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Cher hospitalier, bienvenue dans le Guide Hospi'Up ! En parcourant cette page, vous en apprendrez plus sur les startups et leur écosystème, leurs valeurs et ce qu'elles pensent des établissements de santé. Ensuite, vous découvrirez comment identifier les bonnes startups et collaborer au mieux avec. Enfin, vous approfondirez vos connaissances sur le management de l'innovation externe et sur l'accompagnement de solutions innovantes dans les établissements de santé. Bonne lecture !

Comprendre les startups et leur écosystème

Une startup, qu'est-ce que c'est ?

Sur un plan purement administratif, une startup est une petite entreprise dont le statut juridique correspond généralement à celui de Société par Actions Simplifiées (SAS). Mais une startup ne peut pas être considérée comme une entreprise classique, car elle n'a pas le même fonctionnement, la même dynamique ou les mêmes objectifs.

La définition la plus communément acceptée pour décrire ce que sont les startups est celle qui a été donnée par Steve Blank, un entrepreneur de la Silicon Valley :

« Une startup est une organisation temporaire à la recherche d'un business model industrialisable, rentable et permettant la croissance ».

Comme le suppose cette définition, l'anglicisme startup, qui signifie littéralement « entreprise qui démarre », n'est pas utilisé pour désigner l'ensemble des nouvelles entreprises, mais seulement les nouvelles entreprises qui proposent des solutions innovantes. On peut ainsi résumer cette différence de la manière suivante : une entreprise « classique » s'organise pour exécuter et optimiser un modèle économique qui fonctionne, alors qu'une startup s'organise pour en trouver un.

Puisque la startup n'est pas une finalité en soi mais plutôt un état transitoire, trois possibilités d'avenir s'offrent à elle :

  • La startup trouve le modèle économique adapté à la solution qu'elle propose, elle peut alors se pérenniser et grandir par elle-même.
  • La startup trouve le modèle économique adapté à la solution qu'elle propose ou elle est extrêmement prometteuse, elle peut alors faire l'objet d'un rachat par une autre entreprise qui assurera alors la commercialisation de sa solution.
  • La startup n'arrive pas à trouver le bon modèle économique pour atteindre la rentabilité, elle épuise toutes ses ressources et disparaît.

Voici quelques statistiques, issues de notre enquête, à propos des startups et de leur relation avec les établissements de santé :

66%
des startups ont déjà travaillé avec un centre hospitalier
60%
des startups ont moins de 5 ans
63%
des startups ont moins de 10 employés
45%
des startups ont un chiffre d'affaires inférieur à 100 000 €
70%
des startups ne sont pas disponibles en centrales d'achats
60%
des startups ont rencontré des difficultés à travailler avec un centre hospitalier
50%
des startups ont pris contact avec l'établissement via un médecin
45%
des startups ont pris contact avec l'établissement via une direction

* Enquête réalisée auprès de 120 startups

Les spécificités de la startup

Une startup possède trois spécificités qui la différencie d'une entreprise « classique », certaines étant avantageuses et d'autres contraignantes. Cela implique d'aborder différemment les collaborations, car la relation sera plus complexe et plus engageante qu'habituellement. Pour faciliter la mise en place et le bon déroulement d'une collaboration avec une startup, il est important de connaitre ces spécificités :

Une organisation dédiée à sa solution

Solution centrée Satisfaction client Compétences spécialisées

Détail

Avec une forte capacité et volonté d'adaptation

Solution évolutive Attentes utilisateurs Apprentissage continu Pivot

Détail

Mais nécessitant des résultats rapides

Fragilité économique Besoin de réferénces Rapidité d'exécution

Détail

Remarque : A première vue, tout semble opposer les établissements de santé et les startups, cependant, comme nous avons pu l'observer durant la période d'urgence causée par l'épidémie de SRAS-Cov2, les startups peuvent être des alliées de choix lorsqu'il s'agit de développer des solutions dans un laps de temps relativement court. Ainsi, pour un établissement souhaitant développer un projet innovant et obtenir des résultats rapides, un partenariat avec une startup peut s'avérer extrêmement intéressant.

L'écosystème des startups

La plupart du temps, une startup est créée par un petit groupe de personnes ne possédant pas toutes les connaissances et compétences nécessaires à la gestion complète de leur entreprise (management, R&D, finance, marketing, communication, production/qualité, affaires juridiques, etc.). Cependant, il existe aujourd'hui un ecosystème bien organisé pour les accompagner durant les différentes étapes de leur développement :

Les incubateurs de startups

De l'idée à l'entreprise Hébergement Expertise Accompagnement Formation Collaboration

Détail

Les accélérateurs de startups

Développement économique Mentorat Mise en réseau Accompagnement Aide à la levée de fonds

Détail

Les programmes corporates

Incubation ou Accélération Collaboration entreprise-startup Programme spécialisé Catalogue de l'entreprise

Détail

Les valeurs des startuppers

Une collaboration réussie dépend de trois facteurs : des pratiques interopérables, des objectifs complémentaires et des valeurs communes. Les startups en santé possèdent des valeurs dont certaines sont communes à celles des établissements publics de santé. Afin de les identifier, nous avons réalisé un sondage auprès de 120 d'entre-elles, dont voici le résultat :

En plus d'être essentiel dans la mise en place d'une collaboration, le facteur « valeur » donne des indices sur l'éthique et les pratiques de travail d'une startup. Autrement dit, les valeurs d'une startup vous renseigneront sur votre capacité à travailler ensemble.

Quelle est l'image des établissements auprès des startups

Bien que la taille, la culture, le fonctionnement et les objectifs des startups soient très souvent antinomiques avec ceux des établissements de santé, de plus en plus de startups travaillent avec ces derniers.

Nous avons réalisé un sondage auprès de 120 startups, de petite ou moyenne taille, proposant une multitude de services ou de solutions différentes et réparties sur l'ensemble du territoire, pour comprendre comment étaient perçus les établissements de santé et déterminer quelles pourraient être les clés d'une collaboration réussite.

Voici une liste non-exhaustive des caractéristiques que les startups perçoivent chez les établissements de santé :

Positif
  1. Savoir-faire
  2. Connaissance des usages
  3. Expertise métier
Négatif
  1. Structure complexe et trop hiérarchisée
  2. Multitude d'interlocuteurs qui ne partagent pas toujours le même avis
  3. Forte inertie dans la prise de décision
  4. Réticence au changement
  5. Faible budget dédié à l'innovation

De cette perception, un certain nombre de craintes, justifiées ou non, peuvent être suscitées chez la startup sur le point d'engager une collaboration avec un établissement de santé. En comprenant et en anticipant les craintes de la startup, il sera plus facile pour l'établissement de piloter leur collaboration et pousser la startup à être encore plus investie dans le partenariat.

Trouver la bonne startup

Toutes les startups sont différentes et ne se valent pas, on peut tout de même les regrouper en trois catégories :

  • Les bonnes startups invisibles, qui travaillent activement à l'amélioration de leur solution, mais qui ont souvent peu de temps pour communiquer et se faire connaître.
  • À l'inverse, les mauvaises startups trop visibles, qui passent leur temps à communiquer et proposent une solution moins satisfaisante que la promesse exprimée.
  • Enfin, les bonnes startups visibles, qui travaillent activement à l'amélioration de leur solution, qui ont déjà plusieurs succès à leur actif et qui savent communiquer et donc le faire savoir.

La dichotomie entre qualité et visibilité génère deux problèmes :

  1. Détecter les startups d'intérêts. Pour résoudre ce premier problème, le Fonds FHF Recherche & Innovation a mis en place, à l'occasion de ce guide, une base de données pour recenser toutes les innovations du secteur. Pour accéder à cette base de données, cliquez ici.
  2. Evaluer correctement les propositions de valeur. Pour résoudre le second problème, il n'y a pas d'autre choix que de recevoir les startups et de commencer à les évaluer au travers de leur discours. Pour cette étape, nous vous proposons quelques clés de décryptage en réponse aux discours de certaines startups :
Points d'alertes
Clés de décryptage et questions à poser

Un discours avec beaucoup de « buzz words » et parlant surtout de technologies innovantes.

Un discours centré sur les technologies est le reflet d'une startup qui n'a pas trouvé d'usage à son invention.

Il est important de différencier deux cas : l'invention utile auquel l'établissement a trouvé un usage et le gadget que l'on cherche à vous vendre à tout prix.

Dans le premier cas, une collaboration de type co-développement peut être envisagée. Dans le second cas, la startup peut être remerciée.

L'énumération de nombreux clients ou de partenaires de prestiges.

La mise en place d'une collaboration nécessite une confiance entre les différents acteurs. Pour gagner la confiance d'un établissement de santé, une startup évoquera souvent des organisations ayant déjà franchi le pas et dans lesquelles l'établissement se reconnait.

Il est possible que certaines startups grossissent le trait et transforment le fait de travailler avec une personne d'un centre hospitalier, en le fait de collaborer avec le dit centre hospitalier.

Il est important d'éclaircir ce point, de connaître et de vérifier les modalités de collaborations réelles entre la startup et les organisations évoquées.

L'évocation d'experts et de leader d'opinions impliqués dans la startup.

Sur le même principe que les organisations partenaires ou clientes, sans même parler de la légitimité des experts évoqués, il est important de connaître l'implication réelle de ces derniers.

L'énumération de prix et de concours gagnés.

Il faut savoir que postuler à un concours ou à un prix prend du temps. Ce temps passé à concourir, n'est pas du temps passé à travailler sur la solution. Il faut également savoir que les remporter n'est pas forcément un gage de qualité (expertise réelle du jury, critères de notation non basés sur la qualité de la solution, faible temps d'évaluation du jury, etc.)

Il est important de corréler le nombre de prix et de concours remportés (temps passé) à l'effectif de la startup et à la maturité de sa solution. De plus, un prix ou un concours dont la qualité d'évaluation n'est pas connue, ne doit pas être considéré dans la prise de décision.

L'innovation technologique, l'intelligence artificielle et les données.

L'innovation naît de la rencontre d'un usage et d'une invention. Il y a donc derrière chaque innovation une expertise métier.

Dans le cadre des solutions d'intelligence artificielle, il y a également une expertise technologique. Cependant, on observe souvent une dévalorisation de l'expertise métier au dépend de la surévaluation des technologies. Or, les startups peuvent s'appuyer sur des technologies open-sources, accessibles à tous et disponibles gratuitement, alors que l'expertise métier, beaucoup plus rare est quant à elle beaucoup plus coûteuse. Par ailleurs, un algorithme d'intelligence artificielle est un algorithme générique qui se personnalise en fonction des données qu'il reçoit. Ainsi, le plus important n'est pas l'algorithme, mais le jeu de données d'entraînement.

Il est important de se renseigner sur les algorithmes utilisés (open-source ou « maison ») et, si une utilisation des données de l'établissement est nécessaire, d'évoquer un partage de propriété intellectuelle, car c'est ce dernier qui apporte la vraie valeur.

L'évocation de pseudo facteurs de confiance (brevets, levée de fonds, labels, ...)

Il se peut que la startup justifie la valeur de sa solution en évoquant des brevets ou en s'appuyant sur une levée de fonds réalisée. Or, il faut garder à l'esprit que ces arguments ne justifient en rien de la qualité d'une solution.

Un brevet est un élément juridique basé sur la nouveauté d'une invention. Il n'évalue en rien la qualité scientifique et/ou technologique de ce qui est déposé.

Une levée de fonds quant à elle sécurise financièrement une startup, elle garantit donc une certaine solidité économique. Cependant, les investisseurs derrière une levée de fonds n'ont pas forcément l'expertise métier pour garantir la pertinence et la qualité de la solution proposée.

Il est important de ne pas considérer ces éléments dans l'évaluation de la qualité et de la pertinence d'une solution, en revanche la levée apporte une certaine garantie économique et des perspectives de développement pour la startup.

L'un des moyens les plus sûr pour juger une startup reste probablement l'évaluation interne ou le retour d'expérience d'un autre établissement. Cependant, le succès d'une startup au sein d'un établissement ne garantit pas son succès dans un autre. Éventuellement, il permet de s'assurer de l'utilité d'une solution et d'appréhender son impact sur l'établissement.

Collaborer et négocier avec une startup

La startup ne doit pas être vue comme une entreprise classique. Bien souvent, elle a encore besoin de comprendre les usages des professionnels de santé pour améliorer et optimiser sa solution. Au travers de sa solution et de son savoir-faire, la startup peut apporter de l'efficience et participer à l'amélioration de l'attractivité de l'établissement.

Toute collaboration avec une startup doit être personnalisée, traitée au cas par cas en fonction de la maturité de la solution proposée. Il existe cependant plusieurs collaborations types pouvant être envisagées et négociées :

Le co-développement

Co-développement Idée Expertise Conception innovante

Détail

L'évaluation / validation

Test Prototypage Expertise Terrain Evaluation

Détail

L'étude médico-économique

Modèle economique Expertise Terrain Evaluation

Détail

L'achat de solution innovante

Achat Solution Service Négociation Achat public

Détail

Comprendre les modèles économiques des startups

Comme expliqué précédemment, les startups sont des entreprises qui se cherchent, et qui cherchent notamment leur modèle économique. Cependant, sauf cas très rare, chaque startup n'invente pas son propre modèle économique, mais suit souvent un modèle économique déjà éprouvé.

Voici une liste non-exhaustive des modèles économiques possibles ainsi que les impacts qu'ils présentent vis-à-vis des établissements de santé :

  • Le modèle par achat est un modèle basé sur un prix d'achat fixe (ou négociable), permettant à l'établissement d'acquérir définitivement une solution.
    • Favorable aux établissements ayant une capacité d'investissement importante.
  • Le modèle par abonnement est un modèle basé sur des abonnements mensuels, annuels ou pluriannuels. C'est le modèle économique le plus couramment répandu. Il est généralement privilégié pour les solutions informatiques.
    • Favorable aux établissements ayant une capacité de dépenses de fonctionnement importante.
  • Le modèle de paiement à l'utilisation est un modèle basé sur un coût à l'utilisation. Le coût de la solution dépend du nombre d'utilisations effectuées par l'établissement.
    • Favorable aux établissements ayant une capacité de dépenses de fonctionnement importante.
    • Présente des difficultés d'anticipation du coût final pour l'établissement, engendrant d'éventuels blocages de la direction des achats ou du trésorier de l'établissement.
  • Le modèle de commissions est un modèle fréquemment utilisé par les plateformes de mise en relation. Une commission est prélevée en fonction du montant versé sur la plateforme. Bien souvent cette commission est un pourcentage fixe qui peut être réduit avec l'augmentation du versement réalisé.
    • Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
    • Relève le plus souvent d'une convention de délégation de service public, que d'un marché public.
  • Le modèle de commissions basé sur une solution frugale, sur le même principe que le modèle de commission, un pourcentage est reversé à la startup, mais cette fois-ci ce pourcentage est calculé sur les économies ayant pu être réalisées par l'établissement du fait de l'utilisation de la solution de la startup.
    • Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
    • Relève le plus souvent d'une convention de délégation de service public, que d'un marché public.
  • Le modèle biface est un modèle économique où l'on différencie l'utilisateur du client. Le premier, disposant d'un accès gratuit, créé de la valeur (généralement des données) qui est revendue par la startup au second, intéressé par la valeur générée. C'est par exemple l'un des modèles économiques utilisé par Facebook et Google.
    • Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
    • Relève le plus souvent d'un contrat de partenariat.
    • Peut poser d'éventuels problèmes de propriété intellectuelle.

Remarque : Ces différents modèles économiques peuvent également être couplés entre eux. Par exemple, le modèle de paiement à l'utilisation est souvent couplé avec un modèle par abonnement permettant à une startup de garantir un revenu minimal par client. Aujourd'hui, le modèle par achat est régulièrement couplé avec un modèle par abonnement, notamment dans le but d'assurer la maintenance de la solution.

Assurer le déploiement de solutions innovantes

Toute solution, même bien pensée et bien conçue, est confrontée à une résistance naturelle au changement. Cette résistance est telle qu'aujourd'hui 60 à 80% des projets échouent lors de la phase de déploiement. Il est donc nécessaire d'accompagner le déploiement d'une solution et de conduire le changement.

Le déploiement est une étape critique qui requiert une préparation importante. Une solution peut remettre en question des relations interpersonnelles, des fonctionnements internes et externes, des métiers, des conditions de travail, voire même la culture d'une organisation. Le déploiement d'une solution entraîne souvent des situations d'instabilité pouvant déboucher sur un abandon d'une solution. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la phase de transition, de bien l'appréhender, afin de réussir le déploiement d'une solution.

Bien que toute organisation et toute solution soit unique, leur déploiement partage des caractéristiques communes. Ainsi, pour conduire le changement, il est recommandé de :

Les 8 étapes du changement
  1. Créer un sentiment d'urgence : Démontrer la nécessité de changement en trouvant un levier pertinent et impactant (concurrence, réclamations d'usagers, etc.).
  2. Former une coalition : Constituer une équipe forte, légitime et influente autour de la solution (leadership plutôt que hiérarchie) et identifier les relais d'actions.
  3. Développer une vision et une stratégie : Donner du sens, des valeurs et un but à la solution.
  4. Communiquer la vision du changement : Communiquer sur la vision et l'état futur, tout en dramatisant la situation actuelle pour inciter au changement.
  5. Inciter à l'action par la responsabilisation : Encourager les collaborateurs à mener des actions en s'assurant qu'elles respectent la stratégie fixée.
  6. Démontrer des résultats positifs à court terme : Fixer des objectifs intermédiaires et communiquer sur ceux-ci.
  7. Consolider les gains et produire plus de changements : Capitaliser sur les succès pour démontrer la capacité de l'organisation à changer, pour augmenter la confiance vis-à-vis de la solution et faciliter le reste du déploiement.
  8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l'établissement : Intégrer l'état futur devenu réalité (pratiques, processus, standards, organisations, etc.) dans la culture de l'organisation.

Le déploiement d'une solution est long et nécessite des ressources de la part de la startup, mais aussi de l'établissement. Avant de l'initier, il est essentiel de travailler avec la startup pour anticiper les impacts et les réactions que la solution est susceptible de provoquer.

Pour effectuer ce travail, il est important d'impliquer les directions fonctionnelles en lien avec la solution à déployer, ainsi que la direction de la communication et les directions responsables des ressources humaines cibles. Ces acteurs sont essentiels, car ils pourront être le relais de la startup sur le terrain. Ils pourront également débloquer les problèmes internes et coordonner les différents types d'actions réalisées par la startup :

Les actions du changement
  • Des actions de communication, permettant de partager la vision de la situation une fois la solution déployée, ainsi que de répondre aux besoins d'information du terrain. Ces actions nécessitent l'implication de la direction de la communication.
  • Des actions de formation, visant à former les futurs utilisateurs à l'utilisation de la solution déployée, afin qu'ils se sentent en capacité de changer. En fonction du public ciblé, la direction des ressources humaines, des soins ou des affaires médicales, peut être amenée à participer à l'organisation de ces actions.
  • Des actions de participation, permettant d'engager de nouveaux acteurs de terrain (sonde, relais et ambassadeurs) dans les actions de déploiement. En fonction de la solution, les directions fonctionnelles correspondantes seront les plus à même à participer à la mise en place de ces actions.
  • Des actions de facilitation, permettant d'accompagner les acteurs de terrain dans le changement en travaillant avec eux sur leurs peurs et leurs problèmes. Encore une fois, en fonction de la solution, les directions fonctionnelles correspondantes seront les plus à même à participer à la mise en place de ces actions.

Si au sein de l'établissement les bonnes personnes ont été impliquées, du côté de la startup, il sera plus simple d'assurer le pilotage du déploiement et de venir pallier les éventuels manques de ressources et de compétences de l'établissement.

Pour approfondir le sujet du déploiement en milieu hospitalier, ne pas hésiter pas à s'inscrire au MOOC Innovation du Fonds FHF et à suivre les trois chapitres concernant le « Déploiement de la solution ».

Mettre en place une organisation de management de l'innovation

Au sein des établissements de santé, on peut identifier deux types de management de l'innovation :

  • Le management de l'innovation interne, visant à faire émerger des innovations avec le personnel de l'établissement. Pour en savoir plus sur cette méthode de management, cliquez ici.
  • Le management de l'innovation externe, visant à organiser l'intégration d'innovations issues de l'écosystème de l'établissement et plus particulièrement de startups.

Pourquoi mettre en place une organisation de l'innovation ?

Qu'un établissement y soit favorable ou non, il doit organiser sa relation avec les startups. S'il ne le fait pas, il s'expose à une :

  • Perte de temps, car les startups vont solliciter le personnel hospitalier et consommer leur temps possiblement pour rien.
  • Perte de valeur, car les startups vont mettre en place des collaborations informelles (ou « shadow project »), utilisant l'expertise, les moyens et les données de l'établissement avec peu, voire aucune contrepartie pour ce dernier.
  • Augmentation des risques, car les startups vont s'interfacer dans les processus organisationnel et/ou technique de l'établissement et y introduire des failles.
  • Perte d'efficience possible, car les startups sont avant tout un moyen de s'améliorer dans ses activités (soins, formation et/ou recherche) ou d'en développer de nouvelles.

Pour proposer un modèle de structuration du management de l'innovation externe, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et nous avons conduit une série d'entretiens sur l'organisation du management de l'innovation au sein de différents établissements de santé en France et à l'international. A la suite de ce travail, nous sommes en mesure de vous proposer le modèle suivant, qui s'articule autour d'une direction ou d'un pôle innovation jouant le rôle de chef d'orchestre de l'innovation au sein de l'établissement.

Point important : Le temps économisé par les équipes, la valeur perçue au travers des collaborations, les risques évités et les gains d'efficience réalisés sont des sources de crédits largement suffisantes pour couvrir les frais nécessaires à la mise en place et au fonctionnement d'une telle organisation.

Proposition d'un modèle d'organisation de l'innovation

Organigramme de l'équipe « type »

La gestion de l'innovation au sein d'un établissement est favorisé par la mise en place d'une équipe dédiée. Pour être efficace, cette équipe doit rassembler plusieurs acteurs aux compétences complémentaires. Vous trouverez ci-dessous l'organigramme type d'une équipe innovation et pourrez découvrir les missions et responsabilités de chacun en cliquant sur ceux-ci :

Au regard de son caractère stratégique, dans l'idéal, le directeur innovation est directement rattaché au directeur de l'établissement. Sinon, en fonction de l'organisation et de la culture de l'établissement, il peut être rattaché à une ou plusieurs directions fonctionnelles, comme la direction des opérations et de la performance, la DSI et/ou la DRCI.

Le processus d'innovation « type »

En plus d'une équipe dédiée, pour que l'intégration d'innovations au sein de l'établissement se fasse le plus simplement et le plus rapidement possible, nous vous proposons de vous organiser autour d'un processus d'innovation en sept étapes. Vous trouverez ce processus d'innovation ci-dessous et pourrez découvrir le détail des étapes en cliquant sur celles-ci :

Légende :

Organisation et état d'esprit

Etapes en lien avec d'autres acteurs de l'établissement

Etapes de conduite de projets innovants

1
Guichet unique
Porte d'entrée unique de l'innovation au sein de l'établissement
Détail
2
Filtrage
Evaluation rapide des startups, en fonction de la stratégie de l'établissement et des besoins du terrain, et application d'un premier filtre de sélection.
Détail
3
Evaluation
Evaluation approfondie des startups, en fonction de leur qualité et de leur performance, et application d'un second filtre de sélection.
Détail
4
Interaction simplifiée
Attribution d'un interlocuteur unique et centralisation des informations nécessaires à la startup
Détail
5
Partenariat
Négociation et construction du partenariat en lien avec les directions fonctionnelles concernées et les futurs usagers
Détail
6
Mise en oeuvre du partenariat
  • Co-développement ou test terrain, piloté par un chef de projets innovation
  • Validation de la solution (clinique ou médico-économique), en lien avec la DRCI
  • Achat de la solution, en lien avec la direction des achats
Détail
7
Déploiement
Déploiement de la solution sur le terrain et management du changement
Détail

En plus de cette structuration, d'autres leviers peuvent permettre de faciliter l'organisation et le management de l'innovation externe.

L'appel à projets, pour détecter l'innovation

Pour faciliter la détection d'innovations, un établissement peut organiser un appel à projets ou un appel à manifestation d'intérêt. L'appel à projets peut être organiser sur un thème très large, afin de permettre à un maximum de startups de se faire connaitre ou sur une thématique bien précise afin de résoudre un problème particulier de l'établissement.

Pour que ce type de levier soit efficace, il est essentiel de mettre en place une importante communication. L'idéal est de se rapprocher d'acteurs influents de l'écosystème des startups, comme les incubateurs ou les accélérateurs. Une autre manière de faire connaitre ce type d'évènement est d'y adosser d'éventuels financeurs, comme la région ou BPI France.

Retours d'expérience d'établissements français

Pour élaborer le modèle d'organisation de l'innovation proposé ci-dessus, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et celles de plusieurs établissements de santé français. Afin de vous permettre de mieux appréhender l'impact du management de l'innovation au sein d'un établissement et pour vous présenter une variété des organisations possibles, vous trouverez ci-dessous les résumés des entretiens réalisés avec les responsables innovation de chacun des établissements (que nous remercions encore une fois pour leur temps et leurs conseils) :

Exemples d'établissements étrangers

Pour compléter les expériences françaises et être le plus exhaustif possible, nous avons étudié différentes organisations mises en place à l'étranger. Vous trouverez ci-dessous les résumés de ces organisations :

Consulter la base de données des innovations

Afin de permettre aux établissements de santé de connaître l'ensemble des solutions innovantes existantes sur le marché ou en cours de développement, le Fonds FHF a créé la base de données des innovations en santé. Pour la consulter, inscrivez-vous dès maintenant !