Cher hospitalier, bienvenue dans le Guide Hospi'Up ! En parcourant cette page, vous en apprendrez plus sur les startups et leur écosystème, leurs valeurs et ce qu'elles pensent des établissements de santé. Ensuite, vous découvrirez comment identifier les bonnes startups et collaborer au mieux avec. Enfin, vous approfondirez vos connaissances sur le management de l'innovation externe et sur l'accompagnement de solutions innovantes dans les établissements de santé. Bonne lecture !
Sur un plan purement administratif, une startup est une petite entreprise dont le statut juridique correspond généralement à celui de Société par Actions Simplifiées (SAS). Mais une startup ne peut pas être considérée comme une entreprise classique, car elle n'a pas le même fonctionnement, la même dynamique ou les mêmes objectifs.
La définition la plus communément acceptée pour décrire ce que sont les startups est celle qui a été donnée par Steve Blank, un entrepreneur de la Silicon Valley :
Comme le suppose cette définition, l'anglicisme startup, qui signifie littéralement « entreprise qui démarre », n'est pas utilisé pour désigner l'ensemble des nouvelles entreprises, mais seulement les nouvelles entreprises qui proposent des solutions innovantes. On peut ainsi résumer cette différence de la manière suivante : une entreprise « classique » s'organise pour exécuter et optimiser un modèle économique qui fonctionne, alors qu'une startup s'organise pour en trouver un.
Puisque la startup n'est pas une finalité en soi mais plutôt un état transitoire, trois possibilités d'avenir s'offrent à elle :
Voici quelques statistiques, issues de notre enquête, à propos des startups et de leur relation avec les établissements de santé :
* Enquête réalisée auprès de 120 startups
Une startup possède trois spécificités qui la différencie d'une entreprise « classique », certaines étant avantageuses et d'autres contraignantes. Cela implique d'aborder différemment les collaborations, car la relation sera plus complexe et plus engageante qu'habituellement. Pour faciliter la mise en place et le bon déroulement d'une collaboration avec une startup, il est important de connaitre ces spécificités :
Remarque : A première vue, tout semble opposer les établissements de santé et les startups, cependant, comme nous avons pu l'observer durant la période d'urgence causée par l'épidémie de SRAS-Cov2, les startups peuvent être des alliées de choix lorsqu'il s'agit de développer des solutions dans un laps de temps relativement court. Ainsi, pour un établissement souhaitant développer un projet innovant et obtenir des résultats rapides, un partenariat avec une startup peut s'avérer extrêmement intéressant.
La plupart du temps, une startup est créée par un petit groupe de personnes ne possédant pas toutes les connaissances et compétences nécessaires à la gestion complète de leur entreprise (management, R&D, finance, marketing, communication, production/qualité, affaires juridiques, etc.). Cependant, il existe aujourd'hui un ecosystème bien organisé pour les accompagner durant les différentes étapes de leur développement :
Une collaboration réussie dépend de trois facteurs : des pratiques interopérables, des objectifs complémentaires et des valeurs communes. Les startups en santé possèdent des valeurs dont certaines sont communes à celles des établissements publics de santé. Afin de les identifier, nous avons réalisé un sondage auprès de 120 d'entre-elles, dont voici le résultat :
En plus d'être essentiel dans la mise en place d'une collaboration, le facteur « valeur » donne des indices sur l'éthique et les pratiques de travail d'une startup. Autrement dit, les valeurs d'une startup vous renseigneront sur votre capacité à travailler ensemble.
Bien que la taille, la culture, le fonctionnement et les objectifs des startups soient très souvent antinomiques avec ceux des établissements de santé, de plus en plus de startups travaillent avec ces derniers.
Nous avons réalisé un sondage auprès de 120 startups, de petite ou moyenne taille, proposant une multitude de services ou de solutions différentes et réparties sur l'ensemble du territoire, pour comprendre comment étaient perçus les établissements de santé et déterminer quelles pourraient être les clés d'une collaboration réussite.
Voici une liste non-exhaustive des caractéristiques que les startups perçoivent chez les établissements de santé :
De cette perception, un certain nombre de craintes, justifiées ou non, peuvent être suscitées chez la startup sur le point d'engager une collaboration avec un établissement de santé. En comprenant et en anticipant les craintes de la startup, il sera plus facile pour l'établissement de piloter leur collaboration et pousser la startup à être encore plus investie dans le partenariat.
Toutes les startups sont différentes et ne se valent pas, on peut tout de même les regrouper en trois catégories :
La dichotomie entre qualité et visibilité génère deux problèmes :
Un discours avec beaucoup de « buzz words » et parlant surtout de technologies innovantes.
Un discours centré sur les technologies est le reflet d'une startup qui n'a pas trouvé d'usage à son invention.
Il est important de différencier deux cas : l'invention utile auquel l'établissement a trouvé un usage et le gadget que l'on cherche à vous vendre à tout prix.
Dans le premier cas, une collaboration de type co-développement peut être envisagée. Dans le second cas, la startup peut être remerciée.
L'énumération de nombreux clients ou de partenaires de prestiges.
La mise en place d'une collaboration nécessite une confiance entre les différents acteurs. Pour gagner la confiance d'un établissement de santé, une startup évoquera souvent des organisations ayant déjà franchi le pas et dans lesquelles l'établissement se reconnait.
Il est possible que certaines startups grossissent le trait et transforment le fait de travailler avec une personne d'un centre hospitalier, en le fait de collaborer avec le dit centre hospitalier.
Il est important d'éclaircir ce point, de connaître et de vérifier les modalités de collaborations réelles entre la startup et les organisations évoquées.
L'évocation d'experts et de leader d'opinions impliqués dans la startup.
Sur le même principe que les organisations partenaires ou clientes, sans même parler de la légitimité des experts évoqués, il est important de connaître l'implication réelle de ces derniers.
L'énumération de prix et de concours gagnés.
Il faut savoir que postuler à un concours ou à un prix prend du temps. Ce temps passé à concourir, n'est pas du temps passé à travailler sur la solution. Il faut également savoir que les remporter n'est pas forcément un gage de qualité (expertise réelle du jury, critères de notation non basés sur la qualité de la solution, faible temps d'évaluation du jury, etc.)
Il est important de corréler le nombre de prix et de concours remportés (temps passé) à l'effectif de la startup et à la maturité de sa solution. De plus, un prix ou un concours dont la qualité d'évaluation n'est pas connue, ne doit pas être considéré dans la prise de décision.
L'innovation technologique, l'intelligence artificielle et les données.
L'innovation naît de la rencontre d'un usage et d'une invention. Il y a donc derrière chaque innovation une expertise métier.
Dans le cadre des solutions d'intelligence artificielle, il y a également une expertise technologique. Cependant, on observe souvent une dévalorisation de l'expertise métier au dépend de la surévaluation des technologies. Or, les startups peuvent s'appuyer sur des technologies open-sources, accessibles à tous et disponibles gratuitement, alors que l'expertise métier, beaucoup plus rare est quant à elle beaucoup plus coûteuse. Par ailleurs, un algorithme d'intelligence artificielle est un algorithme générique qui se personnalise en fonction des données qu'il reçoit. Ainsi, le plus important n'est pas l'algorithme, mais le jeu de données d'entraînement.
Il est important de se renseigner sur les algorithmes utilisés (open-source ou « maison ») et, si une utilisation des données de l'établissement est nécessaire, d'évoquer un partage de propriété intellectuelle, car c'est ce dernier qui apporte la vraie valeur.
L'évocation de pseudo facteurs de confiance (brevets, levée de fonds, labels, ...)
Il se peut que la startup justifie la valeur de sa solution en évoquant des brevets ou en s'appuyant sur une levée de fonds réalisée. Or, il faut garder à l'esprit que ces arguments ne justifient en rien de la qualité d'une solution.
Un brevet est un élément juridique basé sur la nouveauté d'une invention. Il n'évalue en rien la qualité scientifique et/ou technologique de ce qui est déposé.
Une levée de fonds quant à elle sécurise financièrement une startup, elle garantit donc une certaine solidité économique. Cependant, les investisseurs derrière une levée de fonds n'ont pas forcément l'expertise métier pour garantir la pertinence et la qualité de la solution proposée.
Il est important de ne pas considérer ces éléments dans l'évaluation de la qualité et de la pertinence d'une solution, en revanche la levée apporte une certaine garantie économique et des perspectives de développement pour la startup.
L'un des moyens les plus sûr pour juger une startup reste probablement l'évaluation interne ou le retour d'expérience d'un autre établissement. Cependant, le succès d'une startup au sein d'un établissement ne garantit pas son succès dans un autre. Éventuellement, il permet de s'assurer de l'utilité d'une solution et d'appréhender son impact sur l'établissement.
La startup ne doit pas être vue comme une entreprise classique. Bien souvent, elle a encore besoin de comprendre les usages des professionnels de santé pour améliorer et optimiser sa solution. Au travers de sa solution et de son savoir-faire, la startup peut apporter de l'efficience et participer à l'amélioration de l'attractivité de l'établissement.
Toute collaboration avec une startup doit être personnalisée, traitée au cas par cas en fonction de la maturité de la solution proposée. Il existe cependant plusieurs collaborations types pouvant être envisagées et négociées :
Comme expliqué précédemment, les startups sont des entreprises qui se cherchent, et qui cherchent notamment leur modèle économique. Cependant, sauf cas très rare, chaque startup n'invente pas son propre modèle économique, mais suit souvent un modèle économique déjà éprouvé.
Voici une liste non-exhaustive des modèles économiques possibles ainsi que les impacts qu'ils présentent vis-à-vis des établissements de santé :
Remarque : Ces différents modèles économiques peuvent également être couplés entre eux. Par exemple, le modèle de paiement à l'utilisation est souvent couplé avec un modèle par abonnement permettant à une startup de garantir un revenu minimal par client. Aujourd'hui, le modèle par achat est régulièrement couplé avec un modèle par abonnement, notamment dans le but d'assurer la maintenance de la solution.
Toute solution, même bien pensée et bien conçue, est confrontée à une résistance naturelle au changement. Cette résistance est telle qu'aujourd'hui 60 à 80% des projets échouent lors de la phase de déploiement. Il est donc nécessaire d'accompagner le déploiement d'une solution et de conduire le changement.
Le déploiement est une étape critique qui requiert une préparation importante. Une solution peut remettre en question des relations interpersonnelles, des fonctionnements internes et externes, des métiers, des conditions de travail, voire même la culture d'une organisation. Le déploiement d'une solution entraîne souvent des situations d'instabilité pouvant déboucher sur un abandon d'une solution. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la phase de transition, de bien l'appréhender, afin de réussir le déploiement d'une solution.
Bien que toute organisation et toute solution soit unique, leur déploiement partage des caractéristiques communes. Ainsi, pour conduire le changement, il est recommandé de :
Le déploiement d'une solution est long et nécessite des ressources de la part de la startup, mais aussi de l'établissement. Avant de l'initier, il est essentiel de travailler avec la startup pour anticiper les impacts et les réactions que la solution est susceptible de provoquer.
Pour effectuer ce travail, il est important d'impliquer les directions fonctionnelles en lien avec la solution à déployer, ainsi que la direction de la communication et les directions responsables des ressources humaines cibles. Ces acteurs sont essentiels, car ils pourront être le relais de la startup sur le terrain. Ils pourront également débloquer les problèmes internes et coordonner les différents types d'actions réalisées par la startup :
Si au sein de l'établissement les bonnes personnes ont été impliquées, du côté de la startup, il sera plus simple d'assurer le pilotage du déploiement et de venir pallier les éventuels manques de ressources et de compétences de l'établissement.
Pour approfondir le sujet du déploiement en milieu hospitalier, ne pas hésiter pas à s'inscrire au MOOC Innovation du Fonds FHF et à suivre les trois chapitres concernant le « Déploiement de la solution ».
Au sein des établissements de santé, on peut identifier deux types de management de l'innovation :
Qu'un établissement y soit favorable ou non, il doit organiser sa relation avec les startups. S'il ne le fait pas, il s'expose à une :
Pour proposer un modèle de structuration du management de l'innovation externe, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et nous avons conduit une série d'entretiens sur l'organisation du management de l'innovation au sein de différents établissements de santé en France et à l'international. A la suite de ce travail, nous sommes en mesure de vous proposer le modèle suivant, qui s'articule autour d'une direction ou d'un pôle innovation jouant le rôle de chef d'orchestre de l'innovation au sein de l'établissement.
Point important : Le temps économisé par les équipes, la valeur perçue au travers des collaborations, les risques évités et les gains d'efficience réalisés sont des sources de crédits largement suffisantes pour couvrir les frais nécessaires à la mise en place et au fonctionnement d'une telle organisation.
La gestion de l'innovation au sein d'un établissement est favorisé par la mise en place d'une équipe dédiée. Pour être efficace, cette équipe doit rassembler plusieurs acteurs aux compétences complémentaires. Vous trouverez ci-dessous l'organigramme type d'une équipe innovation et pourrez découvrir les missions et responsabilités de chacun en cliquant sur ceux-ci :
Au regard de son caractère stratégique, dans l'idéal, le directeur innovation est directement rattaché au directeur de l'établissement. Sinon, en fonction de l'organisation et de la culture de l'établissement, il peut être rattaché à une ou plusieurs directions fonctionnelles, comme la direction des opérations et de la performance, la DSI et/ou la DRCI.
En plus d'une équipe dédiée, pour que l'intégration d'innovations au sein de l'établissement se fasse le plus simplement et le plus rapidement possible, nous vous proposons de vous organiser autour d'un processus d'innovation en sept étapes. Vous trouverez ce processus d'innovation ci-dessous et pourrez découvrir le détail des étapes en cliquant sur celles-ci :
Légende :
Organisation et état d'esprit
Etapes en lien avec d'autres acteurs de l'établissement
Etapes de conduite de projets innovants
En plus de cette structuration, d'autres leviers peuvent permettre de faciliter l'organisation et le management de l'innovation externe.
Pour faciliter la détection d'innovations, un établissement peut organiser un appel à projets ou un appel à manifestation d'intérêt. L'appel à projets peut être organiser sur un thème très large, afin de permettre à un maximum de startups de se faire connaitre ou sur une thématique bien précise afin de résoudre un problème particulier de l'établissement.
Pour que ce type de levier soit efficace, il est essentiel de mettre en place une importante communication. L'idéal est de se rapprocher d'acteurs influents de l'écosystème des startups, comme les incubateurs ou les accélérateurs. Une autre manière de faire connaitre ce type d'évènement est d'y adosser d'éventuels financeurs, comme la région ou BPI France.
Pour élaborer le modèle d'organisation de l'innovation proposé ci-dessus, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et celles de plusieurs établissements de santé français. Afin de vous permettre de mieux appréhender l'impact du management de l'innovation au sein d'un établissement et pour vous présenter une variété des organisations possibles, vous trouverez ci-dessous les résumés des entretiens réalisés avec les responsables innovation de chacun des établissements (que nous remercions encore une fois pour leur temps et leurs conseils) :
Pour compléter les expériences françaises et être le plus exhaustif possible, nous avons étudié différentes organisations mises en place à l'étranger. Vous trouverez ci-dessous les résumés de ces organisations :
Afin de permettre aux établissements de santé de connaître l'ensemble des solutions innovantes existantes sur le marché ou en cours de développement, le Fonds FHF a créé la base de données des innovations en santé. Pour la consulter, inscrivez-vous dès maintenant !