Le GuidePartie Etablissements

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Cher hospitalier, bienvenue dans le Guide Hospi'Up ! En parcourant cette page, vous en apprendrez plus sur les startups et leur écosystème, leurs valeurs et ce qu'elles pensent des établissements de santé. Ensuite, vous découvrirez comment identifier les bonnes startups et collaborer au mieux avec. Enfin, vous approfondirez vos connaissances sur le management de l'innovation externe et sur l'accompagnement de solutions innovantes dans les établissements de santé. Bonne lecture !

Comprendre les startups et leur écosystème

Une startup, qu'est-ce que c'est ?

Sur un plan purement administratif, une startup est une petite entreprise dont le statut juridique correspond généralement à celui de Société par Actions Simplifiées (SAS). Mais une startup ne peut pas être considérée comme une entreprise classique, car elle n'a pas le même fonctionnement, la même dynamique ou les mêmes objectifs.

La définition la plus communément acceptée pour décrire ce que sont les startups est celle qui a été donnée par Steve Blank, un entrepreneur de la Silicon Valley :

« Une startup est une organisation temporaire à la recherche d'un business model industrialisable, rentable et permettant la croissance ».

Comme le suppose cette définition, l'anglicisme startup, qui signifie littéralement « entreprise qui démarre », n'est pas utilisé pour désigner l'ensemble des nouvelles entreprises, mais seulement les nouvelles entreprises qui proposent des solutions innovantes. On peut ainsi résumer cette différence de la manière suivante : une entreprise « classique » s'organise pour exécuter et optimiser un modèle économique qui fonctionne, alors qu'une startup s'organise pour en trouver un.

Puisque la startup n'est pas une finalité en soi, mais plutôt un état transitoire, trois possibilités d'avenir s'offrent à elle :

  • La startup trouve le modèle économique adapté à la solution qu'elle propose, elle peut alors se pérenniser et grandir par elle-même.
  • La startup trouve le modèle économique adapté à la solution qu'elle propose ou elle est extrêmement prometteuse, elle peut alors faire l'objet d'un rachat par une autre entreprise qui assurera alors la commercialisation de sa solution.
  • La startup n'arrive pas à trouver le bon modèle économique pour atteindre la rentabilité, elle épuise toutes ses ressources et disparaît.

Voici quelques statistiques, issues de notre enquête, à propos des startups et de leur relation avec les établissements de santé :

66%
des startups ont déjà travaillé avec un centre hospitalier
60%
des startups ont moins de 5 ans
63%
des startups ont moins de 10 employés
45%
des startups ont un chiffre d'affaires inférieur à 100 000 €
70%
des startups ne sont pas disponibles en centrales d'achats
60%
des startups ont rencontré des difficultés à travailler avec un centre hospitalier
50%
des startups ont pris contact avec l'établissement via un médecin
45%
des startups ont pris contact avec l'établissement via une direction

* Enquête réalisée auprès de 120 startups

Les spécificités de la startup

Une startup possède trois spécificités qui la différencient d'une entreprise « classique », certaines étant avantageuses et d'autres contraignantes. Cela implique d'aborder différemment les collaborations, car la relation sera plus complexe et plus engageante qu'habituellement. Pour faciliter la mise en place et le bon déroulement d'une collaboration avec une startup, il est important de connaître ces spécificités :

Une organisation dédiée à sa solution

Solution centrée Satisfaction client Compétences spécialisées

Détail

Avec une forte capacité et volonté d'adaptation

Solution évolutive Attentes utilisateurs Apprentissage continu Pivot

Détail

Mais nécessitant des résultats rapides

Fragilité économique Besoin de réferénces Rapidité d'exécution

Détail

Remarque : A première vue, tout semble opposer les établissements de santé et les startups, cependant, comme nous avons pu l'observer durant la période d'urgence causée par l'épidémie de SRAS-Cov2, les startups peuvent être des alliées de choix lorsqu'il s'agit de développer des solutions dans un laps de temps relativement court. Ainsi, pour un établissement souhaitant développer un projet innovant et obtenir des résultats rapides, un partenariat avec une startup peut s'avérer extrêmement intéressant.

L'écosystème des startups

La plupart du temps, une startup est créée par un petit groupe de personnes ne possédant pas toutes les connaissances et compétences nécessaires à la gestion complète de leur entreprise (management, R&D, finance, marketing, communication, production/qualité, affaires juridiques, etc.). Cependant, il existe aujourd'hui un écosystème bien organisé pour les accompagner durant les différentes étapes de leur développement :

Les incubateurs de startups

De l'idée à l'entreprise Hébergement Expertise Accompagnement Formation Collaboration

Détail

Les accélérateurs de startups

Développement économique Mentorat Mise en réseau Accompagnement Aide à la levée de fonds

Détail

Les programmes corporates

Incubation ou Accélération Collaboration entreprise-startup Programme spécialisé Catalogue de l'entreprise

Détail

Les valeurs des startuppers

Une collaboration réussie dépend de trois facteurs : des pratiques interopérables, des objectifs complémentaires et des valeurs communes. Les startups en santé possèdent des valeurs dont certaines sont communes à celles des établissements publics de santé. Afin de les identifier, nous avons réalisé un sondage auprès de 120 d'entre-elles, dont voici le résultat :

En plus d'être essentiel dans la mise en place d'une collaboration, le facteur « valeur » donne des indices sur l'éthique et les pratiques de travail d'une startup. Autrement dit, les valeurs d'une startup vous renseigneront sur votre capacité à travailler ensemble.

Quelle est l'image des établissements auprès des startups

Bien que la taille, la culture, le fonctionnement et les objectifs des startups soient très souvent antinomiques avec ceux des établissements de santé, de plus en plus de startups travaillent avec ces derniers.

Nous avons réalisé un sondage auprès de 120 startups, de petite ou moyenne taille, proposant une multitude de services ou de solutions différentes et réparties sur l'ensemble du territoire, pour comprendre comment étaient perçus les établissements de santé et déterminer quelles pourraient être les clés d'une collaboration réussite.

Voici une liste non-exhaustive des caractéristiques que les startups perçoivent chez les établissements de santé :

Positif
  1. Savoir-faire
  2. Connaissance des usages
  3. Expertise métier
Négatif
  1. Structure complexe et trop hiérarchisée
  2. Multitude d'interlocuteurs qui ne partagent pas toujours le même avis
  3. Forte inertie dans la prise de décision
  4. Réticence au changement
  5. Faible budget dédié à l'innovation

De cette perception, un certain nombre de craintes, justifiées ou non, peuvent être suscitées chez la startup sur le point d'engager une collaboration avec un établissement de santé. En comprenant et en anticipant les craintes de la startup, il sera plus facile pour l'établissement de piloter leur collaboration et pousser la startup à être encore plus investie dans le partenariat.

Trouver la bonne startup

Toutes les startups sont différentes et ne se valent pas, on peut tout de même les regrouper en trois catégories :

  • Les bonnes startups invisibles, qui travaillent activement à l'amélioration de leur solution, mais qui ont souvent peu de temps pour communiquer et se faire connaître.
  • À l'inverse, les mauvaises startups trop visibles, qui passent leur temps à communiquer et proposent une solution moins satisfaisante que la promesse exprimée.
  • Enfin, les bonnes startups visibles, qui travaillent activement à l'amélioration de leur solution, qui ont déjà plusieurs succès à leur actif et qui savent communiquer et donc le faire savoir.

La dichotomie entre qualité et visibilité génère deux problèmes :

  1. Détecter les startups d'intérêts. Pour résoudre ce premier problème, le Fonds FHF Recherche & Innovation a mis en place, à l'occasion de ce guide, une base de données pour recenser toutes les innovations du secteur. Pour accéder à cette base de données, cliquez ici.
  2. Evaluer correctement les propositions de valeur. Pour résoudre le second problème, il n'y a pas d'autre choix que de recevoir les startups et de commencer à les évaluer au travers de leur discours. Pour cette étape, nous vous proposons quelques clés de décryptage en réponse aux discours de certaines startups :
Points d'alertes
Clés de décryptage et questions à poser

Un discours avec beaucoup de « buzz words » et parlant surtout de technologies innovantes.

Un discours centré sur les technologies est le reflet d'une startup qui n'a pas trouvé d'usage à son invention.

Il est important de différencier deux cas : l'invention utile à laquelle l'établissement a trouvé un usage et le gadget que l'on cherche à vous vendre à tout prix.

Dans le premier cas, une collaboration de type co-développement peut être envisagée. Dans le second cas, la startup peut être remerciée.

L'énumération de nombreux clients ou de partenaires de prestiges.

La mise en place d'une collaboration nécessite une confiance entre les différents acteurs. Pour gagner la confiance d'un établissement de santé, une startup évoquera souvent des organisations ayant déjà franchi le pas et dans lesquelles l'établissement se reconnaît.

Il est possible que certaines startups grossissent le trait et transforment le fait de travailler avec une personne d'un centre hospitalier, en le fait de collaborer avec le dit centre hospitalier.

Il est important d'éclaircir ce point, de connaître et de vérifier les modalités de collaborations réelles entre la startup et les organisations évoquées.

L'évocation d'experts et de leader d'opinions impliqués dans la startup.

Sur le même principe que les organisations partenaires ou clientes, sans même parler de la légitimité des experts évoqués, il est important de connaître l'implication réelle de ces derniers.

L'énumération de prix et de concours gagnés.

Il faut savoir que postuler à un concours ou à un prix prend du temps. Ce temps passé à concourir, n'est pas du temps passé à travailler sur la solution. Il faut également savoir que les remporter n'est pas forcément un gage de qualité (expertise réelle du jury, critères de notation non basés sur la qualité de la solution, faible temps d'évaluation du jury, etc.).

Il est important de corréler le nombre de prix et de concours remportés (temps passé) à l'effectif de la startup et à la maturité de sa solution. De plus, un prix ou un concours dont la qualité d'évaluation n'est pas connue, ne doit pas être considéré dans la prise de décision.

L'innovation technologique, l'intelligence artificielle et les données.

L'innovation naît de la rencontre d'un usage et d'une invention. Il y a donc derrière chaque innovation une expertise métier.

Dans le cadre des solutions d'intelligence artificielle, il y a également une expertise technologique. Cependant, on observe souvent une dévalorisation de l'expertise métier au dépens de la surévaluation des technologies. Or, les startups peuvent s'appuyer sur des technologies open-sources, accessibles à tous et disponibles gratuitement, alors que l'expertise métier, beaucoup plus rare est quant à elle beaucoup plus coûteuse. Par ailleurs, un algorithme d'intelligence artificielle est un algorithme générique qui se personnalise en fonction des données qu'il reçoit. Ainsi, le plus important n'est pas l'algorithme, mais le jeu de données d'entraînement.

Il est important de se renseigner sur les algorithmes utilisés (open-source ou « maison ») et, si une utilisation des données de l'établissement est nécessaire, d'évoquer un partage de propriété intellectuelle, car c'est ce dernier qui apporte la vraie valeur.

L'évocation de pseudo-facteurs de confiance (brevets, levées de fonds, labels, etc.)

Il se peut que la startup justifie la valeur de sa solution en évoquant des brevets ou en s'appuyant sur une levée de fonds réalisée. Or, il faut garder à l'esprit que ces arguments ne justifient en rien de la qualité d'une solution.

Un brevet est un élément juridique basé sur la nouveauté d'une invention. Il n'évalue en rien la qualité scientifique et/ou technologique de ce qui est déposé.

Une levée de fonds, quant à elle, sécurise financièrement une startup, elle garantit donc une certaine solidité économique. Cependant, les investisseurs derrière une levée de fonds n'ont pas forcément l'expertise métier pour garantir la pertinence et la qualité de la solution proposée.

Il est important de ne pas considérer ces éléments dans l'évaluation de la qualité et de la pertinence d'une solution, en revanche la levée apporte une certaine garantie économique et des perspectives de développement pour la startup.

L'un des moyens les plus sûr pour juger une startup reste probablement l'évaluation interne ou le retour d'expérience d'un autre établissement. Cependant, le succès d'une startup au sein d'un établissement ne garantit pas son succès dans un autre. Éventuellement, il permet de s'assurer de l'utilité d'une solution et d'appréhender son impact sur l'établissement.

Collaborer et négocier avec une startup

La startup ne doit pas être vue comme une entreprise classique. Bien souvent, elle a encore besoin de comprendre les usages des professionnels de santé pour améliorer et optimiser sa solution. Au travers de sa solution et de son savoir-faire, la startup peut apporter de l'efficience et participer à l'amélioration de l'attractivité de l'établissement.

Toute collaboration avec une startup doit être personnalisée, traitée au cas par cas en fonction de la maturité de la solution proposée. Il existe cependant plusieurs collaborations type pouvant être envisagées et négociées :

Le co-développement

Co-développement Idée Expertise Conception innovante

Détail

L'évaluation / validation

Test Prototypage Expertise Terrain Evaluation

Détail

L'étude médico-économique

Modèle economique Expertise Terrain Evaluation

Détail

L'achat de solution innovante

Achat Solution Service Négociation Achat public

Détail

Les bonnes pratiques de la négociation

Le succès d'une collaboration passe par une négociation réussie garantissant à chaque partenaire d'atteindre tout ou partie de leurs objectifs. Cependant, l'alignement des attentes et des intérêts n'est pas toujours au rendez-vous. Peu importe, il faut savoir faire des concessions pour saisir une opportunité. Découvrez quelques bonnes pratiques pour faciliter vos négociations :

Les bonnes pratiques
  • Chacun doit comprendre l'autre, notamment ses besoins et ses attentes.
  • Être clair dans sa démarche et indiquer ses propres attentes à son interlocuteur.
  • Mesurer l'importance et prioriser chaque contrepartie. Certains droits étant moins essentiels que d'autres, il est conseillé de faire certaines concessions afin de ne pas se retrouver dans une impasse.
  • Chaque avantage pour l'un doit avoir une contrepartie pour l'autre.
  • Garder à l'esprit le long terme, la « big picture » du projet. Ne pas s'engager dans des discussions acharnées pour des clauses qui n'ont pas d'impact sur le long terme.
  • Mettre en place un rétroplanning et ne pas terminer un échange sans avoir planifié le suivant ou la prochaine étape.
  • Privilégier l'action à des négociations interminables. Par exemple, il est inutile de se battre pour l'exploitation future de résultats encore incertains. Opter pour une ingénierie contractuelle évolutive.
  • Enfin, il est indispensable de se sentir à l'aise avec son deal.

Les bonnes pratiques de l'achat innovant

L'objectif final de toute innovation est d'être déployée et d'apporter des améliorations. Pour cela, il est indispensable, au-delà de l'expérimentation, d'acquérir et donc d'acheter cette innovation. Cependant, bien qu'innovante, une solution est soumise aux règles de la commande publique. Néanmoins, les solutions innovantes peuvent emprunter de nouveaux chemins, au travers de procédures dédiées à l'innovation. Afin de ne pas vous perdre dans les chemins de l'achat innovant, laissez-vous guider par l'outil ci-dessous.

Répondez aux questions et trouvez la procédure d'achat la mieux adaptée à votre besoin :

Question 1 : La solution nécessite-t-elle un codéveloppement ?

Vous avez décidé de mettre en place un partenariat de codéveloppement, entre un établissement de santé et une ou plusieurs entreprises, et l'établissement souhaite acquérir la future solution générée, sans procéder à une nouvelle mise en concurrence.

Partenariat d'innovation

Le partenariat d’innovation permet à l’acheteur de participer à un projet de recherche et développement avec une entreprise pour des produits, services ou travaux n’existant pas sur le marché, en ayant la possibilité, au terme du projet, d’en acquérir les résultats sans procéder à une nouvelle mise en concurrence.

Il est structuré en au moins deux phases correspondant à la R&D puis à l’acquisition, ces deux phases pouvant elles-mêmes être subdivisées en séances thématiques (technique, juridique, financière, etc.).

  • Pour chaque phase, sont définis les objectifs à atteindre, les moyens associés à mettre en œuvre ainsi que la rémunération associée.
  • À l’issue de chaque phase, l’acheteur décide de la poursuite ou non de l’exécution du partenariat avec une partie ou l’intégralité des partenaires.
  • La phase d’acquisition est mise en œuvre si le résultat correspond aux niveaux de performance et aux coûts maximums conclus en amont.
  • Le partenariat d’innovation n’est pas une procédure de marché public en soit. Selon le montant estimé de l’acquisition, le seuil applicable conduira à recourir au MAPA ou à la procédure avec négociation.

Dans quels cas recourir au partenariat d’innovation ?

  • Lorsqu’aucune solution ne pouvant satisfaire le besoin de l’acheteur n’existe sur le marché ;
  • Lorsque la valeur estimée des produits, services et travaux dont l’achat est envisagé n’est pas disproportionnée par rapport à l’investissement requis pour leur développement.
Conseils :

  • Structurer et tracer la démarche de sourcing pour démontrer qu’aucune solution existante n’est disponible sur le marché.
  • Constituer une équipe projet pluridisciplinaire composée d’experts du domaine concerné ou recourir à une assistance à maîtrise d’ouvrage.
  • Lors de la phase d’évaluation préalable, déterminer les composants du prix ainsi qu’un plafond de rémunération maximal.
    • Prévoir une formule de révision des prix pour ajuster le prix initial.
    • Prévoir des clauses de réexamen pour l’ajustement (raisonnable) de la rémunération à certaines étapes.
  • Mettre en place une gouvernance de projet pour piloter et suivre les contrats dans la durée en lien avec les prestataires pour :
    • Déterminer un planning général ainsi qu’un phasage adéquat.
    • Évaluer les résultats intermédiaires et ajuster le cas échéant la rémunération.
  • La détermination du prix et la répartition des droits de propriété intellectuelle doivent être prévues en amont.
Retour d'expérience :

Le partenariat pour l’automatisation du codage à l’AP-HP

Dans le cadre d’un projet d’automatisation du codage des séjours courts, l’APHP a lancé un partenariat d’innovation afin de co-construire une solution adaptée. Il s’agit d’une véritable démarche de recherche et développement, car les produits informatiques existants n’étaient pas adaptés à l’objectif de qualité du codage de ces séjours recherché. Le projet est piloté par le pôle d’intérêt commun achat de l’AP-HP.

Dans le cadre de ce partenariat, les entreprises sélectionnées devront démontrer leur savoir-faire en termes d’intelligence artificielle, tandis que l’AP-HP mettra à disposition, de manière encadrée et sécurisée, son entrepôt de données de santé ainsi que son expertise d’information médicale.

L’appel à candidatures a eu lieu en septembre 2019, pour un démarrage de la recherche et développement avec les partenaires sélectionnés en janvier 2020. Trois phases de développement ont été prévues jusqu’à fin 2021, pour un objectif d’acquisition finale et de mise en place de la solution adaptée en 2022-2023. 

Ressources supplémentaires :

Question 2 : Êtes-vous en mesure de démontrer le caractère innovant de la solution ?

Vous disposez d'éléments de propriété intellectuelle vous assurant de l'exclusivité d'une offre en réponse à un besoin.

Marché négocié

Le marché négocié fait référence à la procédure sans publicité ni mise en concurrence, qui peut être utilisée si elle satisfait une ou plusieurs conditions (critères non-cumulatifs) :

  • En raison de son montant : inférieur à 40 000 € HT (voir le marché gré à gré).
  • En raison de sa nature :
    • La solution est protégée par un droit d’exclusivité.
    • La solution est innovante et son montant inférieur à 100 000 € HT (voir l'achat innovant).
Ressources supplémentaires :

Question 3 : Quel est le coût d'acquisition de la solution ?

Dans le cadre d'un achat, combien coûte l'acquisition de la solution ? Dans le cadre d'un abonnement, quelle somme obtient-on en multipliant le coût annuel par la durée du contrat ? Dans le cadre d'un paiement à l'utilisation, quelle somme obtient-on en multipliant les prévisions d'utilisation sur la durée du contrat par le coût à l'utilisation ?

Marché gré à gré

Le marché gré à gré, ou sans publicité ni mise en concurrence préalable, peut être passé dans des cas spécifiques prévus par le code de la commande publique. Ce dernier distingue les marchés passés sans publicité ni mise en concurrence en raison de leur montant, de leur objet, ou en raison de la qualité de l’acheteur.

Le code de la commande publique distingue les cas des marchés gré à gré :

  • En raison de leur montant ou de leur objet :
    • La réponse à un besoin estimé inférieur à 40 000 € HT ;
    • Une urgence impérieuse ;
    • L'absence d'offre ou des offres inappropriées (voir le marché négocié) ;
    • Avec le ou l’un des lauréats d’un concours ;
    • Une prestation ne pouvant être fournie que par un opérateur économique déterminé ;
    • La réalisation de prestations similaires ;
    • Des livraisons complémentaires ou achats de matières premières cotées ;
    • Lors d'une cessation définitive d’activité ou certaines procédures prévues par le livre VI du code de commerce.
  • En raison de la qualité de l’acheteur en distinguant le cas des pouvoirs adjudicateurs et des entités adjudicatrices.
Ressources supplémentaires :

Achat innovant

L'expérimentation de dispense de procédure pour les marchés innovants initialement prévue pour une durée de trois ans (Décret n° 2018-1225 du 24 décembre 2018) a été pérennisée dans le code de la commande publique (Décret n° 2021-1634 du 13 décembre 2021). Ce dispositif permet de passer un marché sans publicité ni mise en concurrence préalables portant sur des travaux, fournitures ou services innovants dont la valeur estimée est inférieure à 100 000 euros hors taxes.

Au sens de ce texte, sont innovants les travaux, fournitures ou services nouveaux ou sensiblement améliorés. Le caractère innovant peut consister dans la mise en oeuvre de nouveaux procédés de production ou de construction, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou organisationnelle dans les pratiques, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de l'entreprise.

On retrouve dans cette définition les trois grandes catégories d'innovation, figurant notamment dans l'encadrement des aides d'État à la recherche, au développement et à l'innovation édicté par la Commission européenne : innovation de produit, innovation de procédé, innovation d'organisation. Cela exclut classiquement les changements ou améliorations mineurs, les accroissements de capacités de production ou de service obtenus par l'adjonction de systèmes de fabrication ou de systèmes logistiques qui sont très analogues à ceux déjà en usage, le simple remplacement ou l'extension de l'équipement, les changements découlant uniquement de variations du prix des facteurs, la production personnalisée, l'adaptation aux marchés locaux, les modifications saisonnières, régulières et autres changements cycliques et le commerce de produits nouveaux ou sensiblement améliorés.

Conseils :

Quand le besoin est supérieur à 100 000 € HT et qu’il est scindé en lots, l’acheteur peut recourir à cette procédure si le montant de chaque lot lié à l’Achat innovant est inférieur à 80 000 € HT ou si le montant du lot ou le montant cumulé de ces petits lots ne dépasse pas 20 % de la valeur totale estimée de tous les lots.

Marché à procédure adaptée (MAPA)

Le MAPA permet l’achat de fournitures et services d’un montant compris entre 40 000 € et 215 000 € HT. La procédure adaptée est moins restrictive et contraignante que la procédure formalisée, tant en documents supplémentaires à fournir qu’en termes de règles spécifiques réglementaires à suivre, notamment la publicité obligatoire exigée, les délais à respecter, etc.

Conseils :

  • Le plafond des procédures non formalisées incite les acheteurs à y recourir pour l’achat de solutions innovantes en petite quantité et / ou dans une logique d’expérimentation.
  • La justification du caractère innovant de l’achat doit être anticipée par l’acheteur dès la phase de sourcing, afin de démontrer la valeur ajoutée des solutions mises en concurrence.
  • En démontrant la valeur ajoutée de leur solution pour l’hôpital, les entreprises peuvent fournir à l’acheteur les moyens de justifier le caractère innovant de l’achat. 
Ressources supplémentaires :

Question 4 : Le besoin est-il clairement défini ?

Le besoin est clairement défini, il n'y a pas de nécessité à ce que le marché aide à définir une solution au travers du dialogue.

Dialogue compétitif

Le dialogue compétitif est une procédure restreinte par laquelle l'acheteur dialogue avec les candidats en vue de définir ou de développer une ou plusieurs solutions de nature à répondre à ses besoins.

  • L’acheteur public fait part de son besoin, de ses spécificités, de ses contraintes et de ses objectifs de performance dans l'avis de marché voire dans un programme fonctionnel ou un projet partiellement défini.
  • Le dialogue peut ensuite se lancer en plusieurs phases successives, avec chacun des candidats, afin de sélectionner la ou les offres les plus adaptées.
  • Lorsque les offres sont estimées suffisamment abouties par l’acheteur, il met un terme au dialogue et invite les concurrents à présenter leur offre finale.

 Pourquoi recourir au dialogue compétitif ?

  • L’acheteur peut coconstruire une solution technique adaptée au besoin à défaut d’une négociation portant exclusivement sur le prix.
  • Les prestataires ont plus de liberté pour innover et être créatifs.

 Dans quels cas recourir au dialogue compétitif ?

  • Lorsque le besoin est complexe, c’est-à-dire lorsque l’acheteur, fautes de compétences internes ou d’une spécialisation suffisante :
    • n’est pas en mesure de définir seul et à l’avance les moyens techniques de répondre à ses besoins ;
    • n’est pas en mesure d’établir le montage juridique ou financier du projet.
  • Lorsque l’acheteur a un besoin stratégique clairement défini auquel plusieurs solutions innovantes sont susceptibles d’être construites.
Conseils :

  • Longueur de la procédure à anticiper et à ne pas sous-estimer (6 à 9 mois en moyenne).
  • Élaborer un cahier des charges ou un programme fonctionnel décrivant clairement le besoin, les spécifications techniques, les contraintes ainsi que les objectifs de performance et ne donnant pas d’orientation sur les solutions possibles.
  • Limiter le nombre de candidats admis à dialogue.
  • Prévoir un phasage clair dès le démarrage de la procédure avec un calendrier prévisionnel laissant un temps de préparation suffisant aux prestataires tout en permettant de filtrer le nombre de candidats pouvant continuer à participer au dialogue.
  • Définir des critères de qualité objectivables et comparables entre plusieurs prestataires.
  • Mettre en place une équipe pluridisciplinaire (technique, juridique) pour bâtir et piloter le dialogue.
Retour d'expérience :

Dialogue compétitif pour le service de neuro-chirurgie du CHU Amiens-Picardie

Pôle d’excellence mondial, le service de neuro-chirurgie Amiens-Picardie souhaitait faire l’acquisition d’un IRM peropératoire. Dans le cadre des objectifs d’augmentation d’expertise du plateau technique, de l’extension du périmètre des techniques mini-invasives et de l’optimisation des coûts d’exploitation du service, ni l’achat, ni la location n’apparaissaient comme des stratégies pertinentes.

Fin 2016, la procédure de dialogue compétitif a alors été choisie afin de co-construire avec les fournisseurs une solution novatrice et pertinente permettant de recourir à une prestation partenariale globale. Pendant sept moins un groupe de travail pluridisciplinaire et pluriprofessionnel (service de neurochirurgie, direction de l’ingénierie biomédicale, pharmacie, direction des achats) a pu échanger avec les prestataires autorisés à dialoguer. À l’issue de la procédure, un seul prestataire a été en mesure de proposer un programme fonctionnant en adéquation avec les attentes du CHU.

Un contrat de 6 ans a été signé pour un budget de 6 millions d’euros basé sur un coût complet comprenant les équipements, le renouvellement des matériels du bloc opératoire, l’imagerie, les prestations associées (intégration, interfaçage au SI, formation et maintenance), l’accompagnement pour développer l’activité et optimiser le fonctionnement du service ainsi que le parcours patient. Le modèle de financement proposé est également innovant puisqu’il repose sur une tarification à l’acte incluant un paiement à la procédure et un intéressement corrélé à l’activité.

Depuis le début d’exécution du contrat en avril 2018, des réunions trimestrielles de l’équipe projet (fournisseurs /acheteurs/prescripteurs) sont menées pour faire des points réguliers et suivre la douzaine d’indicateurs définis (durée moyenne de séjour par thérapie, taux d’ambulatoire, taux de réhospitalisation, nombre de séjours, taux d’utilisation des équipements, nombre d’adresseurs, part de marché régional par thérapie, etc.). Au terme de la 1ère année, une baisse de la durée de séjour, une hausse du taux de chirurgie mini invasive et une croissance de l’activité rachis ont notamment été constatés.

Question 5 : La solution nécessite-t-elle une adaptation au besoin de l'établissement ?

Il n’existe pas de solution innovante « sur étagère » permettant de répondre immédiatement et complètement au besoin de l'établissement.

Procédure avec négociation (PAN)

La procédure avec négociation permet de négocier les conditions du marché avec une ou plusieurs entreprises pour une solution innovante supérieure à 215 000 euros HT. L'intérêt est de pouvoir négocier avec les candidats, dans une confrontation entre le cahier des charges et les offres.

Elle est recommandée lorsque « le besoin ne peut être satisfait sans adapter des solutions immédiatement disponibles » ou « consiste en une solution innovante », en d'autres termes, lorsqu’il n’existe pas de solution innovante « sur étagère » permettant de répondre immédiatement et complètement au besoin.

Retour d'expérience :

Une procédure avec négociation pour la fourniture d'équipements, de dispositifs médicaux et de prestations associées pour le développement de la rythmologie au CHU de Rouen

À l’occasion de l’équipement technique d’une deuxième salle de rythmologie et afin de répondre aux besoins de son service de cardiologie, le CHU de Rouen a décidé de mener un projet plus large d’amélioration des organisations et des parcours patients via un marché global de performance. Pour mener à bien le projet, une équipe multidisciplinaire a été formée composée de cardiologues, pharmaciens, cadres de santé, d’un ingénieur biomédical, d’un acheteur, du contrôle de gestion et de la cellule juridique des contrats. La consultation s’est étendue sur une durée de 10 mois entre l’élaboration et la diffusion du dossier de consultation en 2016 jusqu’à la notification du marché en mars 2017. La procédure avec négociation s’est justifiée du fait du caractère innovant et complexe du projet.

Le marché, d’une durée de 5 ans, comprend la fourniture des équipements d’une deuxième salle d’imagerie cardiaque et les prestations de maintenance associées, des prestations de conseil pour souscrire aux objectifs du projet médical sur l’ensemble de la cardiologie interventionnelle (amélioration du fonctionnement du plateau technique, développement de l’ambulatoire, amélioration des parcours patients, etc.), des engagements sur les résultats (amélioration du fonctionnement du plateau technique, croissance du nombre d’examens de rythmologie, amélioration de la durée de séjour, développement de l’ambulatoire), la fourniture de dispositifs médicaux utilisés en stimulation et en électrophysiologie (stimulateurs, défibrillateurs, dispositifs d’ablation) sur la base d’un volume cible et l’accès aux nouvelles technologies.

Trois entreprises ont participé à la consultation. Les critères de qualité et de coût ont été utilisés pour sélectionner l’offre la plus économiquement avantageuse telle que la valeur technique des équipements et des dispositifs médicaux, la valeur des prestations proposées ainsi que les prix et le modèle financier de partage des risques proposés. Le modèle économique finalement retenue repose ainsi sur un paiement à la procédure, une procédure comprenant l’ensemble des coûts des services proposés (équipements, maintenance, prestations de conseil, etc.).

Après deux ans, le bilan pour le CHU était positif avec un respect des engagements contractuels relatifs au niveau de l’activité et aux volumes d’achat. La création de valeur a également été constatée tant pour les équipes médicales et soignantes (amélioration et innovation des pratiques, croissance de l’activité) que pour les patients (délais de rendez-vous réduits, parcours plus fluides).

Ressources supplémentaires :

Appel d'offres (AO)

L’appel d’offres (AO) est une procédure d’achat permettant l’achat de fournitures ou services d’un montant supérieur ou égal à 215 000 € HT.

Bien qu’il s’agisse d’une procédure formalisée dans laquelle les échanges entre les acheteurs et les opérateurs économiques sont limités, le recours à l’appel d’offres n’est pas à exclure pour l’acquisition de solutions innovantes.

Pourquoi recourir à l’appel d’offres ?

  • L’appel d’offres est une procédure « classique », connue des acheteurs, maîtrisée quant à son formalisme et dont les pièces contractuelles peuvent être adaptées de manière à permettre aux potentiels candidats de prendre des initiatives en faveur de l’innovation :
    • Autoriser les variantes ;
    • Autoriser les prestations supplémentaires éventuelles (facultatives ou obligatoires) ;
    • Intégrer des critères de sélection des offres permettant d’évaluer et de noter le caractère innovant de l’offre proposée ;
    • Prévoir un plan de progrès.
  • L’innovation recherchée est disponible « sur étagère » sur le marché et suffisamment répandue pour que la mise en concurrence soit opportune.
  • Le montant d’achat ne permet pas de recourir au dispositif d’achat à moins de 100 000 € HT ni à un MAPA.

Dans quels cas recourir à l’appel d’offres ?

  • Lorsqu’il s’agit de l’achat d’une innovation incrémentale, autrement dit de l’achat d’une solution déjà existante et sensiblement améliorée.
  • Lorsque l’innovation porte sur un produit ou un service déjà connu de l’acheteur et/ou du prescripteur. L’acheteur, accompagné de son prescripteur, est en mesure de décrire la solution ainsi que l’innovation recherchée dans le cahier de charges techniques (CCTP). Sinon, l’acheteur devra adapter la procédure de manière à laisser la possibilité aux opérateurs économiques de proposer des variantes et/ou prestations supplémentaires éventuelles.
  • Lorsque l’acheteur ne souhaite pas, ou ne ressent pas le besoin, de contribuer à la création de l’innovation, mais seulement acquérir la solution innovante telle qu’elle existe sur le marché et dont il a connaissance.
  • Lorsqu’il existe plusieurs opérateurs économiques, au moins deux, en mesure de proposer la version innovante de la solution recherchée.
Conseils :

  • L’acheteur peut exploiter la possibilité d’autoriser les variantes et les prestations supplémentaires éventuelles afin d’avoir une certaine souplesse dans la définition du besoin et de permettre aux opérateurs économiques de proposer leurs innovations.
  • Prévoir des délais de réponses potentiellement plus longs qu’à l’accoutumé afin que les opérateurs économiques aient le temps de construire une offre adaptée, de réfléchir aux variantes ou aux prestations supplémentaires à proposer ou encore de s’organiser entre eux (réponses groupées par exemple).
  • Rédiger un cahier des charges fonctionnel définissant les objectifs et la performance attendus de la solution recherchée plutôt que ses caractéristiques techniques.
  • Limiter l’achat innovant aux solutions déjà éprouvées et proposées par plusieurs opérateurs sur le marché.
  • Dans le cadre d'un achat innovant, ne pas attribuer une prépondérance au prix dans le poids des critères d’attribution au détriment de la qualité et de la performance de la solution.
Retour d'expérience :

L’appel d’offres du Resah pour l’acquisition de solutions numériques innovantes et de services associés

À la suite des travaux de sourcing de son Centre d’innovation et de sa centrale d’achat, le Resah a lancé un appel d’offres ouvert afin de faire l’acquisition de solutions numériques innovantes et de services associés. L’objectif de ce référencement est de contribuer à l’amélioration de la prise en charge des patients et de la qualité de vie au travail des professionnels tout en simplifiant les processus et organisations des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux.

Étaient recherchées des solutions suffisamment matures pour être disponibles à la commercialisation. Afin d’inciter les candidats à proposer des prestations créatives et innovantes, le « caractère innovant » a été retenu en tant que sous-critères d’évaluation de la valeur technique des offres. Par ailleurs, il a été prévu que les candidats disposent de la faculté de présenter ou non une offre relative à des prestations supplémentaires éventuelles facultatives.

Cette procédure a abouti en 2021 à l’attribution de dix lots à des sociétés proposant des solutions innovantes dans un spectre de domaines larges dont : la modernisation et l’amélioration de la gestion des ressources humaines à l’hôpital (amélioration de l’image de l’employeur hospitalier, digitalisation et amélioration de la communication entre l’employeur et les agents), le recueil numérique du consentement éclairé, le suivi des patients et l’amélioration de la communication entre patients et soignants en hospitalisation, la télémédecine, la protection des données et la conformité RGPD, l’entreposage de données provenant de différentes sources.

 

Ou renseignez-vous directement sur la procédure d'achat qui vous intéresse :

Achat innovant

InnovantInférieur à 100 000 € HT

Détail

Appel d'offres (AO)

Solution sur étagèreSupérieur à 215 000 € HT

Détail

Dialogue compétitif

DialogueSupérieur à 215 000 € HT

Détail

Marché à procédure adaptée (MAPA)

Entre 40 000 € et 215 000 € HT

Détail

Marché gré à gré

Inférieur à 40 000 € HT

Détail

Marché négocié

ExclusivitéCaractère innovant

Détail

Partenariat d'innovation

Codéveloppement

Détail

Procédure avec négociation (PAN)

Solution à adapterSupérieur à 215 000 € HT

Détail

Comprendre les modèles économiques des startups

Comme expliqué précédemment, les startups sont des entreprises qui se cherchent, et qui cherchent notamment leur modèle économique. Cependant, sauf cas très rare, chaque startup n'invente pas son propre modèle économique, mais suit souvent un modèle économique déjà éprouvé.

Voici une liste non-exhaustive des modèles économiques possibles ainsi que les impacts qu'ils présentent vis-à-vis des établissements de santé :

  • Le modèle par achat est un modèle basé sur un prix d'achat fixe (ou négociable), permettant à l'établissement d'acquérir définitivement une solution.
    • Favorable aux établissements ayant une capacité d'investissement importante.
  • Le modèle par abonnement est un modèle basé sur des abonnements mensuels, annuels ou pluriannuels. C'est le modèle économique le plus couramment répandu. Il est généralement privilégié pour les solutions informatiques.
    • Favorable aux établissements ayant une capacité de dépenses de fonctionnement importante.
  • Le modèle de paiement à l'utilisation est un modèle basé sur un coût à l'utilisation. Le coût de la solution dépend du nombre d'utilisations effectuées par l'établissement.
    • Favorable aux établissements ayant une capacité de dépenses de fonctionnement importante.
    • Présente des difficultés d'anticipation du coût final pour l'établissement, engendrant d'éventuels blocages de la direction des achats ou du trésorier de l'établissement.
  • Le modèle de commissions est un modèle fréquemment utilisé par les plateformes de mise en relation. Une commission est prélevée en fonction du montant versé sur la plateforme. Bien souvent, cette commission est un pourcentage fixe qui peut être réduit avec l'augmentation du versement réalisé.
    • Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
    • Relève le plus souvent d'une convention de délégation de service public, que d'un marché public.
  • Le modèle de commissions basé sur une solution frugale, sur le même principe que le modèle de commission, un pourcentage est reversé à la startup, mais cette fois-ci ce pourcentage est calculé sur les économies ayant pu être réalisées par l'établissement du fait de l'utilisation de la solution de la startup.
    • Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
    • Relève le plus souvent d'une convention de délégation de service public, que d'un marché public.
  • Le modèle biface est un modèle économique où l'on différencie l'utilisateur du client. Le premier, disposant d'un accès gratuit, créé de la valeur (généralement des données) qui est revendue par la startup au second, intéressé par la valeur générée. C'est par exemple l'un des modèles économiques utilisé par Facebook et Google.
    • Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
    • Relève le plus souvent d'un contrat de partenariat.
    • Peut poser d'éventuels problèmes de propriété intellectuelle.

Remarque : Ces différents modèles économiques peuvent également être couplés entre eux. Par exemple, le modèle de paiement à l'utilisation est souvent couplé avec un modèle par abonnement permettant à une startup de garantir un revenu minimal par client. Aujourd'hui, le modèle par achat est régulièrement couplé avec un modèle par abonnement, notamment dans le but d'assurer la maintenance de la solution.

Assurer le déploiement de solutions innovantes

Toute solution, même bien pensée et bien conçue, est confrontée à une résistance naturelle au changement. Cette résistance est telle qu'aujourd'hui 60 à 80% des projets échouent lors de la phase de déploiement. Il est donc nécessaire d'accompagner le déploiement d'une solution et de conduire le changement.

Le déploiement est une étape critique qui requiert une préparation importante. Une solution peut remettre en question des relations interpersonnelles, des fonctionnements internes et externes, des métiers, des conditions de travail, voire même la culture d'une organisation. Le déploiement d'une solution entraîne souvent des situations d'instabilité pouvant déboucher sur un abandon d'une solution. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la phase de transition, de bien l'appréhender, afin de réussir le déploiement d'une solution.

Bien que toute organisation et toute solution soit unique, leur déploiement partage des caractéristiques communes. Ainsi, pour conduire le changement, il est recommandé de :

Les 8 étapes du changement
  1. Créer un sentiment d'urgence : Démontrer la nécessité de changement en trouvant un levier pertinent et impactant (concurrence, réclamations d'usagers, etc.).
  2. Former une coalition : Constituer une équipe forte, légitime et influente autour de la solution (leadership plutôt que hiérarchie) et identifier les relais d'actions.
  3. Développer une vision et une stratégie : Donner du sens, des valeurs et un but à la solution.
  4. Communiquer la vision du changement : Communiquer sur la vision et l'état futur, tout en dramatisant la situation actuelle pour inciter au changement.
  5. Inciter à l'action par la responsabilisation : Encourager les collaborateurs à mener des actions en s'assurant qu'elles respectent la stratégie fixée.
  6. Démontrer des résultats positifs à court terme : Fixer des objectifs intermédiaires et communiquer sur ceux-ci.
  7. Consolider les gains et produire plus de changements : Capitaliser sur les succès pour démontrer la capacité de l'organisation à changer, pour augmenter la confiance vis-à-vis de la solution et faciliter le reste du déploiement.
  8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l'établissement : Intégrer l'état futur devenu réalité (pratiques, processus, standards, organisations, etc.) dans la culture de l'organisation.

Le déploiement d'une solution est long et nécessite des ressources de la part de la startup, mais aussi de l'établissement. Avant de l'initier, il est essentiel de travailler avec la startup pour anticiper les impacts et les réactions que la solution est susceptible de provoquer.

Pour effectuer ce travail, il est important d'impliquer les directions fonctionnelles en lien avec la solution à déployer, ainsi que la direction de la communication et les directions responsables des ressources humaines cibles. Ces acteurs sont essentiels, car ils pourront être le relais de la startup sur le terrain. Ils pourront également débloquer les problèmes internes et coordonner les différents types d'actions réalisées par la startup :

Les actions du changement
  • Des actions de communication, permettant de partager la vision de la situation une fois la solution déployée, ainsi que de répondre aux besoins d'information du terrain. Ces actions nécessitent l'implication de la direction de la communication.
  • Des actions de formation, visant à former les futurs utilisateurs à l'utilisation de la solution déployée, afin qu'ils se sentent en capacité de changer. En fonction du public ciblé, la direction des ressources humaines, des soins ou des affaires médicales, peut être amenée à participer à l'organisation de ces actions.
  • Des actions de participation, permettant d'engager de nouveaux acteurs de terrain (sonde, relais et ambassadeurs) dans les actions de déploiement. En fonction de la solution, les directions fonctionnelles correspondantes seront les plus à même à participer à la mise en place de ces actions.
  • Des actions de facilitation, permettant d'accompagner les acteurs de terrain dans le changement en travaillant avec eux sur leurs peurs et leurs problèmes. Encore une fois, en fonction de la solution, les directions fonctionnelles correspondantes seront les plus à même à participer à la mise en place de ces actions.

Si au sein de l'établissement les bonnes personnes ont été impliquées, du côté de la startup, il sera plus simple d'assurer le pilotage du déploiement et de venir pallier les éventuels manques de ressources et de compétences de l'établissement.

Pour approfondir le sujet du déploiement en milieu hospitalier, ne pas hésiter pas à s'inscrire au MOOC Innovation du Fonds FHF et à suivre les trois chapitres concernant le « Déploiement de la solution ».

Mettre en place une organisation de management de l'innovation

Au sein des établissements de santé, on peut identifier deux types de management de l'innovation :

  • Le management de l'innovation interne, visant à faire émerger des innovations avec le personnel de l'établissement. Pour en savoir plus sur cette méthode de management, cliquez ici.
  • Le management de l'innovation externe, visant à organiser l'intégration d'innovations issues de l'écosystème de l'établissement et plus particulièrement de startups.

Pourquoi mettre en place une organisation de l'innovation ?

Qu'un établissement y soit favorable ou non, il doit organiser sa relation avec les startups. S'il ne le fait pas, il s'expose à une :

  • Perte de temps, car les startups vont solliciter le personnel hospitalier et consommer leur temps possiblement pour rien.
  • Perte de valeur, car les startups vont mettre en place des collaborations informelles (ou « shadow project »), utilisant l'expertise, les moyens et les données de l'établissement avec peu, voire aucune contrepartie pour ce dernier.
  • Augmentation des risques, car les startups vont s'interfacer dans les processus organisationnels et/ou techniques de l'établissement et y introduire des failles.
  • Perte d'efficience possible, car les startups sont avant tout un moyen de s'améliorer dans ses activités (soins, formation et/ou recherche) ou d'en développer de nouvelles.

Pour proposer un modèle de structuration du management de l'innovation externe, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et nous avons conduit une série d'entretiens sur l'organisation du management de l'innovation au sein de différents établissements de santé en France et à l'international. A la suite de ce travail, nous sommes en mesure de vous proposer le modèle suivant, qui s'articule autour d'une direction ou d'un pôle innovation jouant le rôle de chef d'orchestre de l'innovation au sein de l'établissement.

Point important : Le temps économisé par les équipes, la valeur perçue au travers des collaborations, les risques évités et les gains d'efficience réalisés sont des sources de crédits largement suffisantes pour couvrir les frais nécessaires à la mise en place et au fonctionnement d'une telle organisation.

Proposition d'un modèle d'organisation de l'innovation

Organigramme de l'équipe « type »

La gestion de l'innovation au sein d'un établissement est favorisée par la mise en place d'une équipe dédiée. Pour être efficace, cette équipe doit rassembler plusieurs acteurs aux compétences complémentaires. Vous trouverez ci-dessous l'organigramme type d'une équipe innovation et pourrez découvrir les missions, responsabilités, compétences et plus encore de chacun en cliquant sur ceux-ci :

Au regard de son caractère stratégique, dans l'idéal, le directeur innovation est directement rattaché au directeur de l'établissement. Sinon, en fonction de l'organisation et de la culture de l'établissement, il peut être rattaché à une ou plusieurs directions fonctionnelles, comme la direction des opérations et de la performance, la DSI et/ou la DRCI.

Le processus d'innovation « type »

En plus d'une équipe dédiée, pour que l'intégration d'innovations au sein de l'établissement se fasse le plus simplement et le plus rapidement possible, nous vous proposons de vous organiser autour d'un processus d'innovation en sept étapes. Vous trouverez ce processus d'innovation ci-dessous et pourrez découvrir le détail des étapes en cliquant sur celles-ci :

Légende :

Organisation et état d'esprit

Etapes en lien avec d'autres acteurs de l'établissement

Etapes de conduite de projets innovants

1
Guichet unique
Porte d'entrée unique de l'innovation au sein de l'établissement
Détail
2
Filtrage
Evaluation rapide des startups, en fonction de la stratégie de l'établissement et des besoins du terrain, et application d'un premier filtre de sélection.
Détail
3
Evaluation
Evaluation approfondie des startups, en fonction de leur qualité et de leur performance, et application d'un second filtre de sélection.
Détail
4
Interaction simplifiée
Attribution d'un interlocuteur unique et centralisation des informations nécessaires à la startup
Détail
5
Partenariat
Négociation et construction du partenariat en lien avec les directions fonctionnelles concernées et les futurs usagers
Détail
6
Mise en oeuvre du partenariat
  • Co-développement ou test terrain, piloté par un chef de projets innovation
  • Validation de la solution (clinique ou médico-économique), en lien avec la DRCI
  • Achat de la solution, en lien avec la direction des achats
Détail
7
Déploiement
Déploiement de la solution sur le terrain et management du changement
Détail

En plus de cette structuration, d'autres leviers peuvent permettre de faciliter l'organisation et le management de l'innovation externe :

Des moments de rencontre, pour favoriser la sérendipité

Pour faciliter l'émergence d'idées innovantes, un établissement peut organiser des moments de rencontre, plus ou moins informels. Ces moments doivent être organisés avec un public varié, mais un nombre limité de participants. Ces moments permettent à chacun de se faire connaître et de partager son point de vue et son expertise autour d'un thème choisi.

Pour que ce type de levier soit encore plus efficace, il est possible de mettre en place des partenariats avec des entités complémentaires. Les expertises et visions apportées par ces dernières permettront d'enrichir les idées des collaborateurs de l'établissement et faire naître de meilleures solutions.

Des appels à projets, pour détecter l'innovation

Pour faciliter la détection d'innovations, un établissement peut organiser des appels à projets ou appels à manifestation d'intérêt. Un appel à projets peut être organisé sur un thème très large, afin de permettre à un maximum de startups de se faire connaître ou sur une thématique bien précise afin de résoudre un problème particulier de l'établissement.

Pour que ce type de levier soit efficace, il est essentiel de mettre en place une importante communication. L'idéal est de se rapprocher d'acteurs influents de l'écosystème des startups, comme les incubateurs ou les accélérateurs. Une autre manière de faire connaître ce type d'événement est d'y adosser d'éventuels financeurs, comme la région ou BPI France.

Retours d'expérience d'établissements français

Pour élaborer le modèle d'organisation de l'innovation proposé ci-dessus, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et celles de plusieurs établissements de santé français. Afin de vous permettre de mieux appréhender l'impact du management de l'innovation au sein d'un établissement et pour vous présenter une variété des organisations possibles, vous trouverez ci-dessous les résumés des entretiens réalisés avec les responsables innovation de chacun des établissements (que nous remercions encore une fois pour leur temps et leurs conseils) :

Exemples d'établissements étrangers

Pour compléter les expériences françaises et être le plus exhaustif possible, nous avons étudié différentes organisations mises en place à l'étranger. Vous trouverez ci-dessous les résumés de ces organisations :

Constituer et animer un écosystème innovant

Un établissement de santé peut s'entourer d'acteurs complémentaires et former un écosystème pour mieux innover. Cet écosystème peut lui apporter toutes sortes de ressources utiles :

  • de l'expertise scientifique, technologique, méthodologique ou business, pour mieux évaluer et accompagner les solutions innovantes ;
  • de la veille de solutions innovantes ou technologiques, pour détecter précocement les nouvelles solutions ou approches innovantes ;
  • des plateformes technologiques et des environnements de prototypage, pour un meilleur codéveloppement de solutions ;
  • des financements ou une aide à l'obtention de financements, pour augmenter les capacités d'innovation ;
  • des aides au développement économique (création de sociétés), pour valoriser les innovations internes ou cocréées.

Toutes ces ressources améliorent les collaborations avec les startups et doivent s'intégrer au processus de management de l'innovation.

Par ailleurs, la place qu'occupe un établissement de santé sur son territoire en fait un des acteurs les plus influents de l'écosystème innovation santé. Cette force lui permet de nouer facilement des partenariats et lui offre l'opportunité de participer aux activités de ses partenaires.

Découvrez ci-dessous un ensemble d'acteurs pouvant s'avérer utile à votre écosystème innovant :

Consulter la base de données des innovations

Afin de permettre aux établissements de santé de connaître l'ensemble des solutions innovantes existantes sur le marché ou en cours de développement, le Fonds FHF a créé la base de données des innovations en santé. Pour la consulter, inscrivez-vous dès maintenant !