Le GuidePartie Etablissements
Cher hospitalier, bienvenue dans le Guide Hospi'Up ! En parcourant cette page, vous en apprendrez plus sur les startups et leur écosystème, leurs valeurs et ce qu'elles pensent des établissements de santé. Ensuite, vous découvrirez comment identifier les bonnes startups et collaborer au mieux avec. Enfin, vous approfondirez vos connaissances sur le management de l'innovation externe et sur l'accompagnement de solutions innovantes dans les établissements de santé. Bonne lecture !
Comprendre les startups et leur écosystème
Une startup, qu'est-ce que c'est ?
Sur un plan purement administratif, une startup est une petite entreprise dont le statut juridique correspond généralement à celui de Société par Actions Simplifiées (SAS). Mais une startup ne peut pas être considérée comme une entreprise classique, car elle n'a pas le même fonctionnement, la même dynamique ou les mêmes objectifs.
La définition la plus communément acceptée pour décrire ce que sont les startups est celle qui a été donnée par Steve Blank, un entrepreneur de la Silicon Valley :
Comme le suppose cette définition, l'anglicisme startup, qui signifie littéralement « entreprise qui démarre », n'est pas utilisé pour désigner l'ensemble des nouvelles entreprises, mais seulement les nouvelles entreprises qui proposent des solutions innovantes. On peut ainsi résumer cette différence de la manière suivante : une entreprise « classique » s'organise pour exécuter et optimiser un modèle économique qui fonctionne, alors qu'une startup s'organise pour en trouver un.
Puisque la startup n'est pas une finalité en soi mais plutôt un état transitoire, trois possibilités d'avenir s'offrent à elle :
- La startup trouve le modèle économique adapté à la solution qu'elle propose, elle peut alors se pérenniser et grandir par elle-même.
- La startup trouve le modèle économique adapté à la solution qu'elle propose ou elle est extrêmement prometteuse, elle peut alors faire l'objet d'un rachat par une autre entreprise qui assurera alors la commercialisation de sa solution.
- La startup n'arrive pas à trouver le bon modèle économique pour atteindre la rentabilité, elle épuise toutes ses ressources et disparaît.
Voici quelques statistiques, issues de notre enquête, à propos des startups et de leur relation avec les établissements de santé :
* Enquête réalisée auprès de 120 startups
Les spécificités de la startup
Une startup possède trois spécificités qui la différencie d'une entreprise « classique », certaines étant avantageuses et d'autres contraignantes. Cela implique d'aborder différemment les collaborations, car la relation sera plus complexe et plus engageante qu'habituellement. Pour faciliter la mise en place et le bon déroulement d'une collaboration avec une startup, il est important de connaitre ces spécificités :
Mais nécessitant des résultats rapides
Fragilité économique Besoin de réferénces Rapidité d'exécution
Mais nécessitant des résultats rapides
Les startups sont des entreprises qui peuvent se révéler extrêmement fragiles. Encore une fois, leur nature va les pousser à chercher des résultats le plus rapidement possible. Pour cela, une startup est souvent à la recherche de références (clients ou de cas d'usage) et ne peut pas se permettre de refuser une collaboration à priori. Or les établissements de santé sont quant à eux sur des temporalités bien plus longues. Malheureusement, cette différence peut pousser un établissement ou une startup à abandonner une collaboration s'ils ne réussissent pas à aligner leur temporalité de fonctionnement.
Nicolas Mével
DRCI du CHU de Rennes
Cela peut surprendre, mais il ne faut pas attendre d'une startup que sa collaboration soit exclusive avec un établissement. Les startups ayant besoin de résultats rapides, il est très fréquent que ces dernières soient amenées à travailler avec plusieurs établissements en même temps pour maximiser leurs chances.
Remarque : A première vue, tout semble opposer les établissements de santé et les startups, cependant, comme nous avons pu l'observer durant la période d'urgence causée par l'épidémie de SRAS-Cov2, les startups peuvent être des alliées de choix lorsqu'il s'agit de développer des solutions dans un laps de temps relativement court. Ainsi, pour un établissement souhaitant développer un projet innovant et obtenir des résultats rapides, un partenariat avec une startup peut s'avérer extrêmement intéressant.
L'écosystème des startups
La plupart du temps, une startup est créée par un petit groupe de personnes ne possédant pas toutes les connaissances et compétences nécessaires à la gestion complète de leur entreprise (management, R&D, finance, marketing, communication, production/qualité, affaires juridiques, etc.). Cependant, il existe aujourd'hui un ecosystème bien organisé pour les accompagner durant les différentes étapes de leur développement :
Les programmes corporates
Incubation ou Accélération Collaboration entreprise-startup Programme spécialisé Catalogue de l'entreprise
Les programmes corporates
Une grande entreprise possède un cadre de réflexion et de validation qui est commun à l'ensemble de son organisation. Elle possède des processus de développement normés et standardisés. L'ensemble des projets développés au sein de celle-ci s'insèrent dans une structure préexistante, souvent peu adaptée aux projets innovants. Or, l'innovation sort des cadres de réflexion habituels, a souvent besoin de processus dédiés et nécessite un accompagnement personnalisé.
C'est pourquoi, de plus en plus de grandes entreprises créent des programmes d'incubation ou d'accélération. Ces programmes leur permettent de travailler avec les startups et de bénéficier des avantages de celles-ci.
Ces programmes reprennent le format et le contenu des incubateurs ou des accélérateurs décrits précédemment, mais avec un focus sur le (ou les) secteur(s) d'activités de l'entreprise. Bien souvent, après avoir intégré un programme corporate la startup intègre le catalogue de services de l'entreprise.
Les valeurs des startuppers
Une collaboration réussie dépend de trois facteurs : des pratiques interopérables, des objectifs complémentaires et des valeurs communes. Les startups en santé possèdent des valeurs dont certaines sont communes à celles des établissements publics de santé. Afin de les identifier, nous avons réalisé un sondage auprès de 120 d'entre-elles, dont voici le résultat :
En plus d'être essentiel dans la mise en place d'une collaboration, le facteur « valeur » donne des indices sur l'éthique et les pratiques de travail d'une startup. Autrement dit, les valeurs d'une startup vous renseigneront sur votre capacité à travailler ensemble.
Quelle est l'image des établissements auprès des startups
Bien que la taille, la culture, le fonctionnement et les objectifs des startups soient très souvent antinomiques avec ceux des établissements de santé, de plus en plus de startups travaillent avec ces derniers.
Nous avons réalisé un sondage auprès de 120 startups, de petite ou moyenne taille, proposant une multitude de services ou de solutions différentes et réparties sur l'ensemble du territoire, pour comprendre comment étaient perçus les établissements de santé et déterminer quelles pourraient être les clés d'une collaboration réussite.
Voici une liste non-exhaustive des caractéristiques que les startups perçoivent chez les établissements de santé :
- Savoir-faire
- Connaissance des usages
- Expertise métier
- Structure complexe et trop hiérarchisée
- Multitude d'interlocuteurs qui ne partagent pas toujours le même avis
- Forte inertie dans la prise de décision
- Réticence au changement
- Faible budget dédié à l'innovation
De cette perception, un certain nombre de craintes, justifiées ou non, peuvent être suscitées chez la startup sur le point d'engager une collaboration avec un établissement de santé. En comprenant et en anticipant les craintes de la startup, il sera plus facile pour l'établissement de piloter leur collaboration et pousser la startup à être encore plus investie dans le partenariat.
Trouver la bonne startup
Toutes les startups sont différentes et ne se valent pas, on peut tout de même les regrouper en trois catégories :
- Les bonnes startups invisibles, qui travaillent activement à l'amélioration de leur solution, mais qui ont souvent peu de temps pour communiquer et se faire connaître.
- À l'inverse, les mauvaises startups trop visibles, qui passent leur temps à communiquer et proposent une solution moins satisfaisante que la promesse exprimée.
- Enfin, les bonnes startups visibles, qui travaillent activement à l'amélioration de leur solution, qui ont déjà plusieurs succès à leur actif et qui savent communiquer et donc le faire savoir.
La dichotomie entre qualité et visibilité génère deux problèmes :
- Détecter les startups d'intérêts. Pour résoudre ce premier problème, le Fonds FHF Recherche & Innovation a mis en place, à l'occasion de ce guide, une base de données pour recenser toutes les innovations du secteur. Pour accéder à cette base de données, cliquez ici.
- Evaluer correctement les propositions de valeur. Pour résoudre le second problème, il n'y a pas d'autre choix que de recevoir les startups et de commencer à les évaluer au travers de leur discours. Pour cette étape, nous vous proposons quelques clés de décryptage en réponse aux discours de certaines startups :
Un discours avec beaucoup de « buzz words » et parlant surtout de technologies innovantes.
Un discours centré sur les technologies est le reflet d'une startup qui n'a pas trouvé d'usage à son invention.
Il est important de différencier deux cas : l'invention utile auquel l'établissement a trouvé un usage et le gadget que l'on cherche à vous vendre à tout prix.
Dans le premier cas, une collaboration de type co-développement peut être envisagée. Dans le second cas, la startup peut être remerciée.
L'énumération de nombreux clients ou de partenaires de prestiges.
La mise en place d'une collaboration nécessite une confiance entre les différents acteurs. Pour gagner la confiance d'un établissement de santé, une startup évoquera souvent des organisations ayant déjà franchi le pas et dans lesquelles l'établissement se reconnait.
Il est possible que certaines startups grossissent le trait et transforment le fait de travailler avec une personne d'un centre hospitalier, en le fait de collaborer avec le dit centre hospitalier.
Il est important d'éclaircir ce point, de connaître et de vérifier les modalités de collaborations réelles entre la startup et les organisations évoquées.
L'évocation d'experts et de leader d'opinions impliqués dans la startup.
Sur le même principe que les organisations partenaires ou clientes, sans même parler de la légitimité des experts évoqués, il est important de connaître l'implication réelle de ces derniers.
L'énumération de prix et de concours gagnés.
Il faut savoir que postuler à un concours ou à un prix prend du temps. Ce temps passé à concourir, n'est pas du temps passé à travailler sur la solution. Il faut également savoir que les remporter n'est pas forcément un gage de qualité (expertise réelle du jury, critères de notation non basés sur la qualité de la solution, faible temps d'évaluation du jury, etc.)
Il est important de corréler le nombre de prix et de concours remportés (temps passé) à l'effectif de la startup et à la maturité de sa solution. De plus, un prix ou un concours dont la qualité d'évaluation n'est pas connue, ne doit pas être considéré dans la prise de décision.
L'innovation technologique, l'intelligence artificielle et les données.
L'innovation naît de la rencontre d'un usage et d'une invention. Il y a donc derrière chaque innovation une expertise métier.
Dans le cadre des solutions d'intelligence artificielle, il y a également une expertise technologique. Cependant, on observe souvent une dévalorisation de l'expertise métier au dépend de la surévaluation des technologies. Or, les startups peuvent s'appuyer sur des technologies open-sources, accessibles à tous et disponibles gratuitement, alors que l'expertise métier, beaucoup plus rare est quant à elle beaucoup plus coûteuse. Par ailleurs, un algorithme d'intelligence artificielle est un algorithme générique qui se personnalise en fonction des données qu'il reçoit. Ainsi, le plus important n'est pas l'algorithme, mais le jeu de données d'entraînement.
Il est important de se renseigner sur les algorithmes utilisés (open-source ou « maison ») et, si une utilisation des données de l'établissement est nécessaire, d'évoquer un partage de propriété intellectuelle, car c'est ce dernier qui apporte la vraie valeur.
L'évocation de pseudo facteurs de confiance (brevets, levée de fonds, labels, ...)
Il se peut que la startup justifie la valeur de sa solution en évoquant des brevets ou en s'appuyant sur une levée de fonds réalisée. Or, il faut garder à l'esprit que ces arguments ne justifient en rien de la qualité d'une solution.
Un brevet est un élément juridique basé sur la nouveauté d'une invention. Il n'évalue en rien la qualité scientifique et/ou technologique de ce qui est déposé.
Une levée de fonds quant à elle sécurise financièrement une startup, elle garantit donc une certaine solidité économique. Cependant, les investisseurs derrière une levée de fonds n'ont pas forcément l'expertise métier pour garantir la pertinence et la qualité de la solution proposée.
Il est important de ne pas considérer ces éléments dans l'évaluation de la qualité et de la pertinence d'une solution, en revanche la levée apporte une certaine garantie économique et des perspectives de développement pour la startup.
L'un des moyens les plus sûr pour juger une startup reste probablement l'évaluation interne ou le retour d'expérience d'un autre établissement. Cependant, le succès d'une startup au sein d'un établissement ne garantit pas son succès dans un autre. Éventuellement, il permet de s'assurer de l'utilité d'une solution et d'appréhender son impact sur l'établissement.
Collaborer et négocier avec une startup
La startup ne doit pas être vue comme une entreprise classique. Bien souvent, elle a encore besoin de comprendre les usages des professionnels de santé pour améliorer et optimiser sa solution. Au travers de sa solution et de son savoir-faire, la startup peut apporter de l'efficience et participer à l'amélioration de l'attractivité de l'établissement.
Toute collaboration avec une startup doit être personnalisée, traitée au cas par cas en fonction de la maturité de la solution proposée. Il existe cependant plusieurs collaborations types pouvant être envisagées et négociées :
Comprendre les modèles économiques des startups
Comme expliqué précédemment, les startups sont des entreprises qui se cherchent, et qui cherchent notamment leur modèle économique. Cependant, sauf cas très rare, chaque startup n'invente pas son propre modèle économique, mais suit souvent un modèle économique déjà éprouvé.
Voici une liste non-exhaustive des modèles économiques possibles ainsi que les impacts qu'ils présentent vis-à-vis des établissements de santé :
- Le modèle par achat est un modèle basé sur un prix d'achat fixe (ou négociable), permettant à l'établissement d'acquérir définitivement une solution.
- Favorable aux établissements ayant une capacité d'investissement importante.
- Le modèle par abonnement est un modèle basé sur des abonnements mensuels, annuels ou pluriannuels. C'est le modèle économique le plus couramment répandu. Il est généralement privilégié pour les solutions informatiques.
- Favorable aux établissements ayant une capacité de dépenses de fonctionnement importante.
- Le modèle de paiement à l'utilisation est un modèle basé sur un coût à l'utilisation. Le coût de la solution dépend du nombre d'utilisations effectuées par l'établissement.
- Favorable aux établissements ayant une capacité de dépenses de fonctionnement importante.
- Présente des difficultés d'anticipation du coût final pour l'établissement, engendrant d'éventuels blocages de la direction des achats ou du trésorier de l'établissement.
- Le modèle de commissions est un modèle fréquemment utilisé par les plateformes de mise en relation. Une commission est prélevée en fonction du montant versé sur la plateforme. Bien souvent cette commission est un pourcentage fixe qui peut être réduit avec l'augmentation du versement réalisé.
- Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
- Relève le plus souvent d'une convention de délégation de service public, que d'un marché public.
- Le modèle de commissions basé sur une solution frugale, sur le même principe que le modèle de commission, un pourcentage est reversé à la startup, mais cette fois-ci ce pourcentage est calculé sur les économies ayant pu être réalisées par l'établissement du fait de l'utilisation de la solution de la startup.
- Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
- Relève le plus souvent d'une convention de délégation de service public, que d'un marché public.
- Le modèle biface est un modèle économique où l'on différencie l'utilisateur du client. Le premier, disposant d'un accès gratuit, créé de la valeur (généralement des données) qui est revendue par la startup au second, intéressé par la valeur générée. C'est par exemple l'un des modèles économiques utilisé par Facebook et Google.
- Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
- Relève le plus souvent d'un contrat de partenariat.
- Peut poser d'éventuels problèmes de propriété intellectuelle.
Remarque : Ces différents modèles économiques peuvent également être couplés entre eux. Par exemple, le modèle de paiement à l'utilisation est souvent couplé avec un modèle par abonnement permettant à une startup de garantir un revenu minimal par client. Aujourd'hui, le modèle par achat est régulièrement couplé avec un modèle par abonnement, notamment dans le but d'assurer la maintenance de la solution.
Assurer le déploiement de solutions innovantes
Toute solution, même bien pensée et bien conçue, est confrontée à une résistance naturelle au changement. Cette résistance est telle qu'aujourd'hui 60 à 80% des projets échouent lors de la phase de déploiement. Il est donc nécessaire d'accompagner le déploiement d'une solution et de conduire le changement.
Le déploiement est une étape critique qui requiert une préparation importante. Une solution peut remettre en question des relations interpersonnelles, des fonctionnements internes et externes, des métiers, des conditions de travail, voire même la culture d'une organisation. Le déploiement d'une solution entraîne souvent des situations d'instabilité pouvant déboucher sur un abandon d'une solution. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la phase de transition, de bien l'appréhender, afin de réussir le déploiement d'une solution.
Bien que toute organisation et toute solution soit unique, leur déploiement partage des caractéristiques communes. Ainsi, pour conduire le changement, il est recommandé de :
- Créer un sentiment d'urgence : Démontrer la nécessité de changement en trouvant un levier pertinent et impactant (concurrence, réclamations d'usagers, etc.).
- Former une coalition : Constituer une équipe forte, légitime et influente autour de la solution (leadership plutôt que hiérarchie) et identifier les relais d'actions.
- Développer une vision et une stratégie : Donner du sens, des valeurs et un but à la solution.
- Communiquer la vision du changement : Communiquer sur la vision et l'état futur, tout en dramatisant la situation actuelle pour inciter au changement.
- Inciter à l'action par la responsabilisation : Encourager les collaborateurs à mener des actions en s'assurant qu'elles respectent la stratégie fixée.
- Démontrer des résultats positifs à court terme : Fixer des objectifs intermédiaires et communiquer sur ceux-ci.
- Consolider les gains et produire plus de changements : Capitaliser sur les succès pour démontrer la capacité de l'organisation à changer, pour augmenter la confiance vis-à-vis de la solution et faciliter le reste du déploiement.
- Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l'établissement : Intégrer l'état futur devenu réalité (pratiques, processus, standards, organisations, etc.) dans la culture de l'organisation.
Le déploiement d'une solution est long et nécessite des ressources de la part de la startup, mais aussi de l'établissement. Avant de l'initier, il est essentiel de travailler avec la startup pour anticiper les impacts et les réactions que la solution est susceptible de provoquer.
Pour effectuer ce travail, il est important d'impliquer les directions fonctionnelles en lien avec la solution à déployer, ainsi que la direction de la communication et les directions responsables des ressources humaines cibles. Ces acteurs sont essentiels, car ils pourront être le relais de la startup sur le terrain. Ils pourront également débloquer les problèmes internes et coordonner les différents types d'actions réalisées par la startup :
- Des actions de communication, permettant de partager la vision de la situation une fois la solution déployée, ainsi que de répondre aux besoins d'information du terrain. Ces actions nécessitent l'implication de la direction de la communication.
- Des actions de formation, visant à former les futurs utilisateurs à l'utilisation de la solution déployée, afin qu'ils se sentent en capacité de changer. En fonction du public ciblé, la direction des ressources humaines, des soins ou des affaires médicales, peut être amenée à participer à l'organisation de ces actions.
- Des actions de participation, permettant d'engager de nouveaux acteurs de terrain (sonde, relais et ambassadeurs) dans les actions de déploiement. En fonction de la solution, les directions fonctionnelles correspondantes seront les plus à même à participer à la mise en place de ces actions.
- Des actions de facilitation, permettant d'accompagner les acteurs de terrain dans le changement en travaillant avec eux sur leurs peurs et leurs problèmes. Encore une fois, en fonction de la solution, les directions fonctionnelles correspondantes seront les plus à même à participer à la mise en place de ces actions.
Si au sein de l'établissement les bonnes personnes ont été impliquées, du côté de la startup, il sera plus simple d'assurer le pilotage du déploiement et de venir pallier les éventuels manques de ressources et de compétences de l'établissement.
Pour approfondir le sujet du déploiement en milieu hospitalier, ne pas hésiter pas à s'inscrire au MOOC Innovation du Fonds FHF et à suivre les trois chapitres concernant le « Déploiement de la solution ».
Mettre en place une organisation de management de l'innovation
Au sein des établissements de santé, on peut identifier deux types de management de l'innovation :
- Le management de l'innovation interne, visant à faire émerger des innovations avec le personnel de l'établissement. Pour en savoir plus sur cette méthode de management, cliquez ici.
- Le management de l'innovation externe, visant à organiser l'intégration d'innovations issues de l'écosystème de l'établissement et plus particulièrement de startups.
Pourquoi mettre en place une organisation de l'innovation ?
Qu'un établissement y soit favorable ou non, il doit organiser sa relation avec les startups. S'il ne le fait pas, il s'expose à une :
- Perte de temps, car les startups vont solliciter le personnel hospitalier et consommer leur temps possiblement pour rien.
- Perte de valeur, car les startups vont mettre en place des collaborations informelles (ou « shadow project »), utilisant l'expertise, les moyens et les données de l'établissement avec peu, voire aucune contrepartie pour ce dernier.
- Augmentation des risques, car les startups vont s'interfacer dans les processus organisationnel et/ou technique de l'établissement et y introduire des failles.
- Perte d'efficience possible, car les startups sont avant tout un moyen de s'améliorer dans ses activités (soins, formation et/ou recherche) ou d'en développer de nouvelles.
Pour proposer un modèle de structuration du management de l'innovation externe, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et nous avons conduit une série d'entretiens sur l'organisation du management de l'innovation au sein de différents établissements de santé en France et à l'international. A la suite de ce travail, nous sommes en mesure de vous proposer le modèle suivant, qui s'articule autour d'une direction ou d'un pôle innovation jouant le rôle de chef d'orchestre de l'innovation au sein de l'établissement.
Point important : Le temps économisé par les équipes, la valeur perçue au travers des collaborations, les risques évités et les gains d'efficience réalisés sont des sources de crédits largement suffisantes pour couvrir les frais nécessaires à la mise en place et au fonctionnement d'une telle organisation.
Proposition d'un modèle d'organisation de l'innovation
Organigramme de l'équipe « type »
La gestion de l'innovation au sein d'un établissement est favorisé par la mise en place d'une équipe dédiée. Pour être efficace, cette équipe doit rassembler plusieurs acteurs aux compétences complémentaires. Vous trouverez ci-dessous l'organigramme type d'une équipe innovation et pourrez découvrir les missions et responsabilités de chacun en cliquant sur ceux-ci :
Chefs de projets innovation
Sous la responsabilité de responsable processus, les chefs de projets innovation ont pour mission de conduire et d'animer, sur le terrain, l'opérationnalisation des partenariats concluent avec les startups. Ils accompagnent l'établissement et les startups lors des phases de co-conception, de co-développement, de tests et de déploiement des solutions.
Pour en savoir sur la conduite de projets innovants :
Au regard de son caractère stratégique, dans l'idéal, le directeur innovation est directement rattaché au directeur de l'établissement. Sinon, en fonction de l'organisation et de la culture de l'établissement, il peut être rattaché à une ou plusieurs directions fonctionnelles, comme la direction des opérations et de la performance, la DSI et/ou la DRCI.
Le processus d'innovation « type »
En plus d'une équipe dédiée, pour que l'intégration d'innovations au sein de l'établissement se fasse le plus simplement et le plus rapidement possible, nous vous proposons de vous organiser autour d'un processus d'innovation en sept étapes. Vous trouverez ce processus d'innovation ci-dessous et pourrez découvrir le détail des étapes en cliquant sur celles-ci :
Légende :
Organisation et état d'esprit
Etapes en lien avec d'autres acteurs de l'établissement
Etapes de conduite de projets innovants
Guichet unique
Filtrage
Evaluation
Interaction simplifiée
Partenariat
Mise en oeuvre du partenariat
- Co-développement ou test terrain, piloté par un chef de projets innovation
- Validation de la solution (clinique ou médico-économique), en lien avec la DRCI
- Achat de la solution, en lien avec la direction des achats
Déploiement
Un accompagnement des innovations en cours de développement
Dans le cadre d'une co-conception ou de la validation d'une solution, le pôle innovation fournit une expertise dans l'organisation et la conduite des développements. On distingue ensuite deux cas de figure, en fonction de la structuration des directions fonctionnelles concernées par le partenariat :
- La direction fonctionnelle a, à sa disposition, des chefs de projets en capacité de gérer le partenariat et son bon déroulement. Le pôle innovation n'intervient alors que dans le suivi global du partenariat.
- La direction fonctionnelle n'a pas les ressources lui permettant de gérer ce partenariat, le pôle innovation met à disposition un chef de projet pour l'accompagner dans la conduite quotidienne du partenariat.
Dans le cadre d'une évaluation clinique ou médico-économique, comme dans le cadre d'un achat, le pôle innovation transfert le dossier aux directions responsables de ces sujets, mais reste en soutien si besoin.
En plus de cette structuration, d'autres leviers peuvent permettre de faciliter l'organisation et le management de l'innovation externe.
L'appel à projets, pour détecter l'innovation
Pour faciliter la détection d'innovations, un établissement peut organiser un appel à projets ou un appel à manifestation d'intérêt. L'appel à projets peut être organiser sur un thème très large, afin de permettre à un maximum de startups de se faire connaitre ou sur une thématique bien précise afin de résoudre un problème particulier de l'établissement.
Pour que ce type de levier soit efficace, il est essentiel de mettre en place une importante communication. L'idéal est de se rapprocher d'acteurs influents de l'écosystème des startups, comme les incubateurs ou les accélérateurs. Une autre manière de faire connaitre ce type d'évènement est d'y adosser d'éventuels financeurs, comme la région ou BPI France.
Retours d'expérience d'établissements français
Pour élaborer le modèle d'organisation de l'innovation proposé ci-dessus, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et celles de plusieurs établissements de santé français. Afin de vous permettre de mieux appréhender l'impact du management de l'innovation au sein d'un établissement et pour vous présenter une variété des organisations possibles, vous trouverez ci-dessous les résumés des entretiens réalisés avec les responsables innovation de chacun des établissements (que nous remercions encore une fois pour leur temps et leurs conseils) :
CHRU de Brest
"Libérons la créativité et créons ensemble les technologies, organisations et services de demain". Fort de cette définition institutionnelle, les projets innovants sont impulsés par les professionnels du CHU tous métiers confondus, accompagnés par un chargé de projet innovation, rattaché à la direction innovation.
La direction innovation du CHRU de Brest s’est structurée afin d’être capable de détecter, d’évaluer et d’accompagner les projets innovants qu’ils soient portés par un professionnel de l’établissement ou bien par une startup. Un processus d'innovation, structuré et agile, a été mis en place afin d'être réactif et d'organiser les différentes étapes de développement du projet.
En ce qui concerne les projets innovants portés par des startups (le sujet central de ce guide), il existe deux possibilités de les faire émerger :
- Dans le premier cas, le chargé de projet innovation réalise une veille des différentes startups du territoire, si l’une d’entre elles propose une solution répondant à un besoin du CHU, un premier contact est établi.
- Dans le second cas, une startup peut contacter directement la direction innovation, qui lui propose ensuite un entretien pour l’évaluer, en lien avec les personnes ressources internes préalablement identifiées.
Pour faire le point sur les nouveaux projets détectés et suivre l’avancer des différents projets, la direction de l’innovation organise des staffs hebdomadaires, où sont associés un représentant médical et soignant. À l’issu de ces staffs les projets qu’elle juge stratégiques pour l’établissement sont présentés au Conseil d’innovation du CHRU.
Ce Conseil de l’Innovation est composé par :
- Le Directeur Général de l’établissement ;
- Le PCME ;
- La Direction Innovation ;
- Le Pôle Recherche ;
- Deux chefs de pôle.
Ce dernier évalue le coût, les risques, et l'investissement que représente le projet pour l'Institution, puis il prend les décisions de Go / No go.
En plus d'être la porte d'entrée de l’innovation, la direction innovation du CHRU se positionne en interlocuteur unique des startups au sein de l’établissement. Ainsi, c’est elle qui va faire le lien entre la startup et les différentes directions de l’établissement ou professionnels de l'établissement.
Par exemple, pour établir les contrats de partenariat ou de propriété intellectuelle, c’est la direction innovation qui échangera directement avec la direction des affaires juridique. Même chose avec la direction des achats, s’il faut établir des procédures d’achat public. Enfin, la startup pourra être mise en lien avec les experts métiers dont elle aura besoin pour poursuivre son développement.
Cette organisation permet de simplifier les processus hospitaliers, au service du développement de l'innovation.
Christelle Collec
Directrice en charge du pôle innovation
En structurant l’innovation au sein de l’établissement, on s’est rendu compte que la santé pouvait être un des facteurs de relance économique pour notre territoire. L’innovation, facteur de progrès pour nos patients, permet également de développer tout un écosystème économique autour de l'hôpital qui peut créer de la valeur, créer de l'emploi et finalement créer une dynamique économique sur le territoire.
CHU de Caen
Pour faciliter l'intégration et la diffusion de l'innovation le CHU de Caen a mis en place un « guichet partenariats et innovations ». Ce guichet est géré par un responsable innovation, un responsable scientifique et le directeur de la stratégie, de la recherche et de l'innovation du CHU. Il sert de point d'entrée pour les professionnels qui souhaitent mener un projet qu'ils jugent innovant mais également aux startup et entreprises qui veulent développer une solution en lien avec les compétences existantes au CHU. Ses missions sont centrées sur la sensibilisation, la détection, l'accompagnement et la valorisation des innovations (Innovations médicales et thérapeutiques, Innovations numériques, Innovations organisationnelles, Innovations managériales etc.)
En matière de fonctionnement, le responsable innovation est en charge d'organiser les entretiens préliminaires permettant d'établir une première sélection des projets les plus innovants. En ce sens, il peut s'entourer des professionnels les plus à même de porter le projet en fonction de la thématique abordée. Si la solution est jugée pertinente, une réunion associant l'ensemble des membres du guichet est effectuée pour entamer des réflexions pour appréhender au mieux la plus-value éventuelle médical et scientifique du projet proposé (« quels sont les problèmes résolus par les solutions présentées ? »), pour identifier les bons acteurs clés du succès à solliciter au sein de l'établissement (chaînage de l'innovation), mais également pour réfléchir aux modèles d'accompagnement à proposer dans un souci de soutenabilité et de rapidité. Si l'ensemble des parties prenantes s'entendent sur un cadre global d'accompagnement, la conclusion d'un partenariat est rapidement entreprise de manière à ce que la mise en place du projet d'évaluation de l'innovation soit rapidement opérationnelle.
En matière de financement, le CHU consacre une enveloppe annuelle (Appel à projet Innov'Eclair) pour soutenir le financement de « Proof of Concept ». Sur la base d'un synopsis effectuée par le porteur, le guichet est chargé de sélectionner les projets qui feront l'objet d'un financement et de les accompagner jusqu'à l'obtention des premiers résultats attendus.
Cet outil a permis de créer une dynamique positive puisqu'une vingtaine de projets ont été financées sur ces deux dernières années. Certains projets, ont été réorientées vers d'autres interlocuteurs mieux à même de répondre à leurs objectifs et leurs besoins (projets de recherche compatibles avec les appels à projet DGOS, GIRCI, partenaires externes, etc.).
Jean-Jacques Dutheil
Responsable Cellule Innovation
Il a fallu effectuer un important travail de communication auprès de « l'écosystème innovation » au niveau local, afin que le guichet innovation soit connu et identifiable par les différents acteurs de cet écosystème.
CHU de Montpellier
Pour organiser le management de l’innovation, la DRCI du CHU de Montpellier a mis en place une sous-commission innovation, qu’elle a présentée aux acteurs de son écosystème comme la porte d’entrée à l’innovation. Les projets d’innovations peuvent donc lui être adressés directement, qu’il s’agisse d’une validation clinique, d’un co-développement ou de la recherche de bêta-testeurs.
Grâce à cette porte d’entrée, la DRCI peut recevoir des sollicitations de collaborations sur divers sujets d’innovation. Dans un premier temps la sollicitation est instruite et l’innovation évaluée, plusieurs cas de figure peuvent alors se produire :
- Le CHU n’a pas les moyens de répondre à la sollicitation, le projet n’est pas poursuivi.
- La sollicitation porte sur un sujet de prise en charge médicale ou thérapeutique, la DRCI continue de coordonner le projet. Elle commence par rechercher des médecins volontaires pour tester ou cocréer la solution, puis elle contractualise la collaboration avec la startup. En fonction de la nature du projet, elle peut aussi l’accompagner dans la rédaction d’un dossier de financements.
- Le projet sort du domaine de compétences de la DRCI, elle le réoriente alors vers la direction concernée. La DRCI se place tout de même en support de cette seconde direction pour l’accompagner sur les sujets de propriété intellectuelle et de contrat.
Les innovations n'étant pas toujours au même niveau d’avancement, chaque négociation est menée au cas par cas. Par exemple, la DRCI a la possibilité de mobiliser des équipes de statisticiens ou d’économistes de la santé.
Remarque : Il est important pour le testing ou a fortiori pour une étude clinique qui mobiliserait des professionnels de santé de façon conséquente que la startup prenne en charge ces surcoûts.
Émilie Barde
Directrice de la recherche et de l’innovation
Au début d’un partenariat de cocréation, il ne faut pas hésiter à impliquer la direction en charge des achats pour évaluer les dispositifs adaptés vis-à-vis du code des marchés publics pour pouvoir ensuite utiliser la solution cocréée. Certains outils juridiques existent désormais pour cadrer ces situations, comme par exemple le partenariat d’innovation.
CHU de Rennes
Au CHU de Rennes, l'innovation s'est d'abord structurée autour d'un appel à projets porté principalement par la DRCI. Initialement destiné aux équipes du CHU, il est aujourd'hui possible de présenter un projet impliquant une collaboration avec un acteur externe. Les projets présentés sont auditionnés par une commission innovation interne pluridisciplinaire (médical, finance, direction de la recherche, direction biomédical, direction informatique, achat, ...). Une dotation globale d'environ 300 000 € a été mis en place afin de participer aux financements des projets retenus. Cet appel à projet est la première pierre de la structuration de l'innovation au sein de l'établissement, mais il reste un évènement ponctuel.
Pour aller plus loin dans la structuration de l'innovation au sein de l'établissement et pour organiser un suivi des projets innovants, un poste de chargé des innovations numériques a été créé au sein de la DSI. Ce poste de responsable devra permettre de rapprocher la DSI et la DRCI, en jouant un rôle d'interface. Il aura pour mission d'animer le management de l'innovation au sein de la DSI. Cette personne devra être présente lors de l'émergence des projets innovants, afin de synthétiser les idées et de mieux accompagner les projets. Enfin, elle coordonnera les acteurs en phase de « preuve de concept » préparant ainsi les meilleures conditions d'un passage à l'echelle avec les équipes de déploiement.
En plus de faciliter le développement et le déploiement des innovations, l'un des objectifs de cette création de poste est de limiter les phénomènes de « Shadow IT ». Si une piste d'innovation émerge au sein d'un des services de l'établissement, l'idée est que le responsable innovation puisse être là, lors des premières réunions, pour être un animateur de l'innovation.
Christine Pichon
Directrice des Systèmes d'Informations
Le passage d’un pilote à un projet déployé à l’ensemble du CHU est une étape critique car l’établissement manque parfois de ressources et les startups y sont mal préparées. Nous avons bien identifié ce problème, et l’animation de cette phase d’industrialisation sera l’une des missions du futur responsable innovation numérique.
CH de Valenciennes
Une équipe de 10 personnes, actives à temps plein sur les sujets d'innovation, est rattachée à la direction en charge de l'innovation et de la transformation.
L'innovation est au cœur du projet d'établissement du CH de Valenciennes. Elle y a été institutionnalisée et elle est devenue aujourd'hui un état d'esprit qui est partagé par l'ensemble des collaborateurs de l'établissement.
Le CH de Valenciennes a développé ces cultures d'innovation et d'agilité suite à la mise en place de nouvelles organisations de management dont la « Cellule Méthode et Projets », qui a été créée en 2018. En savoir plus sur la CMP
Le CH de Valenciennes a ensuite créé une direction adjointe de la performance, dédiée à l'innovation et aux transformations, qui coordonne la direction des systèmes d'information, la direction qualité, la cellule méthode et projets, ainsi qu'une cellule émergente Innovations et transformations. Au travers de cette structuration, l'établissement mise sur le développement d'une culture d'innovation centrée sur le patient et les usages et s'appuyant sur la qualité de service au sens global du terme, et non pas seulement au sens de sécurité des soins.
Concernant l'organisation du management de l'innovation externe, lorsqu'une startup vient proposer une solution à l'établissement elle passe par la direction transformation et innovation, qui s'occupe ensuite de la réorienter vers les personnes ou les directions adéquates.
Focus sur les innovations numériques :
Dans le cadre de solutions numériques, si la solution présentée est jugée intéressante pour l'établissement, elle est réorientée dans un premier temps vers une équipe de développeurs de la DSI. Cette équipe de développeurs audite alors la solution. Elle vérifie que la solution entre dans la stratégie numérique de l'établissement, qu'elle est bien capable de réaliser les fonctions présentées et qu'elle ne présente pas de failles de sécurité pour le système d'information de l'établissement. Si nécessaire, l'équipe de développeurs s'occupe également de réaliser l'interconnexion entre la solution présentée et le système d'information de l'établissement. Ces derniers sont bien plus aptes à réaliser cette tâche que les personnes de la startup.
Enfin, pour faciliter la mise en place d'un projet de partenariat autour d'un projet numérique. Le CH de Valenciennes a travaillé sur la structuration et la standardisation de ses entrepôts de données. Ce nettoyage, cette structuration et cette standardisation de ses données a permis à l'établissement de faciliter le travail avec des collaborateurs extérieurs mais également de sécuriser le partage des données.
Bernard Castells
Directeur de l’innovation et de la transformation
Bien que les startups aient les compétences, nous n’attendons pas de leurs équipes qu’elles développent les outils d’interconnexions. Ça leur prendrait 6 mois quand ça ne prend que deux semaines à mes équipes. C'est un peu le principe de la tour de contrôle dans un aéroport, même si le pilote connait parfaitement un aéroport, il a quand même besoin d’être guidé pour pouvoir décoller ou atterrir. C’est un peu la même chose avec les startups et l’interopérabilité des systèmes d’informations.
Exemples d'établissements étrangers
Pour compléter les expériences françaises et être le plus exhaustif possible, nous avons étudié différentes organisations mises en place à l'étranger. Vous trouverez ci-dessous les résumés de ces organisations :
Consulter la base de données des innovations
Afin de permettre aux établissements de santé de connaître l'ensemble des solutions innovantes existantes sur le marché ou en cours de développement, le Fonds FHF a créé la base de données des innovations en santé. Pour la consulter, inscrivez-vous dès maintenant !