Le GuidePartie Etablissements
Cher hospitalier, bienvenue dans le Guide Hospi'Up ! En parcourant cette page, vous en apprendrez plus sur les startups et leur écosystème, leurs valeurs et ce qu'elles pensent des établissements de santé. Ensuite, vous découvrirez comment identifier les bonnes startups et collaborer au mieux avec. Enfin, vous approfondirez vos connaissances sur le management de l'innovation externe et sur l'accompagnement de solutions innovantes dans les établissements de santé. Bonne lecture !
Comprendre les startups et leur écosystème
Une startup, qu'est-ce que c'est ?
Sur un plan purement administratif, une startup est une petite entreprise dont le statut juridique correspond généralement à celui de Société par Actions Simplifiées (SAS). Mais une startup ne peut pas être considérée comme une entreprise classique, car elle n'a pas le même fonctionnement, la même dynamique ou les mêmes objectifs.
La définition la plus communément acceptée pour décrire ce que sont les startups est celle qui a été donnée par Steve Blank, un entrepreneur de la Silicon Valley :
Comme le suppose cette définition, l'anglicisme startup, qui signifie littéralement « entreprise qui démarre », n'est pas utilisé pour désigner l'ensemble des nouvelles entreprises, mais seulement les nouvelles entreprises qui proposent des solutions innovantes. On peut ainsi résumer cette différence de la manière suivante : une entreprise « classique » s'organise pour exécuter et optimiser un modèle économique qui fonctionne, alors qu'une startup s'organise pour en trouver un.
Puisque la startup n'est pas une finalité en soi, mais plutôt un état transitoire, trois possibilités d'avenir s'offrent à elle :
- La startup trouve le modèle économique adapté à la solution qu'elle propose, elle peut alors se pérenniser et grandir par elle-même.
- La startup trouve le modèle économique adapté à la solution qu'elle propose ou elle est extrêmement prometteuse, elle peut alors faire l'objet d'un rachat par une autre entreprise qui assurera alors la commercialisation de sa solution.
- La startup n'arrive pas à trouver le bon modèle économique pour atteindre la rentabilité, elle épuise toutes ses ressources et disparaît.
Voici quelques statistiques, issues de notre enquête, à propos des startups et de leur relation avec les établissements de santé :
* Enquête réalisée auprès de 120 startups
Les spécificités de la startup
Une startup possède trois spécificités qui la différencient d'une entreprise « classique », certaines étant avantageuses et d'autres contraignantes. Cela implique d'aborder différemment les collaborations, car la relation sera plus complexe et plus engageante qu'habituellement. Pour faciliter la mise en place et le bon déroulement d'une collaboration avec une startup, il est important de connaître ces spécificités :
Mais nécessitant des résultats rapides
Fragilité économique Besoin de réferénces Rapidité d'exécution
Mais nécessitant des résultats rapides
Les startups sont des entreprises qui peuvent se révéler extrêmement fragiles. Encore une fois, leur nature va les pousser à chercher des résultats le plus rapidement possible. Pour cela, une startup est souvent à la recherche de références (clients ou de cas d'usage) et ne peut pas se permettre de refuser une collaboration à priori. Or, les établissements de santé sont quant à eux sur des temporalités bien plus longues. Malheureusement, cette différence peut pousser un établissement ou une startup à abandonner une collaboration s'ils ne réussissent pas à aligner leur temporalité de fonctionnement.
Nicolas Mével
DRCI du CHU de Rennes
Cela peut surprendre, mais il ne faut pas attendre d'une startup que sa collaboration soit exclusive avec un établissement. Les startups ayant besoin de résultats rapides, il est très fréquent que ces dernières soient amenées à travailler avec plusieurs établissements en même temps pour maximiser leurs chances.
Remarque : A première vue, tout semble opposer les établissements de santé et les startups, cependant, comme nous avons pu l'observer durant la période d'urgence causée par l'épidémie de SRAS-Cov2, les startups peuvent être des alliées de choix lorsqu'il s'agit de développer des solutions dans un laps de temps relativement court. Ainsi, pour un établissement souhaitant développer un projet innovant et obtenir des résultats rapides, un partenariat avec une startup peut s'avérer extrêmement intéressant.
L'écosystème des startups
La plupart du temps, une startup est créée par un petit groupe de personnes ne possédant pas toutes les connaissances et compétences nécessaires à la gestion complète de leur entreprise (management, R&D, finance, marketing, communication, production/qualité, affaires juridiques, etc.). Cependant, il existe aujourd'hui un écosystème bien organisé pour les accompagner durant les différentes étapes de leur développement :
Les incubateurs de startups
De l'idée à l'entreprise Hébergement Expertise Accompagnement Formation Collaboration
Les incubateurs de startups
Les incubateurs sont des acteurs de l'innovation qui jouent un rôle essentiel dans la maturation d'un projet innovant. Ils s'adressent aux projets de startup ou aux jeunes startups n'ayant pas encore rencontré leur marché. Les incubateurs ont pour mission d'aider les entrepreneurs à convertir des idées, ou des technologies innovantes, en entreprises viables et performantes.
En fonction des incubateurs, les services proposés ne sont pas toujours identiques, mais de manière générale, pour mener à bien cette mission, ils mettent à la disposition des entrepreneurs un certain nombre de services :
- Des locaux et espaces de coworking pour apporter aux entrepreneurs un environnement de travail, leur éviter de s'isoler et favoriser les échanges entre ces derniers.
- Un accompagnateur qui suit un entrepreneur et le conseille sur les différents domaines de l'entreprise comme le marketing ou la finance. Il l'accompagne notamment dans la création de plusieurs scénarios de modèles économiques.
- S'il est spécialisé, l'incubateur peut apporter aux entrepreneurs une expertise liée à un secteur d'activités, comme par exemple les sciences de la vie, les sciences de l'ingénieur ou l'IT.
- Des réunions de travail avec différents experts sont organisées pour conseiller les entrepreneurs, mais également pour les challenger et les motiver, dans le but d‘améliorer leur réflexion et leur point de vue sur leur projet.
- Des bilans réguliers sont organisés avec les équipes de l'incubateur pour s'assurer que les entrepreneurs avancent bien sur leurs différentes problématiques.
- Un parcours personnalisé de formation pour permettre aux entrepreneurs d'acquérir, d'améliorer ou d'approfondir certaines compétences, comme par exemple en finance, en marketing ou en propriété intellectuelle.
- Des financements pour des prestations, comme un prototypage, afin de permettre aux entrepreneurs de valider la faisabilité de leur projet.
- Un accompagnement commercial ou un conseil juridique peut être proposé aux entrepreneurs.
- Des collaborations avec des laboratoires de recherche peuvent être mises en place pour permettre aux entrepreneurs d'améliorer leurs technologies.
Au-delà des services qu'ils proposent, les incubateurs sont une porte d'entrée à un large réseau pour les entrepreneurs qui les rejoignent. Au travers de ce réseau, ces derniers peuvent trouver des partenaires, des investisseurs, des bêta-testeurs, mais également rencontrer de futurs clients.
Point important : Les incubateurs concourent à la formation d'un écosystème propice à l'émergence et au développement de startups. En rejoignant leur écosystème, les établissements de santé peuvent participer à l'amélioration de l'expertise en santé des incubateurs, tout en bénéficiant d'une veille sur les nouvelles startups de leur région.
Bien que les incubateurs proposent des services attractifs pour le développement des startups, ils ne sont pas pour autant un passage obligatoire. De nombreuses startups ont su se développer sans être passées par un incubateur.
Les accélérateurs de startups
Développement économique Mentorat Mise en réseau Accompagnement Aide à la levée de fonds
Les accélérateurs de startups
Les accélérateurs sont généralement des organismes privés qui s'adressent à des startups ayant commencé à faire leurs preuves, plus exactement celle dont le modèle économique se précise. Ils ont pour objectif d'accroître la croissance de ces dernières. Pour cela, les accélérateurs s'impliquent davantage dans les aspects business des startups qu'ils accompagnent. Ils valident leur proposition de valeur, puis ils les accompagnent dans la préparation de leurs phases de croissance et d'une levée de fonds d'envergure.
Ce type de programmes est rarement gratuit, il implique généralement soit une participation au capital de la startup, soit une facturation de certains services. Enfin, il est souvent court et intensif (de 2 à 6 mois), et s'articule autour de plusieurs services :
- La mise en contact des entrepreneurs avec des investisseurs potentiels (fonds d'investissement, business angels, grandes entreprises, etc.).
- Un espace de coworking pour favoriser les échanges et les collaborations entre les différents entrepreneurs ayant intégré le programme d'accélération.
- Certains accélérateurs proposent des formations dans des domaines directement liés à l'entreprenariat (présenter rapidement sa solution, organiser une levée de fonds, etc.).
- Un mentorat de la part d'un entrepreneur expérimenté. Un peu à l'image du compagnonnage en chirurgie, le jeune créateur d'entreprise obtient ainsi un partage d'expérience, de conseils et de réseau.
- Une aide juridique, via l'accès à un avocat spécialisé.
- Une aide comptable et/ou administrative, pour réaliser par exemple des bilans de fin d'année. Le jeune chef d'entreprise peut ainsi obtenir un soutien et des conseils pour bien tenir sa comptabilité.
Les programmes corporates
Incubation ou Accélération Collaboration entreprise-startup Programme spécialisé Catalogue de l'entreprise
Les programmes corporates
Une grande entreprise possède un cadre de réflexion et de validation qui est commun à l'ensemble de son organisation. Elle possède des processus de développement normés et standardisés. L'ensemble des projets développés au sein de celle-ci s'insèrent dans une structure préexistante, souvent peu adaptée aux projets innovants. Or, l'innovation sort des cadres de réflexion habituels, a souvent besoin de processus dédiés et nécessite un accompagnement personnalisé.
C'est pourquoi, de plus en plus de grandes entreprises créent des programmes d'incubation ou d'accélération. Ces programmes leur permettent de travailler avec les startups et de bénéficier des avantages de celles-ci.
Ces programmes reprennent le format et le contenu des incubateurs ou des accélérateurs décrits précédemment, mais avec un focus sur le (ou les) secteur(s) d'activités de l'entreprise. Bien souvent, après avoir intégré un programme corporate la startup intègre le catalogue de services de l'entreprise.
Les valeurs des startuppers
Une collaboration réussie dépend de trois facteurs : des pratiques interopérables, des objectifs complémentaires et des valeurs communes. Les startups en santé possèdent des valeurs dont certaines sont communes à celles des établissements publics de santé. Afin de les identifier, nous avons réalisé un sondage auprès de 120 d'entre-elles, dont voici le résultat :
En plus d'être essentiel dans la mise en place d'une collaboration, le facteur « valeur » donne des indices sur l'éthique et les pratiques de travail d'une startup. Autrement dit, les valeurs d'une startup vous renseigneront sur votre capacité à travailler ensemble.
Quelle est l'image des établissements auprès des startups
Bien que la taille, la culture, le fonctionnement et les objectifs des startups soient très souvent antinomiques avec ceux des établissements de santé, de plus en plus de startups travaillent avec ces derniers.
Nous avons réalisé un sondage auprès de 120 startups, de petite ou moyenne taille, proposant une multitude de services ou de solutions différentes et réparties sur l'ensemble du territoire, pour comprendre comment étaient perçus les établissements de santé et déterminer quelles pourraient être les clés d'une collaboration réussite.
Voici une liste non-exhaustive des caractéristiques que les startups perçoivent chez les établissements de santé :
- Savoir-faire
- Connaissance des usages
- Expertise métier
- Structure complexe et trop hiérarchisée
- Multitude d'interlocuteurs qui ne partagent pas toujours le même avis
- Forte inertie dans la prise de décision
- Réticence au changement
- Faible budget dédié à l'innovation
De cette perception, un certain nombre de craintes, justifiées ou non, peuvent être suscitées chez la startup sur le point d'engager une collaboration avec un établissement de santé. En comprenant et en anticipant les craintes de la startup, il sera plus facile pour l'établissement de piloter leur collaboration et pousser la startup à être encore plus investie dans le partenariat.
Trouver la bonne startup
Toutes les startups sont différentes et ne se valent pas, on peut tout de même les regrouper en trois catégories :
- Les bonnes startups invisibles, qui travaillent activement à l'amélioration de leur solution, mais qui ont souvent peu de temps pour communiquer et se faire connaître.
- À l'inverse, les mauvaises startups trop visibles, qui passent leur temps à communiquer et proposent une solution moins satisfaisante que la promesse exprimée.
- Enfin, les bonnes startups visibles, qui travaillent activement à l'amélioration de leur solution, qui ont déjà plusieurs succès à leur actif et qui savent communiquer et donc le faire savoir.
La dichotomie entre qualité et visibilité génère deux problèmes :
- Détecter les startups d'intérêts. Pour résoudre ce premier problème, le Fonds FHF Recherche & Innovation a mis en place, à l'occasion de ce guide, une base de données pour recenser toutes les innovations du secteur. Pour accéder à cette base de données, cliquez ici.
- Evaluer correctement les propositions de valeur. Pour résoudre le second problème, il n'y a pas d'autre choix que de recevoir les startups et de commencer à les évaluer au travers de leur discours. Pour cette étape, nous vous proposons quelques clés de décryptage en réponse aux discours de certaines startups :
Un discours avec beaucoup de « buzz words » et parlant surtout de technologies innovantes.
Un discours centré sur les technologies est le reflet d'une startup qui n'a pas trouvé d'usage à son invention.
Il est important de différencier deux cas : l'invention utile à laquelle l'établissement a trouvé un usage et le gadget que l'on cherche à vous vendre à tout prix.
Dans le premier cas, une collaboration de type co-développement peut être envisagée. Dans le second cas, la startup peut être remerciée.
L'énumération de nombreux clients ou de partenaires de prestiges.
La mise en place d'une collaboration nécessite une confiance entre les différents acteurs. Pour gagner la confiance d'un établissement de santé, une startup évoquera souvent des organisations ayant déjà franchi le pas et dans lesquelles l'établissement se reconnaît.
Il est possible que certaines startups grossissent le trait et transforment le fait de travailler avec une personne d'un centre hospitalier, en le fait de collaborer avec le dit centre hospitalier.
Il est important d'éclaircir ce point, de connaître et de vérifier les modalités de collaborations réelles entre la startup et les organisations évoquées.
L'évocation d'experts et de leader d'opinions impliqués dans la startup.
Sur le même principe que les organisations partenaires ou clientes, sans même parler de la légitimité des experts évoqués, il est important de connaître l'implication réelle de ces derniers.
L'énumération de prix et de concours gagnés.
Il faut savoir que postuler à un concours ou à un prix prend du temps. Ce temps passé à concourir, n'est pas du temps passé à travailler sur la solution. Il faut également savoir que les remporter n'est pas forcément un gage de qualité (expertise réelle du jury, critères de notation non basés sur la qualité de la solution, faible temps d'évaluation du jury, etc.).
Il est important de corréler le nombre de prix et de concours remportés (temps passé) à l'effectif de la startup et à la maturité de sa solution. De plus, un prix ou un concours dont la qualité d'évaluation n'est pas connue, ne doit pas être considéré dans la prise de décision.
L'innovation technologique, l'intelligence artificielle et les données.
L'innovation naît de la rencontre d'un usage et d'une invention. Il y a donc derrière chaque innovation une expertise métier.
Dans le cadre des solutions d'intelligence artificielle, il y a également une expertise technologique. Cependant, on observe souvent une dévalorisation de l'expertise métier au dépens de la surévaluation des technologies. Or, les startups peuvent s'appuyer sur des technologies open-sources, accessibles à tous et disponibles gratuitement, alors que l'expertise métier, beaucoup plus rare est quant à elle beaucoup plus coûteuse. Par ailleurs, un algorithme d'intelligence artificielle est un algorithme générique qui se personnalise en fonction des données qu'il reçoit. Ainsi, le plus important n'est pas l'algorithme, mais le jeu de données d'entraînement.
Il est important de se renseigner sur les algorithmes utilisés (open-source ou « maison ») et, si une utilisation des données de l'établissement est nécessaire, d'évoquer un partage de propriété intellectuelle, car c'est ce dernier qui apporte la vraie valeur.
L'évocation de pseudo-facteurs de confiance (brevets, levées de fonds, labels, etc.)
Il se peut que la startup justifie la valeur de sa solution en évoquant des brevets ou en s'appuyant sur une levée de fonds réalisée. Or, il faut garder à l'esprit que ces arguments ne justifient en rien de la qualité d'une solution.
Un brevet est un élément juridique basé sur la nouveauté d'une invention. Il n'évalue en rien la qualité scientifique et/ou technologique de ce qui est déposé.
Une levée de fonds, quant à elle, sécurise financièrement une startup, elle garantit donc une certaine solidité économique. Cependant, les investisseurs derrière une levée de fonds n'ont pas forcément l'expertise métier pour garantir la pertinence et la qualité de la solution proposée.
Il est important de ne pas considérer ces éléments dans l'évaluation de la qualité et de la pertinence d'une solution, en revanche la levée apporte une certaine garantie économique et des perspectives de développement pour la startup.
L'un des moyens les plus sûr pour juger une startup reste probablement l'évaluation interne ou le retour d'expérience d'un autre établissement. Cependant, le succès d'une startup au sein d'un établissement ne garantit pas son succès dans un autre. Éventuellement, il permet de s'assurer de l'utilité d'une solution et d'appréhender son impact sur l'établissement.
Collaborer et négocier avec une startup
La startup ne doit pas être vue comme une entreprise classique. Bien souvent, elle a encore besoin de comprendre les usages des professionnels de santé pour améliorer et optimiser sa solution. Au travers de sa solution et de son savoir-faire, la startup peut apporter de l'efficience et participer à l'amélioration de l'attractivité de l'établissement.
Toute collaboration avec une startup doit être personnalisée, traitée au cas par cas en fonction de la maturité de la solution proposée. Il existe cependant plusieurs collaborations type pouvant être envisagées et négociées :
Les bonnes pratiques de la négociation
Le succès d'une collaboration passe par une négociation réussie garantissant à chaque partenaire d'atteindre tout ou partie de leurs objectifs. Cependant, l'alignement des attentes et des intérêts n'est pas toujours au rendez-vous. Peu importe, il faut savoir faire des concessions pour saisir une opportunité. Découvrez quelques bonnes pratiques pour faciliter vos négociations :
- Chacun doit comprendre l'autre, notamment ses besoins et ses attentes.
- Être clair dans sa démarche et indiquer ses propres attentes à son interlocuteur.
- Mesurer l'importance et prioriser chaque contrepartie. Certains droits étant moins essentiels que d'autres, il est conseillé de faire certaines concessions afin de ne pas se retrouver dans une impasse.
- Chaque avantage pour l'un doit avoir une contrepartie pour l'autre.
- Garder à l'esprit le long terme, la « big picture » du projet. Ne pas s'engager dans des discussions acharnées pour des clauses qui n'ont pas d'impact sur le long terme.
- Mettre en place un rétroplanning et ne pas terminer un échange sans avoir planifié le suivant ou la prochaine étape.
- Privilégier l'action à des négociations interminables. Par exemple, il est inutile de se battre pour l'exploitation future de résultats encore incertains. Opter pour une ingénierie contractuelle évolutive.
- Enfin, il est indispensable de se sentir à l'aise avec son deal.
Les bonnes pratiques de l'achat innovant
L'objectif final de toute innovation est d'être déployée et d'apporter des améliorations. Pour cela, il est indispensable, au-delà de l'expérimentation, d'acquérir et donc d'acheter cette innovation. Cependant, bien qu'innovante, une solution est soumise aux règles de la commande publique. Néanmoins, les solutions innovantes peuvent emprunter de nouveaux chemins, au travers de procédures dédiées à l'innovation. Afin de ne pas vous perdre dans les chemins de l'achat innovant, laissez-vous guider par l'outil ci-dessous.
Répondez aux questions et trouvez la procédure d'achat la mieux adaptée à votre besoin :
Question 1 : La solution nécessite-t-elle un codéveloppement ?
Vous avez décidé de mettre en place un partenariat de codéveloppement, entre un établissement de santé et une ou plusieurs entreprises, et l'établissement souhaite acquérir la future solution générée, sans procéder à une nouvelle mise en concurrence.
Partenariat d'innovation
Le partenariat d’innovation permet à l’acheteur de participer à un projet de recherche et développement avec une entreprise pour des produits, services ou travaux n’existant pas sur le marché, en ayant la possibilité, au terme du projet, d’en acquérir les résultats sans procéder à une nouvelle mise en concurrence.
Il est structuré en au moins deux phases correspondant à la R&D puis à l’acquisition, ces deux phases pouvant elles-mêmes être subdivisées en séances thématiques (technique, juridique, financière, etc.).
- Pour chaque phase, sont définis les objectifs à atteindre, les moyens associés à mettre en œuvre ainsi que la rémunération associée.
- À l’issue de chaque phase, l’acheteur décide de la poursuite ou non de l’exécution du partenariat avec une partie ou l’intégralité des partenaires.
- La phase d’acquisition est mise en œuvre si le résultat correspond aux niveaux de performance et aux coûts maximums conclus en amont.
- Le partenariat d’innovation n’est pas une procédure de marché public en soit. Selon le montant estimé de l’acquisition, le seuil applicable conduira à recourir au MAPA ou à la procédure avec négociation.
Dans quels cas recourir au partenariat d’innovation ?
- Lorsqu’aucune solution ne pouvant satisfaire le besoin de l’acheteur n’existe sur le marché ;
- Lorsque la valeur estimée des produits, services et travaux dont l’achat est envisagé n’est pas disproportionnée par rapport à l’investissement requis pour leur développement.
Conseils :
- Structurer et tracer la démarche de sourcing pour démontrer qu’aucune solution existante n’est disponible sur le marché.
- Constituer une équipe projet pluridisciplinaire composée d’experts du domaine concerné ou recourir à une assistance à maîtrise d’ouvrage.
- Lors de la phase d’évaluation préalable, déterminer les composants du prix ainsi qu’un plafond de rémunération maximal.
- Prévoir une formule de révision des prix pour ajuster le prix initial.
- Prévoir des clauses de réexamen pour l’ajustement (raisonnable) de la rémunération à certaines étapes.
- Mettre en place une gouvernance de projet pour piloter et suivre les contrats dans la durée en lien avec les prestataires pour :
- Déterminer un planning général ainsi qu’un phasage adéquat.
- Évaluer les résultats intermédiaires et ajuster le cas échéant la rémunération.
- La détermination du prix et la répartition des droits de propriété intellectuelle doivent être prévues en amont.
Retour d'expérience :
Le partenariat pour l’automatisation du codage à l’AP-HP
Dans le cadre d’un projet d’automatisation du codage des séjours courts, l’APHP a lancé un partenariat d’innovation afin de co-construire une solution adaptée. Il s’agit d’une véritable démarche de recherche et développement, car les produits informatiques existants n’étaient pas adaptés à l’objectif de qualité du codage de ces séjours recherché. Le projet est piloté par le pôle d’intérêt commun achat de l’AP-HP.
Dans le cadre de ce partenariat, les entreprises sélectionnées devront démontrer leur savoir-faire en termes d’intelligence artificielle, tandis que l’AP-HP mettra à disposition, de manière encadrée et sécurisée, son entrepôt de données de santé ainsi que son expertise d’information médicale.
L’appel à candidatures a eu lieu en septembre 2019, pour un démarrage de la recherche et développement avec les partenaires sélectionnés en janvier 2020. Trois phases de développement ont été prévues jusqu’à fin 2021, pour un objectif d’acquisition finale et de mise en place de la solution adaptée en 2022-2023.
Ressources supplémentaires :
Question 2 : Êtes-vous en mesure de démontrer le caractère innovant de la solution ?
Vous disposez d'éléments de propriété intellectuelle vous assurant de l'exclusivité d'une offre en réponse à un besoin.
Marché négocié
Le marché négocié fait référence à la procédure sans publicité ni mise en concurrence, qui peut être utilisée si elle satisfait une ou plusieurs conditions (critères non-cumulatifs) :
- En raison de son montant : inférieur à 40 000 € HT (voir le marché gré à gré).
- En raison de sa nature :
- La solution est protégée par un droit d’exclusivité.
- La solution est innovante et son montant inférieur à 100 000 € HT (voir l'achat innovant).
Ressources supplémentaires :
Question 3 : Quel est le coût d'acquisition de la solution ?
Dans le cadre d'un achat, combien coûte l'acquisition de la solution ? Dans le cadre d'un abonnement, quelle somme obtient-on en multipliant le coût annuel par la durée du contrat ? Dans le cadre d'un paiement à l'utilisation, quelle somme obtient-on en multipliant les prévisions d'utilisation sur la durée du contrat par le coût à l'utilisation ?
Marché gré à gré
Le marché gré à gré, ou sans publicité ni mise en concurrence préalable, peut être passé dans des cas spécifiques prévus par le code de la commande publique. Ce dernier distingue les marchés passés sans publicité ni mise en concurrence en raison de leur montant, de leur objet, ou en raison de la qualité de l’acheteur.
Le code de la commande publique distingue les cas des marchés gré à gré :
- En raison de leur montant ou de leur objet :
- La réponse à un besoin estimé inférieur à 40 000 € HT ;
- Une urgence impérieuse ;
- L'absence d'offre ou des offres inappropriées (voir le marché négocié) ;
- Avec le ou l’un des lauréats d’un concours ;
- Une prestation ne pouvant être fournie que par un opérateur économique déterminé ;
- La réalisation de prestations similaires ;
- Des livraisons complémentaires ou achats de matières premières cotées ;
- Lors d'une cessation définitive d’activité ou certaines procédures prévues par le livre VI du code de commerce.
- En raison de la qualité de l’acheteur en distinguant le cas des pouvoirs adjudicateurs et des entités adjudicatrices.
Ressources supplémentaires :
Achat innovant
L'expérimentation de dispense de procédure pour les marchés innovants initialement prévue pour une durée de trois ans (Décret n° 2018-1225 du 24 décembre 2018) a été pérennisée dans le code de la commande publique (Décret n° 2021-1634 du 13 décembre 2021). Ce dispositif permet de passer un marché sans publicité ni mise en concurrence préalables portant sur des travaux, fournitures ou services innovants dont la valeur estimée est inférieure à 100 000 euros hors taxes.
Au sens de ce texte, sont innovants les travaux, fournitures ou services nouveaux ou sensiblement améliorés. Le caractère innovant peut consister dans la mise en oeuvre de nouveaux procédés de production ou de construction, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou organisationnelle dans les pratiques, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de l'entreprise.
On retrouve dans cette définition les trois grandes catégories d'innovation, figurant notamment dans l'encadrement des aides d'État à la recherche, au développement et à l'innovation édicté par la Commission européenne : innovation de produit, innovation de procédé, innovation d'organisation. Cela exclut classiquement les changements ou améliorations mineurs, les accroissements de capacités de production ou de service obtenus par l'adjonction de systèmes de fabrication ou de systèmes logistiques qui sont très analogues à ceux déjà en usage, le simple remplacement ou l'extension de l'équipement, les changements découlant uniquement de variations du prix des facteurs, la production personnalisée, l'adaptation aux marchés locaux, les modifications saisonnières, régulières et autres changements cycliques et le commerce de produits nouveaux ou sensiblement améliorés.
Conseils :
Quand le besoin est supérieur à 100 000 € HT et qu’il est scindé en lots, l’acheteur peut recourir à cette procédure si le montant de chaque lot lié à l’Achat innovant est inférieur à 80 000 € HT ou si le montant du lot ou le montant cumulé de ces petits lots ne dépasse pas 20 % de la valeur totale estimée de tous les lots.
Marché à procédure adaptée (MAPA)
Le MAPA permet l’achat de fournitures et services d’un montant compris entre 40 000 € et 215 000 € HT. La procédure adaptée est moins restrictive et contraignante que la procédure formalisée, tant en documents supplémentaires à fournir qu’en termes de règles spécifiques réglementaires à suivre, notamment la publicité obligatoire exigée, les délais à respecter, etc.
Conseils :
- Le plafond des procédures non formalisées incite les acheteurs à y recourir pour l’achat de solutions innovantes en petite quantité et / ou dans une logique d’expérimentation.
- La justification du caractère innovant de l’achat doit être anticipée par l’acheteur dès la phase de sourcing, afin de démontrer la valeur ajoutée des solutions mises en concurrence.
- En démontrant la valeur ajoutée de leur solution pour l’hôpital, les entreprises peuvent fournir à l’acheteur les moyens de justifier le caractère innovant de l’achat.
Ressources supplémentaires :
Question 4 : Le besoin est-il clairement défini ?
Le besoin est clairement défini, il n'y a pas de nécessité à ce que le marché aide à définir une solution au travers du dialogue.
Dialogue compétitif
Le dialogue compétitif est une procédure restreinte par laquelle l'acheteur dialogue avec les candidats en vue de définir ou de développer une ou plusieurs solutions de nature à répondre à ses besoins.
- L’acheteur public fait part de son besoin, de ses spécificités, de ses contraintes et de ses objectifs de performance dans l'avis de marché voire dans un programme fonctionnel ou un projet partiellement défini.
- Le dialogue peut ensuite se lancer en plusieurs phases successives, avec chacun des candidats, afin de sélectionner la ou les offres les plus adaptées.
- Lorsque les offres sont estimées suffisamment abouties par l’acheteur, il met un terme au dialogue et invite les concurrents à présenter leur offre finale.
Pourquoi recourir au dialogue compétitif ?
- L’acheteur peut coconstruire une solution technique adaptée au besoin à défaut d’une négociation portant exclusivement sur le prix.
- Les prestataires ont plus de liberté pour innover et être créatifs.
Dans quels cas recourir au dialogue compétitif ?
- Lorsque le besoin est complexe, c’est-à-dire lorsque l’acheteur, fautes de compétences internes ou d’une spécialisation suffisante :
- n’est pas en mesure de définir seul et à l’avance les moyens techniques de répondre à ses besoins ;
- n’est pas en mesure d’établir le montage juridique ou financier du projet.
- Lorsque l’acheteur a un besoin stratégique clairement défini auquel plusieurs solutions innovantes sont susceptibles d’être construites.
Conseils :
- Longueur de la procédure à anticiper et à ne pas sous-estimer (6 à 9 mois en moyenne).
- Élaborer un cahier des charges ou un programme fonctionnel décrivant clairement le besoin, les spécifications techniques, les contraintes ainsi que les objectifs de performance et ne donnant pas d’orientation sur les solutions possibles.
- Limiter le nombre de candidats admis à dialogue.
- Prévoir un phasage clair dès le démarrage de la procédure avec un calendrier prévisionnel laissant un temps de préparation suffisant aux prestataires tout en permettant de filtrer le nombre de candidats pouvant continuer à participer au dialogue.
- Définir des critères de qualité objectivables et comparables entre plusieurs prestataires.
- Mettre en place une équipe pluridisciplinaire (technique, juridique) pour bâtir et piloter le dialogue.
Retour d'expérience :
Dialogue compétitif pour le service de neuro-chirurgie du CHU Amiens-Picardie
Pôle d’excellence mondial, le service de neuro-chirurgie Amiens-Picardie souhaitait faire l’acquisition d’un IRM peropératoire. Dans le cadre des objectifs d’augmentation d’expertise du plateau technique, de l’extension du périmètre des techniques mini-invasives et de l’optimisation des coûts d’exploitation du service, ni l’achat, ni la location n’apparaissaient comme des stratégies pertinentes.
Fin 2016, la procédure de dialogue compétitif a alors été choisie afin de co-construire avec les fournisseurs une solution novatrice et pertinente permettant de recourir à une prestation partenariale globale. Pendant sept moins un groupe de travail pluridisciplinaire et pluriprofessionnel (service de neurochirurgie, direction de l’ingénierie biomédicale, pharmacie, direction des achats) a pu échanger avec les prestataires autorisés à dialoguer. À l’issue de la procédure, un seul prestataire a été en mesure de proposer un programme fonctionnant en adéquation avec les attentes du CHU.
Un contrat de 6 ans a été signé pour un budget de 6 millions d’euros basé sur un coût complet comprenant les équipements, le renouvellement des matériels du bloc opératoire, l’imagerie, les prestations associées (intégration, interfaçage au SI, formation et maintenance), l’accompagnement pour développer l’activité et optimiser le fonctionnement du service ainsi que le parcours patient. Le modèle de financement proposé est également innovant puisqu’il repose sur une tarification à l’acte incluant un paiement à la procédure et un intéressement corrélé à l’activité.
Depuis le début d’exécution du contrat en avril 2018, des réunions trimestrielles de l’équipe projet (fournisseurs /acheteurs/prescripteurs) sont menées pour faire des points réguliers et suivre la douzaine d’indicateurs définis (durée moyenne de séjour par thérapie, taux d’ambulatoire, taux de réhospitalisation, nombre de séjours, taux d’utilisation des équipements, nombre d’adresseurs, part de marché régional par thérapie, etc.). Au terme de la 1ère année, une baisse de la durée de séjour, une hausse du taux de chirurgie mini invasive et une croissance de l’activité rachis ont notamment été constatés.
Question 5 : La solution nécessite-t-elle une adaptation au besoin de l'établissement ?
Il n’existe pas de solution innovante « sur étagère » permettant de répondre immédiatement et complètement au besoin de l'établissement.
Procédure avec négociation (PAN)
La procédure avec négociation permet de négocier les conditions du marché avec une ou plusieurs entreprises pour une solution innovante supérieure à 215 000 euros HT. L'intérêt est de pouvoir négocier avec les candidats, dans une confrontation entre le cahier des charges et les offres.
Elle est recommandée lorsque « le besoin ne peut être satisfait sans adapter des solutions immédiatement disponibles » ou « consiste en une solution innovante », en d'autres termes, lorsqu’il n’existe pas de solution innovante « sur étagère » permettant de répondre immédiatement et complètement au besoin.
Retour d'expérience :
Une procédure avec négociation pour la fourniture d'équipements, de dispositifs médicaux et de prestations associées pour le développement de la rythmologie au CHU de Rouen
À l’occasion de l’équipement technique d’une deuxième salle de rythmologie et afin de répondre aux besoins de son service de cardiologie, le CHU de Rouen a décidé de mener un projet plus large d’amélioration des organisations et des parcours patients via un marché global de performance. Pour mener à bien le projet, une équipe multidisciplinaire a été formée composée de cardiologues, pharmaciens, cadres de santé, d’un ingénieur biomédical, d’un acheteur, du contrôle de gestion et de la cellule juridique des contrats. La consultation s’est étendue sur une durée de 10 mois entre l’élaboration et la diffusion du dossier de consultation en 2016 jusqu’à la notification du marché en mars 2017. La procédure avec négociation s’est justifiée du fait du caractère innovant et complexe du projet.
Le marché, d’une durée de 5 ans, comprend la fourniture des équipements d’une deuxième salle d’imagerie cardiaque et les prestations de maintenance associées, des prestations de conseil pour souscrire aux objectifs du projet médical sur l’ensemble de la cardiologie interventionnelle (amélioration du fonctionnement du plateau technique, développement de l’ambulatoire, amélioration des parcours patients, etc.), des engagements sur les résultats (amélioration du fonctionnement du plateau technique, croissance du nombre d’examens de rythmologie, amélioration de la durée de séjour, développement de l’ambulatoire), la fourniture de dispositifs médicaux utilisés en stimulation et en électrophysiologie (stimulateurs, défibrillateurs, dispositifs d’ablation) sur la base d’un volume cible et l’accès aux nouvelles technologies.
Trois entreprises ont participé à la consultation. Les critères de qualité et de coût ont été utilisés pour sélectionner l’offre la plus économiquement avantageuse telle que la valeur technique des équipements et des dispositifs médicaux, la valeur des prestations proposées ainsi que les prix et le modèle financier de partage des risques proposés. Le modèle économique finalement retenue repose ainsi sur un paiement à la procédure, une procédure comprenant l’ensemble des coûts des services proposés (équipements, maintenance, prestations de conseil, etc.).
Après deux ans, le bilan pour le CHU était positif avec un respect des engagements contractuels relatifs au niveau de l’activité et aux volumes d’achat. La création de valeur a également été constatée tant pour les équipes médicales et soignantes (amélioration et innovation des pratiques, croissance de l’activité) que pour les patients (délais de rendez-vous réduits, parcours plus fluides).
Ressources supplémentaires :
Appel d'offres (AO)
L’appel d’offres (AO) est une procédure d’achat permettant l’achat de fournitures ou services d’un montant supérieur ou égal à 215 000 € HT.
Bien qu’il s’agisse d’une procédure formalisée dans laquelle les échanges entre les acheteurs et les opérateurs économiques sont limités, le recours à l’appel d’offres n’est pas à exclure pour l’acquisition de solutions innovantes.
Pourquoi recourir à l’appel d’offres ?
- L’appel d’offres est une procédure « classique », connue des acheteurs, maîtrisée quant à son formalisme et dont les pièces contractuelles peuvent être adaptées de manière à permettre aux potentiels candidats de prendre des initiatives en faveur de l’innovation :
- Autoriser les variantes ;
- Autoriser les prestations supplémentaires éventuelles (facultatives ou obligatoires) ;
- Intégrer des critères de sélection des offres permettant d’évaluer et de noter le caractère innovant de l’offre proposée ;
- Prévoir un plan de progrès.
- L’innovation recherchée est disponible « sur étagère » sur le marché et suffisamment répandue pour que la mise en concurrence soit opportune.
- Le montant d’achat ne permet pas de recourir au dispositif d’achat à moins de 100 000 € HT ni à un MAPA.
Dans quels cas recourir à l’appel d’offres ?
- Lorsqu’il s’agit de l’achat d’une innovation incrémentale, autrement dit de l’achat d’une solution déjà existante et sensiblement améliorée.
- Lorsque l’innovation porte sur un produit ou un service déjà connu de l’acheteur et/ou du prescripteur. L’acheteur, accompagné de son prescripteur, est en mesure de décrire la solution ainsi que l’innovation recherchée dans le cahier de charges techniques (CCTP). Sinon, l’acheteur devra adapter la procédure de manière à laisser la possibilité aux opérateurs économiques de proposer des variantes et/ou prestations supplémentaires éventuelles.
- Lorsque l’acheteur ne souhaite pas, ou ne ressent pas le besoin, de contribuer à la création de l’innovation, mais seulement acquérir la solution innovante telle qu’elle existe sur le marché et dont il a connaissance.
- Lorsqu’il existe plusieurs opérateurs économiques, au moins deux, en mesure de proposer la version innovante de la solution recherchée.
Conseils :
- L’acheteur peut exploiter la possibilité d’autoriser les variantes et les prestations supplémentaires éventuelles afin d’avoir une certaine souplesse dans la définition du besoin et de permettre aux opérateurs économiques de proposer leurs innovations.
- Prévoir des délais de réponses potentiellement plus longs qu’à l’accoutumé afin que les opérateurs économiques aient le temps de construire une offre adaptée, de réfléchir aux variantes ou aux prestations supplémentaires à proposer ou encore de s’organiser entre eux (réponses groupées par exemple).
- Rédiger un cahier des charges fonctionnel définissant les objectifs et la performance attendus de la solution recherchée plutôt que ses caractéristiques techniques.
- Limiter l’achat innovant aux solutions déjà éprouvées et proposées par plusieurs opérateurs sur le marché.
- Dans le cadre d'un achat innovant, ne pas attribuer une prépondérance au prix dans le poids des critères d’attribution au détriment de la qualité et de la performance de la solution.
Retour d'expérience :
L’appel d’offres du Resah pour l’acquisition de solutions numériques innovantes et de services associés
À la suite des travaux de sourcing de son Centre d’innovation et de sa centrale d’achat, le Resah a lancé un appel d’offres ouvert afin de faire l’acquisition de solutions numériques innovantes et de services associés. L’objectif de ce référencement est de contribuer à l’amélioration de la prise en charge des patients et de la qualité de vie au travail des professionnels tout en simplifiant les processus et organisations des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux.
Étaient recherchées des solutions suffisamment matures pour être disponibles à la commercialisation. Afin d’inciter les candidats à proposer des prestations créatives et innovantes, le « caractère innovant » a été retenu en tant que sous-critères d’évaluation de la valeur technique des offres. Par ailleurs, il a été prévu que les candidats disposent de la faculté de présenter ou non une offre relative à des prestations supplémentaires éventuelles facultatives.
Cette procédure a abouti en 2021 à l’attribution de dix lots à des sociétés proposant des solutions innovantes dans un spectre de domaines larges dont : la modernisation et l’amélioration de la gestion des ressources humaines à l’hôpital (amélioration de l’image de l’employeur hospitalier, digitalisation et amélioration de la communication entre l’employeur et les agents), le recueil numérique du consentement éclairé, le suivi des patients et l’amélioration de la communication entre patients et soignants en hospitalisation, la télémédecine, la protection des données et la conformité RGPD, l’entreposage de données provenant de différentes sources.
Ou renseignez-vous directement sur la procédure d'achat qui vous intéresse :
Comprendre les modèles économiques des startups
Comme expliqué précédemment, les startups sont des entreprises qui se cherchent, et qui cherchent notamment leur modèle économique. Cependant, sauf cas très rare, chaque startup n'invente pas son propre modèle économique, mais suit souvent un modèle économique déjà éprouvé.
Voici une liste non-exhaustive des modèles économiques possibles ainsi que les impacts qu'ils présentent vis-à-vis des établissements de santé :
- Le modèle par achat est un modèle basé sur un prix d'achat fixe (ou négociable), permettant à l'établissement d'acquérir définitivement une solution.
- Favorable aux établissements ayant une capacité d'investissement importante.
- Le modèle par abonnement est un modèle basé sur des abonnements mensuels, annuels ou pluriannuels. C'est le modèle économique le plus couramment répandu. Il est généralement privilégié pour les solutions informatiques.
- Favorable aux établissements ayant une capacité de dépenses de fonctionnement importante.
- Le modèle de paiement à l'utilisation est un modèle basé sur un coût à l'utilisation. Le coût de la solution dépend du nombre d'utilisations effectuées par l'établissement.
- Favorable aux établissements ayant une capacité de dépenses de fonctionnement importante.
- Présente des difficultés d'anticipation du coût final pour l'établissement, engendrant d'éventuels blocages de la direction des achats ou du trésorier de l'établissement.
- Le modèle de commissions est un modèle fréquemment utilisé par les plateformes de mise en relation. Une commission est prélevée en fonction du montant versé sur la plateforme. Bien souvent, cette commission est un pourcentage fixe qui peut être réduit avec l'augmentation du versement réalisé.
- Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
- Relève le plus souvent d'une convention de délégation de service public, que d'un marché public.
- Le modèle de commissions basé sur une solution frugale, sur le même principe que le modèle de commission, un pourcentage est reversé à la startup, mais cette fois-ci ce pourcentage est calculé sur les économies ayant pu être réalisées par l'établissement du fait de l'utilisation de la solution de la startup.
- Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
- Relève le plus souvent d'une convention de délégation de service public, que d'un marché public.
- Le modèle biface est un modèle économique où l'on différencie l'utilisateur du client. Le premier, disposant d'un accès gratuit, créé de la valeur (généralement des données) qui est revendue par la startup au second, intéressé par la valeur générée. C'est par exemple l'un des modèles économiques utilisé par Facebook et Google.
- Ne pèse ni sur le budget d'investissement, ni sur le budget de fonctionnement.
- Relève le plus souvent d'un contrat de partenariat.
- Peut poser d'éventuels problèmes de propriété intellectuelle.
Remarque : Ces différents modèles économiques peuvent également être couplés entre eux. Par exemple, le modèle de paiement à l'utilisation est souvent couplé avec un modèle par abonnement permettant à une startup de garantir un revenu minimal par client. Aujourd'hui, le modèle par achat est régulièrement couplé avec un modèle par abonnement, notamment dans le but d'assurer la maintenance de la solution.
Assurer le déploiement de solutions innovantes
Toute solution, même bien pensée et bien conçue, est confrontée à une résistance naturelle au changement. Cette résistance est telle qu'aujourd'hui 60 à 80% des projets échouent lors de la phase de déploiement. Il est donc nécessaire d'accompagner le déploiement d'une solution et de conduire le changement.
Le déploiement est une étape critique qui requiert une préparation importante. Une solution peut remettre en question des relations interpersonnelles, des fonctionnements internes et externes, des métiers, des conditions de travail, voire même la culture d'une organisation. Le déploiement d'une solution entraîne souvent des situations d'instabilité pouvant déboucher sur un abandon d'une solution. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la phase de transition, de bien l'appréhender, afin de réussir le déploiement d'une solution.
Bien que toute organisation et toute solution soit unique, leur déploiement partage des caractéristiques communes. Ainsi, pour conduire le changement, il est recommandé de :
- Créer un sentiment d'urgence : Démontrer la nécessité de changement en trouvant un levier pertinent et impactant (concurrence, réclamations d'usagers, etc.).
- Former une coalition : Constituer une équipe forte, légitime et influente autour de la solution (leadership plutôt que hiérarchie) et identifier les relais d'actions.
- Développer une vision et une stratégie : Donner du sens, des valeurs et un but à la solution.
- Communiquer la vision du changement : Communiquer sur la vision et l'état futur, tout en dramatisant la situation actuelle pour inciter au changement.
- Inciter à l'action par la responsabilisation : Encourager les collaborateurs à mener des actions en s'assurant qu'elles respectent la stratégie fixée.
- Démontrer des résultats positifs à court terme : Fixer des objectifs intermédiaires et communiquer sur ceux-ci.
- Consolider les gains et produire plus de changements : Capitaliser sur les succès pour démontrer la capacité de l'organisation à changer, pour augmenter la confiance vis-à-vis de la solution et faciliter le reste du déploiement.
- Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l'établissement : Intégrer l'état futur devenu réalité (pratiques, processus, standards, organisations, etc.) dans la culture de l'organisation.
Le déploiement d'une solution est long et nécessite des ressources de la part de la startup, mais aussi de l'établissement. Avant de l'initier, il est essentiel de travailler avec la startup pour anticiper les impacts et les réactions que la solution est susceptible de provoquer.
Pour effectuer ce travail, il est important d'impliquer les directions fonctionnelles en lien avec la solution à déployer, ainsi que la direction de la communication et les directions responsables des ressources humaines cibles. Ces acteurs sont essentiels, car ils pourront être le relais de la startup sur le terrain. Ils pourront également débloquer les problèmes internes et coordonner les différents types d'actions réalisées par la startup :
- Des actions de communication, permettant de partager la vision de la situation une fois la solution déployée, ainsi que de répondre aux besoins d'information du terrain. Ces actions nécessitent l'implication de la direction de la communication.
- Des actions de formation, visant à former les futurs utilisateurs à l'utilisation de la solution déployée, afin qu'ils se sentent en capacité de changer. En fonction du public ciblé, la direction des ressources humaines, des soins ou des affaires médicales, peut être amenée à participer à l'organisation de ces actions.
- Des actions de participation, permettant d'engager de nouveaux acteurs de terrain (sonde, relais et ambassadeurs) dans les actions de déploiement. En fonction de la solution, les directions fonctionnelles correspondantes seront les plus à même à participer à la mise en place de ces actions.
- Des actions de facilitation, permettant d'accompagner les acteurs de terrain dans le changement en travaillant avec eux sur leurs peurs et leurs problèmes. Encore une fois, en fonction de la solution, les directions fonctionnelles correspondantes seront les plus à même à participer à la mise en place de ces actions.
Si au sein de l'établissement les bonnes personnes ont été impliquées, du côté de la startup, il sera plus simple d'assurer le pilotage du déploiement et de venir pallier les éventuels manques de ressources et de compétences de l'établissement.
Pour approfondir le sujet du déploiement en milieu hospitalier, ne pas hésiter pas à s'inscrire au MOOC Innovation du Fonds FHF et à suivre les trois chapitres concernant le « Déploiement de la solution ».
Mettre en place une organisation de management de l'innovation
Au sein des établissements de santé, on peut identifier deux types de management de l'innovation :
- Le management de l'innovation interne, visant à faire émerger des innovations avec le personnel de l'établissement. Pour en savoir plus sur cette méthode de management, cliquez ici.
- Le management de l'innovation externe, visant à organiser l'intégration d'innovations issues de l'écosystème de l'établissement et plus particulièrement de startups.
Pourquoi mettre en place une organisation de l'innovation ?
Qu'un établissement y soit favorable ou non, il doit organiser sa relation avec les startups. S'il ne le fait pas, il s'expose à une :
- Perte de temps, car les startups vont solliciter le personnel hospitalier et consommer leur temps possiblement pour rien.
- Perte de valeur, car les startups vont mettre en place des collaborations informelles (ou « shadow project »), utilisant l'expertise, les moyens et les données de l'établissement avec peu, voire aucune contrepartie pour ce dernier.
- Augmentation des risques, car les startups vont s'interfacer dans les processus organisationnels et/ou techniques de l'établissement et y introduire des failles.
- Perte d'efficience possible, car les startups sont avant tout un moyen de s'améliorer dans ses activités (soins, formation et/ou recherche) ou d'en développer de nouvelles.
Pour proposer un modèle de structuration du management de l'innovation externe, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et nous avons conduit une série d'entretiens sur l'organisation du management de l'innovation au sein de différents établissements de santé en France et à l'international. A la suite de ce travail, nous sommes en mesure de vous proposer le modèle suivant, qui s'articule autour d'une direction ou d'un pôle innovation jouant le rôle de chef d'orchestre de l'innovation au sein de l'établissement.
Point important : Le temps économisé par les équipes, la valeur perçue au travers des collaborations, les risques évités et les gains d'efficience réalisés sont des sources de crédits largement suffisantes pour couvrir les frais nécessaires à la mise en place et au fonctionnement d'une telle organisation.
Proposition d'un modèle d'organisation de l'innovation
Organigramme de l'équipe « type »
La gestion de l'innovation au sein d'un établissement est favorisée par la mise en place d'une équipe dédiée. Pour être efficace, cette équipe doit rassembler plusieurs acteurs aux compétences complémentaires. Vous trouverez ci-dessous l'organigramme type d'une équipe innovation et pourrez découvrir les missions, responsabilités, compétences et plus encore de chacun en cliquant sur ceux-ci :
Chef de projets innovation
Description et missions
Sous la responsabilité du directeur de projets innovation, le chef de projets innovation a pour mission de conduire et d'animer, sur le terrain, l'opérationnalisation des projets de partenariats concluent avec les startups. Il accompagne l'établissement et les startups lors des phases de co-conception, de co-développement, de tests et de déploiement des solutions, ainsi que pour les bilans.
Compétences
Savoir-faire :
- Gestion de projet
- Management de l'innovation
- Design thinking
- Développement agile
- Conduite du changement
- Prise de parole en public
Connaissances :
- Connaissance approfondie de l'établissement (organisation, culture, etc.)
- Compréhension des nouvelles technologies (medtech, biotech, numérique, etc.)
Qualités :
- Empathie
- Autonomie
- Rigueur et organisation
- Esprit de synthèse
- Aisance rédactionnelle et communicationnelle
Salaire brut annuel moyen
Compris entre 32 000 € et 42 000 € (moyenne 36 000 €).
Pour en savoir sur la conduite de projets innovants en établissement de santé :
Au regard de son caractère stratégique, dans l'idéal, le directeur innovation est directement rattaché au directeur de l'établissement. Sinon, en fonction de l'organisation et de la culture de l'établissement, il peut être rattaché à une ou plusieurs directions fonctionnelles, comme la direction des opérations et de la performance, la DSI et/ou la DRCI.
Le processus d'innovation « type »
En plus d'une équipe dédiée, pour que l'intégration d'innovations au sein de l'établissement se fasse le plus simplement et le plus rapidement possible, nous vous proposons de vous organiser autour d'un processus d'innovation en sept étapes. Vous trouverez ce processus d'innovation ci-dessous et pourrez découvrir le détail des étapes en cliquant sur celles-ci :
Légende :
Organisation et état d'esprit
Etapes en lien avec d'autres acteurs de l'établissement
Etapes de conduite de projets innovants
Guichet unique
Filtrage
Evaluation
Interaction simplifiée
Partenariat
Mise en oeuvre du partenariat
- Co-développement ou test terrain, piloté par un chef de projets innovation
- Validation de la solution (clinique ou médico-économique), en lien avec la DRCI
- Achat de la solution, en lien avec la direction des achats
Déploiement
Un accompagnement des innovations en cours de développement
Dans le cadre d'une co-conception ou de la validation d'une solution, le pôle innovation fournit une expertise dans l'organisation et la conduite des développements. On distingue ensuite deux cas de figure, en fonction de la structuration des directions fonctionnelles concernées par le partenariat :
- La direction fonctionnelle a, à sa disposition, des chefs de projets en capacité de gérer le partenariat et son bon déroulement. Le pôle innovation n'intervient alors que dans le suivi global du partenariat.
- La direction fonctionnelle n'a pas les ressources lui permettant de gérer ce partenariat, le pôle innovation met à disposition un chef de projet pour l'accompagner dans la conduite quotidienne du partenariat.
Dans le cadre d'une évaluation clinique ou médico-économique, comme dans le cadre d'un achat, le pôle innovation transfert le dossier aux directions responsables de ces sujets, mais reste en soutien si besoin.
En plus de cette structuration, d'autres leviers peuvent permettre de faciliter l'organisation et le management de l'innovation externe :
Des moments de rencontre, pour favoriser la sérendipité
Pour faciliter l'émergence d'idées innovantes, un établissement peut organiser des moments de rencontre, plus ou moins informels. Ces moments doivent être organisés avec un public varié, mais un nombre limité de participants. Ces moments permettent à chacun de se faire connaître et de partager son point de vue et son expertise autour d'un thème choisi.
Pour que ce type de levier soit encore plus efficace, il est possible de mettre en place des partenariats avec des entités complémentaires. Les expertises et visions apportées par ces dernières permettront d'enrichir les idées des collaborateurs de l'établissement et faire naître de meilleures solutions.
Des appels à projets, pour détecter l'innovation
Pour faciliter la détection d'innovations, un établissement peut organiser des appels à projets ou appels à manifestation d'intérêt. Un appel à projets peut être organisé sur un thème très large, afin de permettre à un maximum de startups de se faire connaître ou sur une thématique bien précise afin de résoudre un problème particulier de l'établissement.
Pour que ce type de levier soit efficace, il est essentiel de mettre en place une importante communication. L'idéal est de se rapprocher d'acteurs influents de l'écosystème des startups, comme les incubateurs ou les accélérateurs. Une autre manière de faire connaître ce type d'événement est d'y adosser d'éventuels financeurs, comme la région ou BPI France.
Retours d'expérience d'établissements français
Pour élaborer le modèle d'organisation de l'innovation proposé ci-dessus, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et celles de plusieurs établissements de santé français. Afin de vous permettre de mieux appréhender l'impact du management de l'innovation au sein d'un établissement et pour vous présenter une variété des organisations possibles, vous trouverez ci-dessous les résumés des entretiens réalisés avec les responsables innovation de chacun des établissements (que nous remercions encore une fois pour leur temps et leurs conseils) :
CHRU de Brest
À propos du centre W.INN
"Libérons la créativité et construisons ensemble les technologies, organisations et services de demain" : c'est la définition qui a accompagné la création de la cellule Innovation en mars 2020, avec l'objectif initial de fédérer, d'accompagner et d'accélérer durablement les initiatives innovantes des 7000 collaborateurs du CHU et des entreprises extérieures. Les processus d'innovation étaient jusqu'alors confondus avec ceux de la Recherche et donc marqués par des délais de mise en œuvre importants. Ils étaient également dissociés des besoins des usagers. Avec des premiers résultats très encourageants en termes de projets accompagnés et bénéfices apportés, cette démarche s'est matérialisée par la création du centre de l'innovation, baptisé W.INN "Osez Innover en Santé" fin 2021.
W.INN est un espace ouvert de plus de 400 m² proposant un accompagnement complet, du cadrage de l'idée au déploiement de l'innovation, en s'appuyant sur les compétences de nos partenaires territoriaux (Biotech Santé Bretagne, Technopole Brest-Iroise, Innoveo, Village by CA Finistère, Bretagne BPI, GIS, universités, ….), ainsi qu'un hébergement pour les start-ups ayant besoin d'une proximité forte avec le CHU pour expérimenter. Installé sur le campus hospitalo-universitaire principal de la ville de Brest, W.INN joue le rôle de maillon agrégateur permettant le développement d'innovations en lien direct avec le besoin des usagers.
La grande majorité des projets que W.INN a identifiés et instruits ont une composante numérique forte et s'appuient sur des pratiques de co-développements.
Notre proposition de valeur : transformer les idées en projets collaboratifs, acculturer à l'innovation et faciliter les projets de start-up
Accompagner l'Innovation, de la détection de l'idée au déploiement opérationnel
W.INN s'accompagne de la devise "Osez Innover en Santé" et souhaite accompagner tous les innovateurs, internes au CHU ou externe, aguerri ou totalement novice, dans leurs projets d'innovation peu importe le niveau de maturité de celui-ci.
Pour cela, W.INN a souhaité lever toutes les barrières à l'entrée pour ne pas freiner la créativité via son guichet unique. Ce guichet permet de détecter les idées et centraliser toutes les demandes pour gagner en efficacité et simplifier le premier contact.
Point de contact : Adrien Bussard, coordinateur du centre W.INN (adrien.bussard@chu-brest.fr)
Cette phase de détection est la première phase de notre méthodologie d'accompagnement structurée en 4 étapes : détecter, évaluer, cadrer et soutenir. Cette méthodologie permet de transformer une idée en projet collaboratif cadré sous tous ses aspects (expérimentations, équipe projet, propriété intellectuelle, stratégie de financement, valorisation, communication, ...) et de l'accompagner jusqu'au déploiement opérationnel. Le niveau d'accompagnement proposé dépend des attentes des porteurs.
Acculturer à l'Innovation pour oser innover
Pour permettre d'acculturer à l'Innovation, W.INN propose mensuellement les "Ateliers de W.INN" qui permettent d'aborder une thématique en lien avec l'Innovation en Santé sous le format d'une présentation d'un invité, spécialiste de la thématique, suivi d'un échange. Ces ateliers sont ouverts à tous. Les thématiques sont variées ("Impression 3D au service de la médecine", "La cybersécurité, qu'est-ce que c'est ?", "Intelligence artificielle éthique et de confiance").
W.INN intervient aussi à la faculté de médecine et des écoles pour sensibiliser les étudiants à l'innovation et participe à des événements thématiques organisés par nos partenaires.
Faciliter les contacts avec les start-ups à la recherche de terrains d'expérimentations
En 2021, 40% du portefeuille projet de W.INN provient d'idées émanant de start-up à la recherche d'expertises sanitaires et médico-sociales, de données ou encore de terrains d'expérimentations.
La collaboration avec l'hôpital est donc une étape essentielle pour que ces innovations correspondent aux besoins réels des usagers et qu'elles puissent être testées et améliorées en condition réelle.
W.INN va donc à la rencontre des start-up via les salons (SantExpo, MedInTech, EFI Santé, …), la Coalition Next, les incubateurs et les accélérateurs de start-up et est à l'écoute de toutes les demandes des start-up via son guichet unique.
Pour davantage maximiser la proximité entre les start-ups et l'hôpital, W.INN propose un hébergement et un accès à W.INN pour permet aux start-ups d'être au plus près de leurs terrains d'expérimentation. Cette proximité physique créée une relation de confiance unique avec les usagers.
Notre organisation
Cette proposition de service s'appuie sur des compétences transverses internes au CHU et les expertises des partenaires.
La composition de W.INN ainsi que sa gouvernance permettent une adaptabilité opérationnelle et une prise de décision rapide. Elle se compose de 3 niveaux de gouvernance pour opérer, décider et informer et s'appuie aussi bien sur des ressources internes au CHU de Brest que sur des ressources externes.
Niveau #1 : Opérer
La cellule opérationnelle de W.INN est le guichet unique qui centralise toutes les remontées des besoins et les différentes sollicitations et permet méthodologiquement le montage des projets, l'expérimentation et les validations. Elle compte aujourd'hui 8 membres du CHU de Brest, au profil variés permettant un cadrage projet efficace sur tous ses aspects.
Des partenaires externes, publics et privés, participent également à cette cellule opérationnelle pour le montage des projets et catalysent certaines tâches en lien direct avec leurs expertises respectives comme, la mise en place de partenariats, la recherche de financement, la création de start-up et leur développement commercial. Ces membres sont :
- Biotech Santé Bretagne ;
- Atlanpôle Biothérapies;
- La Technopole Brest-Iroise ;
- La French Tech Brest+ ;
- Le Village by CA Finistère ;
- Bretagne BPI ;
- Innoveo ;
- La Coalition Next ;
- Les patients s'engagent.
Cette organisation écosystémique unique, mêlant des compétences internes aux compétences des partenaires externes, constitue une approche territoriale pertinente où W.INN se positionne comme "maillon manquant agrégateur" pour favoriser les innovations en Santé.
Pour créer une synergie entre l'ensemble de ces acteurs et une proximité avec les porteurs de projets, W.INN propose depuis 2022 "Les semaines de W.INN". Le principe est de proposer une semaine mensuelle où chaque journée traite d'une thématique pour lesquelles les acteurs assurent des permanences en lien avec leur expertise.
Niveau #2 : décider
Une gouvernance a été établie pour permettre une prise de décision rapide correspondant au rythme d'une start-up et d'une expérimentation. Le Staff Innovation se réunit de manière hebdomadaire, avec l'ensemble de la cellule opérationnelle ainsi que les membres de la Direction de la Recherche Clinique et de l'Innovation. En plus d'assurer le pilotage de la performance, ce Staff Innovation est la plaque tournante de cette organisation permettant de lier une start-up à un service hospitalier et de mobiliser stratégiquement les terrains d'expérimentations.
Niveau #3 : informer et orienter
La communication interne se fait au travers de séances plénières trimestrielles ou semestrielles appelées "Comité Recherche et Innovation", où les projets, les sollicitations et les stratégies sont abordées en présence de la Direction Générale, les chefs de Pôles, les référents innovations et recherche de chaque service pour permettre de diffuser l'information et de faire remonter les besoins.
Ce niveau de gouvernance permet aussi d'aligner les orientations stratégiques de l'établissement avec les développements d'Innovations.
Nos réalisations
Améliorer le lien ville-hôpital-domicile, rendre le patient acteur de sa santé, redonner du temps dans la pratique médicale font partie des ambitions finales des innovations que nous développons.
W.INN accompagne les innovations sanitaires et médico-sociales sans restriction thématique (gériatrie, neuroradiologie interventionnelle, psychiatrie, réanimation, handicap, …).
Voici quelques exemples de nos réalisations :
- ARI, l’oreille augmentée des soignants multi-récompensée développée par OSO-AI en collaboration avec le pôle sanitaire et médico-social des personnes âgées (pôle PARME - EHPAD) du CHU de Brest [Lien vidéo]
- Oxyledger, la traçabilité de confiance des dispositifs médicaux développée par Oxyledger en collaboration avec les blocs opératoires du CHU de Brest [Lien vidéo]
En 2021, W.INN a lancé 20 nouveaux projets, dont 40% issus d’idées de start-ups. Il a également obtenu 516k€ de financement et a déployé 2 innovations.
Adrien Bussard
Chargé de l’innovation du CHU de Brest et coordinateur de W.INN
Depuis ma prise de fonction en tant que chargé de l'Innovation du CHU de Brest, et plus récemment de coordinateur de W.INN, j'accorde une importance fondamentale à créer des liens de proximité entre les usagers, les patients et les start-ups. Cette proximité est selon moi le pilier majeur de tout projet d'Innovation qui va permettre de co-construire l'Innovation dans la confiance sur tous ses aspects.
Étant donné la variété des thématiques abordées et le besoin de toujours apporter un accompagnement personnalisé, W.INN s'appuie sur toutes les expertises transverses de ses partenaires pour permettre de transformer une idée en projet et de soutenir stratégiquement celui-ci jusqu'au déploiement opérationnel de l'Innovation.
Cependant, avant d'innover, il faut oser !
C'est pourquoi, en plus du volet "accompagnement", nous n'hésitons pas à nous rendre sur le terrain à la rencontre de nos professionnels, des patients et des start-ups et nous proposons des ateliers thématiques pour oser innover en santé.
CHU de Caen
Pour faciliter l'intégration et la diffusion de l'innovation, le CHU de Caen a mis en place un « guichet partenariats et innovations ». Ce guichet est géré par un responsable innovation, un responsable scientifique et le directeur de la stratégie, de la recherche et de l'innovation du CHU. Il sert de point d'entrée pour les professionnels qui souhaitent mener un projet qu'ils jugent innovant, mais également aux startup et entreprises qui veulent développer une solution en lien avec les compétences existantes au CHU. Ses missions sont centrées sur la sensibilisation, la détection, l'accompagnement et la valorisation des innovations (Innovations médicales et thérapeutiques, Innovations numériques, Innovations organisationnelles, Innovations managériales etc.)
En matière de fonctionnement, le responsable innovation est en charge d'organiser les entretiens préliminaires permettant d'établir une première sélection des projets les plus innovants. En ce sens, il peut s'entourer des professionnels les plus à même de porter le projet en fonction de la thématique abordée. Si la solution est jugée pertinente, une réunion associant l'ensemble des membres du guichet est effectuée pour entamer des réflexions pour appréhender au mieux la plus-value éventuelle médicale et scientifique du projet proposé (« quels sont les problèmes résolus par les solutions présentées ? »), pour identifier les bons acteurs clés du succès à solliciter au sein de l'établissement (chaînage de l'innovation), mais également pour réfléchir aux modèles d'accompagnement à proposer dans un souci de soutenabilité et de rapidité. Si l'ensemble des parties prenantes s'entendent sur un cadre global d'accompagnement, la conclusion d'un partenariat est rapidement entreprise de manière à ce que la mise en place du projet d'évaluation de l'innovation soit rapidement opérationnelle.
En matière de financement, le CHU consacre une enveloppe annuelle (Appel à projet Innov'Eclair) pour soutenir le financement de « Proof of Concept ». Sur la base d'un synopsis effectuée par le porteur, le guichet est chargé de sélectionner les projets qui feront l'objet d'un financement et de les accompagner jusqu'à l'obtention des premiers résultats attendus.
Cet outil a permis de créer une dynamique positive puisqu'une vingtaine de projets ont été financées sur ces deux dernières années. Certains projets, ont été réorientés vers d'autres interlocuteurs mieux à même de répondre à leurs objectifs et leurs besoins (projets de recherche compatibles avec les appels à projet DGOS, GIRCI, partenaires externes, etc.).
Jean-Jacques Dutheil
Responsable Cellule Innovation
Il a fallu effectuer un important travail de communication auprès de « l'écosystème innovation » au niveau local, afin que le guichet innovation soit connu et identifiable par les différents acteurs de cet écosystème.
Hospices Civils de Lyon
En 2021, sous l’impulsion de la direction générale de l’établissement, les HCL ont restructuré leur DRCI afin de créer deux nouvelles directions :
- Une Direction de la Recherche en Santé, en charge de tous les sujets de recherche (clinique, sur données, en sciences humaines et sociales, etc.).
- Une Direction de l’Innovation, en charge de soutenir tous types d'innovation au sein de l’établissement.
Cette scission – qui n’empêche pas les liens étroits entre les deux directions – a permis de mieux organiser l’innovation au sein de l’établissement et de lui accorder une place plus importante. Elle a également permis d’ouvrir le champ de l’innovation à l’innovation managériale ou organisationnelle alors qu’elle pouvait parfois sembler restreinte à celui de la recherche clinique.
La direction de l’innovation a été officiellement créée le 1er Avril 2021. Elle s’est progressivement structurée autour d’une petite équipe composée de :
- 1 directrice ;
- 1 PU-PH en hépato-gastro-entérologie, porteur médical de la thématique « innovation » désigné par la CME ;
- La cellule valorisation – propriété intellectuelle issue de la DRCI, composée de 2 chargés de valorisation ;
- La cellule d’expertise des DM innovants issue de la DRCI, composée de 2 méthodologistes et 2 économistes de la santé (2 ETP) ;
- 1 chargée de mission « innovation – partenariats – impression 3D ».
La mission principale de la Direction de l’Innovation est de détecter, évaluer et accompagner les projets innovants internes aux HCL, notamment ceux qui sont issus de l’Appel à Projets Innovation (API) interne des HCL, doté de 2,5M€ annuels sur fonds propres. Les projets lauréats sont sélectionnés par le Directoire deux fois par an (en juillet et décembre). Ainsi, depuis sa création, vingt projets ont été sélectionnés au terme de l’API : pour en assurer efficacement le suivi, la Direction de l’Innovation a mis en place un programme d’accompagnement dédié.
Les projets innovants sont remontés à l'équipe de la direction innovation via l’intranet de l’établissement sous forme de dossiers de candidature qui peuvent être déposés par tous les collaborateurs des HCL, tout au long de l’année (guichet unique et permanent). Lorsqu’un projet est déposé, l’équipe de la direction de l’innovation oriente le projet selon un comité d’expert dédié, en fonction de sa thématique (équipement innovant, DM Stérile innovant, impression 3D, numérique et IA, innovation organisationnelle et managériale). Des membres de ces comités experts, en lien avec la Direction de l’Innovation, auditionnent les projets et leur prodiguent des conseils s’ils sont en phase de construction (ils pourront ensuite être redéposés sur intranet), ou bien les évaluent s’ils sont jugés suffisamment mûrs.
Les résultats de ces évaluations sont ensuite transmis à un Comité des Innovateurs très largement ouvert sur les partenaires de l’écosystème d’innovation ouverte lyonnais (cf. supra) qui priorise les projets entre eux. Les projets transversaux qui, par nature, ne peuvent être évalués par les comités experts, sont directement évalués par le Comité des Innovateurs. Le Comité des Innovateurs fait ensuite part de sa proposition de sélection au Directoire, qui statue deux fois par an.
Une fois sélectionné, tout projet se voit attribuer un référent (un volontaire issu de l’un des comités experts ou du Comité des Innovateurs) qui est alors chargé de le suivre au côté de la Direction de l’Innovation. Un suivi régulier du projet est proposé, au travers de reportings trimestriels devant les comités et via des outils de travail collaboratif mis en place par la Direction de l’Innovation (Equipe Teams, objectifs, jalons et indicateurs personnalisés et contractualisés en amont).
Pour mener sa mission à bien, la direction de l’innovation des HCL dispose de deux enveloppes budgétaires. La première enveloppe est dédiée à son fonctionnement (salaires, propriété intellectuelle, communication...). La seconde enveloppe est dédiée, quant à elle, au financement des projets innovants. Pour cette dernière, la direction générale des HCL a d’ailleurs consenti à réaliser un important effort de dotation (cf. supra : 2,5M€ sur fonds propres pour opérer l’API interne, mais aussi deux appels à projets co-pilotés des partenaires proches : « innovation et handicap » avec la Métropole de Lyon, « innovation clinique – réservé aux DM non-numériques » avec Lyonbiopôle).
Pour apporter un soutien opérationnel supplémentaire aux projets innovants, quatre tiers-lieux spécialisés ont été financés par l’API, et sont aidés dans leur structuration par la Direction de l’Innovation et les acteurs de l’écosystème. Ils adressent les thématiques suivantes :
- Les solutions de santé numérique (Plateforme PLATINESS) ;
- La robotique et l’électronique chirurgicale (Plateforme Station H) ;
- L’impression 3D, en partenariat avec I’INSA Lyon, au travers de la plateforme CO’Lab 3D ;
- Les données d’imagerie et de biologie, au travers de la plateforme COLYBRI.
À propos des comités
Le comité des innovateurs est composé de 20 personnes :
- 8 personnes externes aux HCL, issus de :
- La SATT PULSALYS ;
- Le pôle de compétitivité LYONBIOPOLE ;
- La Région Auvergne Rhône Alpes ;
- La Métropole de Lyon ;
- L’Université Claude Bernard Lyon 1 ;
- La Fondation HCL ;
- Un représentant des usagers ;
- Le PDG d’un startup studio.
- 12 personnes internes aux HCL :
- 10 représentants des comités d’experts (2 représentants par comité) ;
- Le vice-président recherche de la CME ;
- Le directeur de la recherche en Santé.
Les 5 comités d’experts sont quant à eux composés de 15 à 25 personnes issues des HCL et portent sur les thématiques suivantes :
- La commission des équipements médicaux (CEM) ;
- La commission des dispositifs médicaux Stériles (COMEDIMS) ;
- La commission Intelligence Artificielle (CIA) ;
- Le comité de pilotage 3D ;
- Le comité expert « innovations organisationnelles et managériales ».
Armelle Dion
Directrice innovation
Ce poste de directrice de l’innovation est une des aventures les plus enthousiasmantes de ma carrière professionnelle. Mes objectifs sont à contre-courant du schéma classique des établissements de santé ces dernières années, qui étaient plutôt celui de la réduction des lits et globalement des moyens. Au contraire, la Direction des HCL voit le soutien à l’innovation sur le long terme : créer et animer un collectif, avec des moyens, pour recenser les différents besoins non-couverts et accompagner les projets qui tentent d’améliorer les choses. On combine expérimentation concrète et vision stratégique sur le long terme. Et on a même le droit de se tromper ! Je suis persuadée que ça peut être un facteur de motivation et de fidélisation pour toute la communauté hospitalière.
CHU de Montpellier
Pour organiser le management de l’innovation, la DRCI du CHU de Montpellier a mis en place une sous-commission innovation, qu’elle a présentée aux acteurs de son écosystème comme la porte d’entrée à l’innovation. Les projets d’innovations peuvent donc lui être adressés directement, qu’il s’agisse d’une validation clinique, d’un co-développement ou de la recherche de bêta-testeurs.
Grâce à cette porte d’entrée, la DRCI peut recevoir des sollicitations de collaborations sur divers sujets d’innovation. Dans un premier temps, la sollicitation est instruite et l’innovation évaluée, plusieurs cas de figure peuvent alors se produire :
- Le CHU n’a pas les moyens de répondre à la sollicitation, le projet n’est pas poursuivi.
- La sollicitation porte sur un sujet de prise en charge médicale ou thérapeutique, la DRCI continue de coordonner le projet. Elle commence par rechercher des médecins volontaires pour tester ou cocréer la solution, puis elle contractualise la collaboration avec la startup. En fonction de la nature du projet, elle peut aussi l’accompagner dans la rédaction d’un dossier de financements.
- Le projet sort du domaine de compétences de la DRCI, elle le réoriente alors vers la direction concernée. La DRCI se place tout de même en support de cette seconde direction pour l’accompagner sur les sujets de propriété intellectuelle et de contrat.
Les innovations n'étant pas toujours au même niveau d’avancement, chaque négociation est menée au cas par cas. Par exemple, la DRCI a la possibilité de mobiliser des équipes de statisticiens ou d’économistes de la santé.
Remarque : Il est important pour le testing ou a fortiori pour une étude clinique qui mobiliserait des professionnels de santé de façon conséquente que la startup prenne en charge ces surcoûts.
Émilie Barde
Directrice de la recherche et de l’innovation
Au début d’un partenariat de cocréation, il ne faut pas hésiter à impliquer la direction en charge des achats pour évaluer les dispositifs adaptés vis-à-vis du code des marchés publics pour pouvoir ensuite utiliser la solution cocréée. Certains outils juridiques existent désormais pour cadrer ces situations, comme par exemple le partenariat d’innovation.
AP-HP
Lancée en 2021, l'initiative @Hôtel-Dieu s'inscrit dans le prolongement des actions engagées par l'AP-HP pour accélérer l'innovation en santé, avec la création de l'Entrepôt de Données de Santé en 2017, de l'Institut Carnot@AP-HP en 2020 et du Hub Innovation en 2021.
@Hôtel-Dieu est une initiative lancée par l'AP-HP et l'Université Paris Cité qui permet d'accélérer l'innovation au service du soin en permettant aux start-up, aux chercheurs et aux soignants des 38 hôpitaux de l'AP-HP de travailler ensemble, différemment, au sein d'un des plus anciens hôpitaux d'Europe, au pied de Notre-Dame de Paris.
Hébergée au cœur de l'Hôtel-Dieu, au contact direct des services de soin, elle a pour objectifs de :
- Susciter et accompagner l'émergence de projets d'innovation en partenariat avec des start-up, en lien étroit avec les services de soin de l'Hôtel-Dieu et des autres hôpitaux de l'AP-HP, comme le projet de construction d'une plateforme universelle de suivi à distance des patients avec cinq start-up de premier rang : Lifen, Nouveal, Withings, Implicity et Nabla ;
- Faciliter l'accès des start-up aux services de soin et à l'univers hospitalier dans un cadre maîtrisé, pour faciliter la réalisation de preuves de concept ou d'expérimentations en conditions réelles et accompagner la réalisation des études cliniques nécessaires à la démonstration de la pertinence des solutions de santé numérique, en garantissant l'intégration des besoins de toutes les parties prenantes (patients, médecins, paramédicaux, etc) et de la vision des soignants ;
- Faire émerger, au sein de l'AP-HP, un grand lieu d'innovation en matière de santé numérique, connecté au monde extérieur, qui permet notamment, en lien avec la recherche et le soin, de travailler à la construction des nouveaux modèles du soin digital grâce aux chaires hébergées à l'Hôtel-Dieu (chaire Hospinnomics avec l'École d'économie de Paris, chaire de philosophie avec l'ENS, Bernoulli Lab avec l'Inria).
Parce qu'elle est ouverte sur l'ensemble de l'AP-HP et implique différents hôpitaux, groupes hospitalo-universitaires et directions, l'initiative @Hôtel-Dieu est rattachée à la direction générale de l'AP-HP.
Installée au sein d'un espace dédié à l'Hôtel-Dieu, l'équipe @Hôtel-Dieu est resserrée autour de compétences clés (direction exécutive, direction médicale et direction de projets notamment) et d'un réseau de soignants engagés dans la démarche. Elle s'appuie sur les ressources et expertises de différentes directions de l'AP-HP, dont la Direction de la Recherche Clinique, de l'Innovation et des relations avec les universités et les organismes de recherche (DRCI), la Direction de la Stratégie et de la Transformation (DSN) et la Direction des Services Numériques (DSN).
L'initiative @Hôtel-Dieu est dirigée par Nicolas Castoldi, directeur délégué auprès du directeur général et directeur exécutif de l'initiative @Hôtel-Dieu à l'AP-HP, et a pour directeur scientifique, Pr Philippe Ravaud, professeur des universités – praticien hospitalier en Epidémiologie à l'Université Paris Cité et à l'AP-HP, directeur du CRESS, centre de recherche Inserm - Université Paris Cité.
De premiers financements publics significatifs (17M€ dans le cadre de l'AMI Santé Numérique pour l'ensemble du consortium engagé dans la construction d'une plateforme universelle de suivi à distance) permettent l'amorçage de l'initiative et la conduite de projets spécifiques. La pérennisation de l'initiative doit être assurée par la mise en place d'un modèle de revenus reposant sur différents flux de recettes, tirées notamment du service rendu aux entreprises, de l'exploitation des produits co-développés avec les entreprises et du mécénat. @Hôtel-Dieu recherche aussi à renforcer sa viabilité économique à terme par des modalités originales d'intéressement à la valeur créée allant au-delà des éventuels revenus d'exploitation ou issus de prises de participation.
CHU de Rennes
Au CHU de Rennes, l'innovation s'est d'abord structurée autour d'un appel à projets porté principalement par la DRCI. Initialement destiné aux équipes du CHU, il est aujourd'hui possible de présenter un projet impliquant une collaboration avec un acteur externe. Les projets présentés sont auditionnés par une commission innovation interne pluridisciplinaire (médical, finance, direction de la recherche, direction biomédicale, direction informatique, achat, ...). Une dotation globale d'environ 300 000 € a été mis en place afin de participer aux financements des projets retenus. Cet appel à projet est la première pierre de la structuration de l'innovation au sein de l'établissement, mais il reste un événement ponctuel.
Pour aller plus loin dans la structuration de l'innovation au sein de l'établissement et pour organiser un suivi des projets innovants, un poste de chargé des innovations numériques a été créé au sein de la DSI. Ce poste de responsable devra permettre de rapprocher la DSI et la DRCI, en jouant un rôle d'interface. Il aura pour mission d'animer le management de l'innovation au sein de la DSI. Cette personne devra être présente lors de l'émergence des projets innovants, afin de synthétiser les idées et de mieux accompagner les projets. Enfin, elle coordonnera les acteurs en phase de « preuve de concept » préparant ainsi les meilleures conditions d'un passage à l'échelle avec les équipes de déploiement.
En plus de faciliter le développement et le déploiement des innovations, l'un des objectifs de cette création de postes est de limiter les phénomènes de « Shadow IT ». Si une piste d'innovation émerge au sein d'un des services de l'établissement, l'idée est que le responsable innovation puisse être là, lors des premières réunions, pour être un animateur de l'innovation.
Christine Pichon
Directrice des Systèmes d'Informations
Le passage d’un pilote à un projet déployé à l’ensemble du CHU est une étape critique, car l’établissement manque parfois de ressources et les startups y sont mal préparées. Nous avons bien identifié ce problème, et l’animation de cette phase d’industrialisation sera l’une des missions du futur responsable innovation numérique.
CHU de Toulouse
Créé en octobre 2019, Innov’Pole Santé a pour objectif principal d’accompagner et d’accélérer les projets d’innovation en santé. La plateforme intervient de l’identification d’un besoin non couvert, jusqu’à la mise sur le marché de la solution développée. Il adresse aussi bien des projets d’innovations organisationnelles, permettant d’améliorer le parcours des patients et de favoriser la qualité des soins, que des projets basés sur des technologies innovantes destinées au monde de la santé (IoT, DM, robotique, IA, ...).
Pour atteindre son objectif, le CHU de Toulouse a organisé Innov’Pole Santé sous forme de consortium, associant différents partenaires experts dans différents domaines :
- CEA Tech ;
- Toulouse Tech Transfert ;
- La région Occitanie ;
- Toulouse métropole ;
- Université Toulouse 3 – Paul Sabatier ;
- Aerospace Valley ;
- Eurobiomed.
Afin de bénéficier de l’ensemble des compétences de ce consortium, Innov’Pole Santé réunit et coordonne les acteurs de cet écosystème, lui permettant ainsi de proposer un large panel de services aux différents porteurs de projets.
Rencontre et animation
Innov’Pole Santé organise un forum annuel, pour créer du lien entre les cliniciens, les chercheurs et les industriels. Au cours de cette journée d’échanges, l’objectif est de faire émerger des projets innovants qui puissent être ensuite accompagnés. Généralement, cette journée s’organise autour d’une séance de conférences, d’ateliers ou de tables rondes et d’une séance de pitchs de sociétés et/ou de soignants, des cessions de rencontres en B2B sont également proposées pour discuter d’éventuelles solutions ou de besoins non-couverts.
Pour aller plus loin que de simple échanges, Innov’Pole Santé accompagne le développement de partenariats publics-privés afin de favoriser les interactions entre la recherche technologique et clinique, et plus largement le transfert de technologies pour le bénéfice des patients et des professionnels de santé.
Accompagnement des projets
Grâce à ses ressources internes et son écosystème de partenaire, Innov’Pole Santé peut proposer un accompagnement complet aux porteurs de projet qui le sollicitent. Cet accompagnement dépend de la maturité du projet, de la composition de l’équipe projet et de son objectif. Ainsi, chaque projet peut bénéficier d’un accompagnement personnalisé lui permettant d’arriver au bout de la chaîne de valeur de l’innovation. Afin de cadrer cet accompagnement, Innov’Pole Santé s’appuie sur les niveaux de TRL :
- Niveaux de TRL 0 à 3 (émergence d’idée, prototypage), Innov’Pole Santé accompagne la maturation du projet en s’appuyant sur les universités ou la SATT. Il accompagne également les porteurs de projet dans l’obtention de financements en répondant à des appels à projets du CEA Tech ou de la région.
- Niveaux de TRL 4 à 7, qui est le cœur de métier de la direction de la recherche. Innov’Pole Santé apporte un accompagnement méthodologique autour de la validation clinique. Il fait le lien avec des industriels via les pôles de compétitivités. Il accompagne encore une fois les porteurs de projet dans leur réponse à des appels à projets pour obtenir des financements.
- Niveaux de TRL 8 à 9, Innov’Pole Santé accompagne les porteurs de projet dans leur développement commercial, mais aussi dans leurs éventuelles demandes de remboursements ou de forfaits innovations.
En ce qui concerne le processus d’accompagnement, les projets sont soumis à une sélection, car ils ne peuvent pas tous en bénéficier. Cette sélection se fait en fonction de la pertinence du projet et de la stratégie de l’établissement, quel que soit le niveau de maturité du projet. Si le projet est retenu, l’équipe d’Innov’Pole Santé propose au porteur de projet un format d’accompagnement. S’il est accepté, un budget est alors déterminé, le partenariat et la place de l’établissement dans le projet sont définis. Enfin, un contrat de partenariat est rédigé et signé, et le partenariat peut commencer.
Information sur la protection et la valorisation
Innov’Pole Santé participe également à la diffusion d’informations concernant la protection et la valorisation des innovations. Pour cela, il s’appuie sur leur propre expertise ainsi que sur l’expertise de la SATT.
Pour mener à bien ses missions Innov’Pole Santé s’appuie sur une équipe de 7 personnes :
- 1 président et 1 vice-président ;
- 1 directeur ;
- 1 chargé d’affaires ;
- 2 chefs de projets ;
- 1 responsable valorisation.
Innov’Pole Santé en quelques chiffres :
157 sollicitations de projets reçus depuis sa création.
- 58 % d’industriels ;
- 35 % internes ;
- 16 % du monde académique ;
- 3 % autres partenaires.
93 projets en cours d’accompagnement, dont 4 projets d’émergences d’innovation, 23 preuves de concept, 20 développements de l’innovation, 33 validations cliniques, 10 projets en cours de développement commercial et 3 projets en cours de qualification.
De plus, Innov’Pôle Santé a contribué à :
- la création de 3 entreprises dans la Région Occitanie ;
- au transfert de 5 projets vers des entreprises ;
- l’acquisition 2,6 M€ en répondant à des appels à projets ;
- l’accompagnement de la levée de fonds de 5 sociétés.
Adresse de contact : ips@chu-toulouse.fr
Sophie Depoutre
Directrice adjointe à la DRI et Responsable d'Innov’Pôle Santé
On ne peut pas innover en restant dans nos silos organisationnels et disciplinaires. Innov’Pôle Santé permet d’être au plus près des besoins des patients et des équipes en associant les acteurs de l’écosystème régional d’innovation. Innov’Pôle Santé, c’est inspirer, catalyser, développer.
CH de Valenciennes
Une équipe de 10 personnes, actives à temps plein sur les sujets d'innovation, est rattachée à la direction en charge de l'innovation et de la transformation.
L'innovation est au cœur du projet d'établissement du CH de Valenciennes. Elle y a été institutionnalisée et elle est devenue aujourd'hui un état d'esprit qui est partagé par l'ensemble des collaborateurs de l'établissement.
Le CH de Valenciennes a développé ces cultures d'innovation et d'agilité suite à la mise en place de nouvelles organisations de management dont la « Cellule Méthode et Projets », qui a été créée en 2018. En savoir plus sur la CMP
Le CH de Valenciennes a ensuite créé une direction adjointe de la performance, dédiée à l'innovation et aux transformations, qui coordonne la direction des systèmes d'information, la direction qualité, la cellule méthode et projets, ainsi qu'une cellule émergente Innovations et transformations. Au travers de cette structuration, l'établissement mise sur le développement d'une culture d'innovation centrée sur le patient et les usages et s'appuyant sur la qualité de service au sens global du terme, et non pas seulement au sens de sécurité des soins.
Concernant l'organisation du management de l'innovation externe, lorsqu'une startup vient proposer une solution à l'établissement elle passe par la direction transformation et innovation, qui s'occupe ensuite de la réorienter vers les personnes ou les directions adéquates.
Focus sur les innovations numériques :
Dans le cadre de solutions numériques, si la solution présentée est jugée intéressante pour l'établissement, elle est réorientée dans un premier temps vers une équipe de développeurs de la DSI. Cette équipe de développeurs audite alors la solution. Elle vérifie que la solution entre dans la stratégie numérique de l'établissement, qu'elle est bien capable de réaliser les fonctions présentées et qu'elle ne présente pas de failles de sécurité pour le système d'information de l'établissement. Si nécessaire, l'équipe de développeurs s'occupe également de réaliser l'interconnexion entre la solution présentée et le système d'information de l'établissement. Ces derniers sont bien plus aptes à réaliser cette tâche que les personnes de la startup.
Enfin, pour faciliter la mise en place d'un projet de partenariat autour d'un projet numérique. Le CH de Valenciennes a travaillé sur la structuration et la standardisation de ses entrepôts de données. Ce nettoyage, cette structuration et cette standardisation de ses données a permis à l'établissement de faciliter le travail avec des collaborateurs extérieurs, mais également de sécuriser le partage des données.
Bernard Castells
Ex-Directeur de l’innovation et de la transformation
Bien que les startups aient les compétences, nous n’attendons pas de leurs équipes qu’elles développent les outils d’interconnexions. Ça leur prendrait 6 mois quand ça ne prend que deux semaines à mes équipes. C'est un peu le principe de la tour de contrôle dans un aéroport, même si le pilote connaît parfaitement un aéroport, il a quand même besoin d’être guidé pour pouvoir décoller ou atterrir. C’est un peu la même chose avec les startups et l’interopérabilité des systèmes d’informations.
Exemples d'établissements étrangers
Pour compléter les expériences françaises et être le plus exhaustif possible, nous avons étudié différentes organisations mises en place à l'étranger. Vous trouverez ci-dessous les résumés de ces organisations :
Constituer et animer un écosystème innovant
Un établissement de santé peut s'entourer d'acteurs complémentaires et former un écosystème pour mieux innover. Cet écosystème peut lui apporter toutes sortes de ressources utiles :
- de l'expertise scientifique, technologique, méthodologique ou business, pour mieux évaluer et accompagner les solutions innovantes ;
- de la veille de solutions innovantes ou technologiques, pour détecter précocement les nouvelles solutions ou approches innovantes ;
- des plateformes technologiques et des environnements de prototypage, pour un meilleur codéveloppement de solutions ;
- des financements ou une aide à l'obtention de financements, pour augmenter les capacités d'innovation ;
- des aides au développement économique (création de sociétés), pour valoriser les innovations internes ou cocréées.
Toutes ces ressources améliorent les collaborations avec les startups et doivent s'intégrer au processus de management de l'innovation.
Par ailleurs, la place qu'occupe un établissement de santé sur son territoire en fait un des acteurs les plus influents de l'écosystème innovation santé. Cette force lui permet de nouer facilement des partenariats et lui offre l'opportunité de participer aux activités de ses partenaires.
Découvrez ci-dessous un ensemble d'acteurs pouvant s'avérer utile à votre écosystème innovant :
Accélérateur
Les accélérateurs sont généralement des organismes privés qui s'adressent à des startups ayant commencé à faire leurs preuves, plus exactement celle dont le modèle économique se précise. Ils ont pour objectif d'accroître la croissance de ces dernières. Pour cela, les accélérateurs s'impliquent davantage dans les aspects business des startups qu'ils accompagnent. Ils valident leur proposition de valeur, puis ils les accompagnent dans la préparation de leurs phases de croissance et d'une levée de fonds d'envergure.
En se rapprochant des accélérateurs, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d’expertise business ;
- d’un canal de veille sur les startups innovantes ;
- d’accompagnement pour les startups avec lesquelles ils collaborent ;
- d'un lieu où exposer leurs problèmes à résoudre.
Cluster & Pôle de compétitivité
Les clusters et les pôles de compétitivité sont des acteurs de l’innovation qui fédèrent, au niveau local, les entreprises (petites et grandes), les laboratoires de recherche et les établissements de formation, appartenant à un même créneau de production ou une même filière. Ils ont été créés pour favoriser le développement de projets collaboratifs de recherche et développement (R&D).
Remarque : Un pôle de compétitivité est un cluster labellisé par la politique nationale (2005-2019) « pôle de compétitivité ».
En se rapprochant des clusters ou des pôles de compétitivité et de leurs réseaux les établissements peuvent bénéficier :
- de chefs de projets ou d’experts en management de l’innovation ;
- d'expertise sectorielle (une expertise qui varie en fonction du cluster ou du pôle de compétitivité) ;
- d'un lieu où exposer leurs problèmes à résoudre.
De la même manière, les établissements de santé représentent d’intéressants terrains d’expérimentations pour la validation d'usages ou d’innovations. Ainsi, la présence d’établissements de santé au sein du réseau d’un cluster ou d’un pôle de compétitivité, peut également être bénéfique à ce dernier.
Ecole de commerce, marketing et communication
Les écoles de commerce, marketing et communication forment leurs étudiants à devenir des experts du business et/ou de la communication sachant composer avec les contraintes économiques et sociales. Elles leur apportent des méthodologies solides leur permettant de comprendre un marché, ses besoins et concurrents et de concevoir une stratégie business et/ou de communication.
En se rapprochant des écoles de commerce, marketing et/ou communication, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d'expertise en business et en communication ;
- de ressource humaine mobilisable pour leurs projets innovants ;
- d'un lieu où exposer leurs problèmes à résoudre.
Conseil : les étudiants de ces écoles représentent une force de travail qui peut être conséquente, et selon les modalités de collaboration, une ressource humaine qualifiée à un coût attractif. En effet, les étudiants peuvent travailler sur les projets innovants au cours d’alternances, de stages ou de projets pédagogiques élaborés avec l’école.
Ecole de design
Idée reçue : Le « design » est souvent résumé au design graphique. En réalité, la discipline est plus vaste et regroupe également l'aménagement d’espace, la conception de produits et de services innovants et de manière générales toutes les activités en lien avec la notion d’expérience utilisateur.
Les écoles de design forment leurs étudiants à devenir des concepteurs d’expérience utilisateur sachant composer avec les contraintes économiques, technologiques et sociales. Elles leur apportent des méthodologies de conception solides leur permettant de comprendre les utilisateurs, leurs besoins et de concevoir les solutions attendues.
En se rapprochant des écoles de design, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d'expertise en conception et en prototypage ;
- de ressource humaine mobilisable pour leurs projets innovants ;
- d'un lieu où exposer leurs problèmes à résoudre.
Conseil : les étudiants de ces écoles représentent une force de travail qui peut être conséquente, et selon les modalités de collaboration, une ressource humaine qualifiée à un coût attractif. En effet, les étudiants peuvent travailler sur les projets innovants au cours d’alternances, de stages ou de projets pédagogiques élaborés avec l’école.
Ecole d'ingénieur et d'informatique
Les écoles d’ingénieurs et d'informatique forment leurs étudiants à devenir des animateurs d’équipes et des gestionnaires sachant composer avec les contraintes économiques, technologiques et techniques, afin d’assurer la production, le développement de nouveaux produits et services ou l’optimisation de procédés ou d'architectures SI. Elles leur apportent des savoirs scientifiques et technologiques solides leur permettant de résoudre les problèmes rencontrés ou d’optimiser les processus mis en jeu.
En se rapprochant des écoles d’ingénieurs et/ou d'informatique, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d'expertise technologique et organisationnelle ;
- de ressource humaine mobilisable pour leurs projets innovants ;
- d'un lieu où exposer leurs problèmes à résoudre.
Conseil : les étudiants de ces écoles représentent une force de travail qui peut être conséquente, et selon les modalités de collaboration, une ressource humaine qualifiée à un coût attractif. En effet, les étudiants peuvent travailler sur les projets innovants au cours d’alternances, de stages ou de projets pédagogiques élaborés avec l’école.
Incubateur
Les incubateurs sont des acteurs de l'innovation qui jouent un rôle essentiel dans la maturation d'un projet innovant. Ils s'adressent aux projets de startup ou aux jeunes startups n'ayant pas encore rencontré leur marché. Les incubateurs ont pour mission d'aider les entrepreneurs à convertir des idées, ou des technologies innovantes, en entreprises viables et performantes.
En se rapprochant des incubateurs, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d’expertise business ;
- d’un canal de veille sur les jeunes startups innovantes ;
- de la possibilité de convertir leurs projets innovants internes en startups ;
- d’accompagnement pour les startups avec lesquelles ils collaborent ;
- d'un lieu où exposer leurs problèmes à résoudre.
IRT - Institut de Recherche Technologique
Les Instituts de Recherche Technologiques (IRT) ont été créés dans le cadre du programme Investissements d’avenir, pour réunir recherche publique et recherche privée. Ils rassemblent, localement, des moyens humains et des équipements issus de différents horizons afin d’atteindre l’excellence, de stimuler la production de connaissances et de produire des innovations dans des secteurs-clés d’avenir.
Pour atteindre leurs objectifs, les IRT mènent des activités qui recouvrent une partie du processus d’innovation :
- Piloter des programmes de recherche couplés à des plateformes technologiques ;
- Développer des programmes de R&D répondant aux besoins des marchés internationaux ;
- Contribuer à l’ingénierie de formations initiales et continues ;
- Valoriser les résultats au plan économique.
En se rapprochant des IRT, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d'expertise technologique de pointe, pour développer leurs projets innovants.
ITE - Institut pour la Transition Energétique
Les instituts pour la transition énergétique (ITE)* sont des plateformes interdisciplinaires du domaine des énergies décarbonées. Tout comme les IRT, ils rassemblent les compétences de l’industrie et celles de la recherche publique, et de la même manière, ils doivent permettre de renforcer les écosystèmes constitués par les pôles de compétitivité.
Leur principale mission porte sur le développement industriel et/ou la mise en place de services dans des filières énergétiques porteuses d’avenir et ayant un impact positif sur le climat.
En se rapprochant des ITE, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d'accompagnement pour réaliser leur transition écologique.
Les ITE peuvent accompagner les établissements sur des sujets tels que l’efficacité énergétique des bâtiments, les outils de maîtrise de l’énergie, les énergies marines renouvelables, l’énergie solaire, le stockage de l’énergie, la géothermie, etc.
* Anciennement appelés Instituts d’Excellence en matière d’énergie décarbonées (IEED).
Laboratoire de recherche
La recherche n’est pas l’innovation, cependant, elle peut en être un levier. C’est pourquoi les laboratoires de recherches peuvent jouer un rôle dans les projets innovants. Dans le secteur de la santé, on pense souvent à la recherche biomédicale, cependant, il existe de nombreux autres domaines de recherche pouvant s’avérer utile : en premier lieux, la recherche en science humaine et sociale, au travers des sciences de gestion, de la sociologie et de l’anthropologie, mais aussi la recherche technologique.
En se rapprochant des laboratoires de recherche, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d'expertise scientifique et technologique ;
- d'expertise méthodologique ;
- d'équipements de pointe.
SATT
Les sociétés d'accélération du transfert de technologies (SATT) sont des sociétés spécialisées dans la valorisation des connaissances en matière de recherche et d'innovation. Elles ont été créées à partir de 2010, dans le cadre des investissements d’avenir par des structures de recherche (Universités, CNRS, INSERM…) ou des entreprises. Les SATTs ont pour objectif de faire le lien entre le monde de la recherche publique et le secteur privé au niveau local, notamment en valorisant les résultats issus de programmes de recherche (dépôt de brevets, licences, création de startup) et en répondant aux besoins des industriels.
Pour atteindre cet objectif, les SATTs ont deux missions :
- Le financement de phases de maturation d’inventions et de preuve de concept ;
- La valorisation des résultats de recherches des acteurs locaux.
En se rapprochant des SATTs, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d’expertise en matière de valorisation de travaux de recherche.
Tiers-lieu (Fab Lab, Living lab, etc.)
Les tiers-lieux sont des espaces de travail accessibles à tous qui proposent un certain nombre d’équipements tout en cherchant à conserver une atmosphère conviviale. Certains de ces tiers-lieux, comme les Fab Labs ou les Living Labs sont des acteurs que l’on retrouve généralement au début des processus d’innovation. Ce sont des lieux de rencontre où des personnes de différents horizons se réunissent pour présenter leurs problèmes et imaginer des solutions innovantes. Puis, grâce aux équipements qu’ils leur mettent à disposition (imprimantes 3D, fers à souder, composants électroniques, équipements de laboratoire de biologie, etc.), ils peuvent travailler à la conception et au prototypage des solutions qu’ils ont imaginé.
En se rapprochant des tiers-lieux, les établissements de santé peuvent bénéficier :
- d’expertise en prototypage ;
- des ressources nécessaires au prototypage de leurs solutions ;
- d'un lieu où exposer leurs problèmes à résoudre.
Consulter la base de données des innovations
Afin de permettre aux établissements de santé de connaître l'ensemble des solutions innovantes existantes sur le marché ou en cours de développement, le Fonds FHF a créé la base de données des innovations en santé. Pour la consulter, inscrivez-vous dès maintenant !