'est un moteur.