Cher hospitalier, bienvenue dans le Guide Hospi'Up ! En parcourant cette page, vous en apprendrez plus sur les startups et leur écosystème, leurs valeurs et ce qu'elles pensent des établissements de santé. Ensuite, vous découvrirez comment identifier les bonnes startups et collaborer au mieux avec. Enfin, vous approfondirez vos connaissances sur le management de l'innovation externe et sur l'accompagnement de solutions innovantes dans les établissements de santé. Bonne lecture !
Sur un plan purement administratif, une startup est une petite entreprise dont le statut juridique correspond généralement à celui de Société par Actions Simplifiées (SAS). Mais une startup ne peut pas être considérée comme une entreprise classique, car elle n'a pas le même fonctionnement, la même dynamique ou les mêmes objectifs.
La définition la plus communément acceptée pour décrire ce que sont les startups est celle qui a été donnée par Steve Blank, un entrepreneur de la Silicon Valley :
Comme le suppose cette définition, l'anglicisme startup, qui signifie littéralement « entreprise qui démarre », n'est pas utilisé pour désigner l'ensemble des nouvelles entreprises, mais seulement les nouvelles entreprises qui proposent des solutions innovantes. On peut ainsi résumer cette différence de la manière suivante : une entreprise « classique » s'organise pour exécuter et optimiser un modèle économique qui fonctionne, alors qu'une startup s'organise pour en trouver un.
Puisque la startup n'est pas une finalité en soi, mais plutôt un état transitoire, trois possibilités d'avenir s'offrent à elle :
Voici quelques statistiques, issues de notre enquête, à propos des startups et de leur relation avec les établissements de santé :
* Enquête réalisée auprès de 120 startups
Une startup possède trois spécificités qui la différencient d'une entreprise « classique », certaines étant avantageuses et d'autres contraignantes. Cela implique d'aborder différemment les collaborations, car la relation sera plus complexe et plus engageante qu'habituellement. Pour faciliter la mise en place et le bon déroulement d'une collaboration avec une startup, il est important de connaître ces spécificités :
Remarque : A première vue, tout semble opposer les établissements de santé et les startups, cependant, comme nous avons pu l'observer durant la période d'urgence causée par l'épidémie de SRAS-Cov2, les startups peuvent être des alliées de choix lorsqu'il s'agit de développer des solutions dans un laps de temps relativement court. Ainsi, pour un établissement souhaitant développer un projet innovant et obtenir des résultats rapides, un partenariat avec une startup peut s'avérer extrêmement intéressant.
La plupart du temps, une startup est créée par un petit groupe de personnes ne possédant pas toutes les connaissances et compétences nécessaires à la gestion complète de leur entreprise (management, R&D, finance, marketing, communication, production/qualité, affaires juridiques, etc.). Cependant, il existe aujourd'hui un écosystème bien organisé pour les accompagner durant les différentes étapes de leur développement :
Une collaboration réussie dépend de trois facteurs : des pratiques interopérables, des objectifs complémentaires et des valeurs communes. Les startups en santé possèdent des valeurs dont certaines sont communes à celles des établissements publics de santé. Afin de les identifier, nous avons réalisé un sondage auprès de 120 d'entre-elles, dont voici le résultat :
En plus d'être essentiel dans la mise en place d'une collaboration, le facteur « valeur » donne des indices sur l'éthique et les pratiques de travail d'une startup. Autrement dit, les valeurs d'une startup vous renseigneront sur votre capacité à travailler ensemble.
Bien que la taille, la culture, le fonctionnement et les objectifs des startups soient très souvent antinomiques avec ceux des établissements de santé, de plus en plus de startups travaillent avec ces derniers.
Nous avons réalisé un sondage auprès de 120 startups, de petite ou moyenne taille, proposant une multitude de services ou de solutions différentes et réparties sur l'ensemble du territoire, pour comprendre comment étaient perçus les établissements de santé et déterminer quelles pourraient être les clés d'une collaboration réussite.
Voici une liste non-exhaustive des caractéristiques que les startups perçoivent chez les établissements de santé :
De cette perception, un certain nombre de craintes, justifiées ou non, peuvent être suscitées chez la startup sur le point d'engager une collaboration avec un établissement de santé. En comprenant et en anticipant les craintes de la startup, il sera plus facile pour l'établissement de piloter leur collaboration et pousser la startup à être encore plus investie dans le partenariat.
Toutes les startups sont différentes et ne se valent pas, on peut tout de même les regrouper en trois catégories :
La dichotomie entre qualité et visibilité génère deux problèmes :
Un discours avec beaucoup de « buzz words » et parlant surtout de technologies innovantes.
Un discours centré sur les technologies est le reflet d'une startup qui n'a pas trouvé d'usage à son invention.
Il est important de différencier deux cas : l'invention utile à laquelle l'établissement a trouvé un usage et le gadget que l'on cherche à vous vendre à tout prix.
Dans le premier cas, une collaboration de type co-développement peut être envisagée. Dans le second cas, la startup peut être remerciée.
L'énumération de nombreux clients ou de partenaires de prestiges.
La mise en place d'une collaboration nécessite une confiance entre les différents acteurs. Pour gagner la confiance d'un établissement de santé, une startup évoquera souvent des organisations ayant déjà franchi le pas et dans lesquelles l'établissement se reconnaît.
Il est possible que certaines startups grossissent le trait et transforment le fait de travailler avec une personne d'un centre hospitalier, en le fait de collaborer avec le dit centre hospitalier.
Il est important d'éclaircir ce point, de connaître et de vérifier les modalités de collaborations réelles entre la startup et les organisations évoquées.
L'évocation d'experts et de leader d'opinions impliqués dans la startup.
Sur le même principe que les organisations partenaires ou clientes, sans même parler de la légitimité des experts évoqués, il est important de connaître l'implication réelle de ces derniers.
L'énumération de prix et de concours gagnés.
Il faut savoir que postuler à un concours ou à un prix prend du temps. Ce temps passé à concourir, n'est pas du temps passé à travailler sur la solution. Il faut également savoir que les remporter n'est pas forcément un gage de qualité (expertise réelle du jury, critères de notation non basés sur la qualité de la solution, faible temps d'évaluation du jury, etc.).
Il est important de corréler le nombre de prix et de concours remportés (temps passé) à l'effectif de la startup et à la maturité de sa solution. De plus, un prix ou un concours dont la qualité d'évaluation n'est pas connue, ne doit pas être considéré dans la prise de décision.
L'innovation technologique, l'intelligence artificielle et les données.
L'innovation naît de la rencontre d'un usage et d'une invention. Il y a donc derrière chaque innovation une expertise métier.
Dans le cadre des solutions d'intelligence artificielle, il y a également une expertise technologique. Cependant, on observe souvent une dévalorisation de l'expertise métier au dépens de la surévaluation des technologies. Or, les startups peuvent s'appuyer sur des technologies open-sources, accessibles à tous et disponibles gratuitement, alors que l'expertise métier, beaucoup plus rare est quant à elle beaucoup plus coûteuse. Par ailleurs, un algorithme d'intelligence artificielle est un algorithme générique qui se personnalise en fonction des données qu'il reçoit. Ainsi, le plus important n'est pas l'algorithme, mais le jeu de données d'entraînement.
Il est important de se renseigner sur les algorithmes utilisés (open-source ou « maison ») et, si une utilisation des données de l'établissement est nécessaire, d'évoquer un partage de propriété intellectuelle, car c'est ce dernier qui apporte la vraie valeur.
L'évocation de pseudo-facteurs de confiance (brevets, levées de fonds, labels, etc.)
Il se peut que la startup justifie la valeur de sa solution en évoquant des brevets ou en s'appuyant sur une levée de fonds réalisée. Or, il faut garder à l'esprit que ces arguments ne justifient en rien de la qualité d'une solution.
Un brevet est un élément juridique basé sur la nouveauté d'une invention. Il n'évalue en rien la qualité scientifique et/ou technologique de ce qui est déposé.
Une levée de fonds, quant à elle, sécurise financièrement une startup, elle garantit donc une certaine solidité économique. Cependant, les investisseurs derrière une levée de fonds n'ont pas forcément l'expertise métier pour garantir la pertinence et la qualité de la solution proposée.
Il est important de ne pas considérer ces éléments dans l'évaluation de la qualité et de la pertinence d'une solution, en revanche la levée apporte une certaine garantie économique et des perspectives de développement pour la startup.
L'un des moyens les plus sûr pour juger une startup reste probablement l'évaluation interne ou le retour d'expérience d'un autre établissement. Cependant, le succès d'une startup au sein d'un établissement ne garantit pas son succès dans un autre. Éventuellement, il permet de s'assurer de l'utilité d'une solution et d'appréhender son impact sur l'établissement.
La startup ne doit pas être vue comme une entreprise classique. Bien souvent, elle a encore besoin de comprendre les usages des professionnels de santé pour améliorer et optimiser sa solution. Au travers de sa solution et de son savoir-faire, la startup peut apporter de l'efficience et participer à l'amélioration de l'attractivité de l'établissement.
Toute collaboration avec une startup doit être personnalisée, traitée au cas par cas en fonction de la maturité de la solution proposée. Il existe cependant plusieurs collaborations type pouvant être envisagées et négociées :
Le succès d'une collaboration passe par une négociation réussie garantissant à chaque partenaire d'atteindre tout ou partie de leurs objectifs. Cependant, l'alignement des attentes et des intérêts n'est pas toujours au rendez-vous. Peu importe, il faut savoir faire des concessions pour saisir une opportunité. Découvrez quelques bonnes pratiques pour faciliter vos négociations :
L'objectif final de toute innovation est d'être déployée et d'apporter des améliorations. Pour cela, il est indispensable, au-delà de l'expérimentation, d'acquérir et donc d'acheter cette innovation. Cependant, bien qu'innovante, une solution est soumise aux règles de la commande publique. Néanmoins, les solutions innovantes peuvent emprunter de nouveaux chemins, au travers de procédures dédiées à l'innovation. Afin de ne pas vous perdre dans les chemins de l'achat innovant, laissez-vous guider par l'outil ci-dessous.
Répondez aux questions et trouvez la procédure d'achat la mieux adaptée à votre besoin :
Vous avez décidé de mettre en place un partenariat de codéveloppement, entre un établissement de santé et une ou plusieurs entreprises, et l'établissement souhaite acquérir la future solution générée, sans procéder à une nouvelle mise en concurrence.
Le partenariat d’innovation permet à l’acheteur de participer à un projet de recherche et développement avec une entreprise pour des produits, services ou travaux n’existant pas sur le marché, en ayant la possibilité, au terme du projet, d’en acquérir les résultats sans procéder à une nouvelle mise en concurrence.
Il est structuré en au moins deux phases correspondant à la R&D puis à l’acquisition, ces deux phases pouvant elles-mêmes être subdivisées en séances thématiques (technique, juridique, financière, etc.).
Dans quels cas recourir au partenariat d’innovation ?
Le partenariat pour l’automatisation du codage à l’AP-HP
Dans le cadre d’un projet d’automatisation du codage des séjours courts, l’APHP a lancé un partenariat d’innovation afin de co-construire une solution adaptée. Il s’agit d’une véritable démarche de recherche et développement, car les produits informatiques existants n’étaient pas adaptés à l’objectif de qualité du codage de ces séjours recherché. Le projet est piloté par le pôle d’intérêt commun achat de l’AP-HP.
Dans le cadre de ce partenariat, les entreprises sélectionnées devront démontrer leur savoir-faire en termes d’intelligence artificielle, tandis que l’AP-HP mettra à disposition, de manière encadrée et sécurisée, son entrepôt de données de santé ainsi que son expertise d’information médicale.
L’appel à candidatures a eu lieu en septembre 2019, pour un démarrage de la recherche et développement avec les partenaires sélectionnés en janvier 2020. Trois phases de développement ont été prévues jusqu’à fin 2021, pour un objectif d’acquisition finale et de mise en place de la solution adaptée en 2022-2023.
Vous disposez d'éléments de propriété intellectuelle vous assurant de l'exclusivité d'une offre en réponse à un besoin.
Le marché négocié fait référence à la procédure sans publicité ni mise en concurrence, qui peut être utilisée si elle satisfait une ou plusieurs conditions (critères non-cumulatifs) :
Dans le cadre d'un achat, combien coûte l'acquisition de la solution ? Dans le cadre d'un abonnement, quelle somme obtient-on en multipliant le coût annuel par la durée du contrat ? Dans le cadre d'un paiement à l'utilisation, quelle somme obtient-on en multipliant les prévisions d'utilisation sur la durée du contrat par le coût à l'utilisation ?
Le marché gré à gré, ou sans publicité ni mise en concurrence préalable, peut être passé dans des cas spécifiques prévus par le code de la commande publique. Ce dernier distingue les marchés passés sans publicité ni mise en concurrence en raison de leur montant, de leur objet, ou en raison de la qualité de l’acheteur.
Le code de la commande publique distingue les cas des marchés gré à gré :
L'expérimentation de dispense de procédure pour les marchés innovants initialement prévue pour une durée de trois ans (Décret n° 2018-1225 du 24 décembre 2018) a été pérennisée dans le code de la commande publique (Décret n° 2021-1634 du 13 décembre 2021). Ce dispositif permet de passer un marché sans publicité ni mise en concurrence préalables portant sur des travaux, fournitures ou services innovants dont la valeur estimée est inférieure à 100 000 euros hors taxes.
Au sens de ce texte, sont innovants les travaux, fournitures ou services nouveaux ou sensiblement améliorés. Le caractère innovant peut consister dans la mise en oeuvre de nouveaux procédés de production ou de construction, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou organisationnelle dans les pratiques, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de l'entreprise.
On retrouve dans cette définition les trois grandes catégories d'innovation, figurant notamment dans l'encadrement des aides d'État à la recherche, au développement et à l'innovation édicté par la Commission européenne : innovation de produit, innovation de procédé, innovation d'organisation. Cela exclut classiquement les changements ou améliorations mineurs, les accroissements de capacités de production ou de service obtenus par l'adjonction de systèmes de fabrication ou de systèmes logistiques qui sont très analogues à ceux déjà en usage, le simple remplacement ou l'extension de l'équipement, les changements découlant uniquement de variations du prix des facteurs, la production personnalisée, l'adaptation aux marchés locaux, les modifications saisonnières, régulières et autres changements cycliques et le commerce de produits nouveaux ou sensiblement améliorés.
Quand le besoin est supérieur à 100 000 € HT et qu’il est scindé en lots, l’acheteur peut recourir à cette procédure si le montant de chaque lot lié à l’Achat innovant est inférieur à 80 000 € HT ou si le montant du lot ou le montant cumulé de ces petits lots ne dépasse pas 20 % de la valeur totale estimée de tous les lots.
Le MAPA permet l’achat de fournitures et services d’un montant compris entre 40 000 € et 215 000 € HT. La procédure adaptée est moins restrictive et contraignante que la procédure formalisée, tant en documents supplémentaires à fournir qu’en termes de règles spécifiques réglementaires à suivre, notamment la publicité obligatoire exigée, les délais à respecter, etc.
Le besoin est clairement défini, il n'y a pas de nécessité à ce que le marché aide à définir une solution au travers du dialogue.
Le dialogue compétitif est une procédure restreinte par laquelle l'acheteur dialogue avec les candidats en vue de définir ou de développer une ou plusieurs solutions de nature à répondre à ses besoins.
Pourquoi recourir au dialogue compétitif ?
Dans quels cas recourir au dialogue compétitif ?
Dialogue compétitif pour le service de neuro-chirurgie du CHU Amiens-Picardie
Pôle d’excellence mondial, le service de neuro-chirurgie Amiens-Picardie souhaitait faire l’acquisition d’un IRM peropératoire. Dans le cadre des objectifs d’augmentation d’expertise du plateau technique, de l’extension du périmètre des techniques mini-invasives et de l’optimisation des coûts d’exploitation du service, ni l’achat, ni la location n’apparaissaient comme des stratégies pertinentes.
Fin 2016, la procédure de dialogue compétitif a alors été choisie afin de co-construire avec les fournisseurs une solution novatrice et pertinente permettant de recourir à une prestation partenariale globale. Pendant sept moins un groupe de travail pluridisciplinaire et pluriprofessionnel (service de neurochirurgie, direction de l’ingénierie biomédicale, pharmacie, direction des achats) a pu échanger avec les prestataires autorisés à dialoguer. À l’issue de la procédure, un seul prestataire a été en mesure de proposer un programme fonctionnant en adéquation avec les attentes du CHU.
Un contrat de 6 ans a été signé pour un budget de 6 millions d’euros basé sur un coût complet comprenant les équipements, le renouvellement des matériels du bloc opératoire, l’imagerie, les prestations associées (intégration, interfaçage au SI, formation et maintenance), l’accompagnement pour développer l’activité et optimiser le fonctionnement du service ainsi que le parcours patient. Le modèle de financement proposé est également innovant puisqu’il repose sur une tarification à l’acte incluant un paiement à la procédure et un intéressement corrélé à l’activité.
Depuis le début d’exécution du contrat en avril 2018, des réunions trimestrielles de l’équipe projet (fournisseurs /acheteurs/prescripteurs) sont menées pour faire des points réguliers et suivre la douzaine d’indicateurs définis (durée moyenne de séjour par thérapie, taux d’ambulatoire, taux de réhospitalisation, nombre de séjours, taux d’utilisation des équipements, nombre d’adresseurs, part de marché régional par thérapie, etc.). Au terme de la 1ère année, une baisse de la durée de séjour, une hausse du taux de chirurgie mini invasive et une croissance de l’activité rachis ont notamment été constatés.
Il n’existe pas de solution innovante « sur étagère » permettant de répondre immédiatement et complètement au besoin de l'établissement.
La procédure avec négociation permet de négocier les conditions du marché avec une ou plusieurs entreprises pour une solution innovante supérieure à 215 000 euros HT. L'intérêt est de pouvoir négocier avec les candidats, dans une confrontation entre le cahier des charges et les offres.
Elle est recommandée lorsque « le besoin ne peut être satisfait sans adapter des solutions immédiatement disponibles » ou « consiste en une solution innovante », en d'autres termes, lorsqu’il n’existe pas de solution innovante « sur étagère » permettant de répondre immédiatement et complètement au besoin.
Une procédure avec négociation pour la fourniture d'équipements, de dispositifs médicaux et de prestations associées pour le développement de la rythmologie au CHU de Rouen
À l’occasion de l’équipement technique d’une deuxième salle de rythmologie et afin de répondre aux besoins de son service de cardiologie, le CHU de Rouen a décidé de mener un projet plus large d’amélioration des organisations et des parcours patients via un marché global de performance. Pour mener à bien le projet, une équipe multidisciplinaire a été formée composée de cardiologues, pharmaciens, cadres de santé, d’un ingénieur biomédical, d’un acheteur, du contrôle de gestion et de la cellule juridique des contrats. La consultation s’est étendue sur une durée de 10 mois entre l’élaboration et la diffusion du dossier de consultation en 2016 jusqu’à la notification du marché en mars 2017. La procédure avec négociation s’est justifiée du fait du caractère innovant et complexe du projet.
Le marché, d’une durée de 5 ans, comprend la fourniture des équipements d’une deuxième salle d’imagerie cardiaque et les prestations de maintenance associées, des prestations de conseil pour souscrire aux objectifs du projet médical sur l’ensemble de la cardiologie interventionnelle (amélioration du fonctionnement du plateau technique, développement de l’ambulatoire, amélioration des parcours patients, etc.), des engagements sur les résultats (amélioration du fonctionnement du plateau technique, croissance du nombre d’examens de rythmologie, amélioration de la durée de séjour, développement de l’ambulatoire), la fourniture de dispositifs médicaux utilisés en stimulation et en électrophysiologie (stimulateurs, défibrillateurs, dispositifs d’ablation) sur la base d’un volume cible et l’accès aux nouvelles technologies.
Trois entreprises ont participé à la consultation. Les critères de qualité et de coût ont été utilisés pour sélectionner l’offre la plus économiquement avantageuse telle que la valeur technique des équipements et des dispositifs médicaux, la valeur des prestations proposées ainsi que les prix et le modèle financier de partage des risques proposés. Le modèle économique finalement retenue repose ainsi sur un paiement à la procédure, une procédure comprenant l’ensemble des coûts des services proposés (équipements, maintenance, prestations de conseil, etc.).
Après deux ans, le bilan pour le CHU était positif avec un respect des engagements contractuels relatifs au niveau de l’activité et aux volumes d’achat. La création de valeur a également été constatée tant pour les équipes médicales et soignantes (amélioration et innovation des pratiques, croissance de l’activité) que pour les patients (délais de rendez-vous réduits, parcours plus fluides).
L’appel d’offres (AO) est une procédure d’achat permettant l’achat de fournitures ou services d’un montant supérieur ou égal à 215 000 € HT.
Bien qu’il s’agisse d’une procédure formalisée dans laquelle les échanges entre les acheteurs et les opérateurs économiques sont limités, le recours à l’appel d’offres n’est pas à exclure pour l’acquisition de solutions innovantes.
Pourquoi recourir à l’appel d’offres ?
Dans quels cas recourir à l’appel d’offres ?
L’appel d’offres du Resah pour l’acquisition de solutions numériques innovantes et de services associés
À la suite des travaux de sourcing de son Centre d’innovation et de sa centrale d’achat, le Resah a lancé un appel d’offres ouvert afin de faire l’acquisition de solutions numériques innovantes et de services associés. L’objectif de ce référencement est de contribuer à l’amélioration de la prise en charge des patients et de la qualité de vie au travail des professionnels tout en simplifiant les processus et organisations des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux.
Étaient recherchées des solutions suffisamment matures pour être disponibles à la commercialisation. Afin d’inciter les candidats à proposer des prestations créatives et innovantes, le « caractère innovant » a été retenu en tant que sous-critères d’évaluation de la valeur technique des offres. Par ailleurs, il a été prévu que les candidats disposent de la faculté de présenter ou non une offre relative à des prestations supplémentaires éventuelles facultatives.
Cette procédure a abouti en 2021 à l’attribution de dix lots à des sociétés proposant des solutions innovantes dans un spectre de domaines larges dont : la modernisation et l’amélioration de la gestion des ressources humaines à l’hôpital (amélioration de l’image de l’employeur hospitalier, digitalisation et amélioration de la communication entre l’employeur et les agents), le recueil numérique du consentement éclairé, le suivi des patients et l’amélioration de la communication entre patients et soignants en hospitalisation, la télémédecine, la protection des données et la conformité RGPD, l’entreposage de données provenant de différentes sources.
Ou renseignez-vous directement sur la procédure d'achat qui vous intéresse :
Comme expliqué précédemment, les startups sont des entreprises qui se cherchent, et qui cherchent notamment leur modèle économique. Cependant, sauf cas très rare, chaque startup n'invente pas son propre modèle économique, mais suit souvent un modèle économique déjà éprouvé.
Voici une liste non-exhaustive des modèles économiques possibles ainsi que les impacts qu'ils présentent vis-à-vis des établissements de santé :
Remarque : Ces différents modèles économiques peuvent également être couplés entre eux. Par exemple, le modèle de paiement à l'utilisation est souvent couplé avec un modèle par abonnement permettant à une startup de garantir un revenu minimal par client. Aujourd'hui, le modèle par achat est régulièrement couplé avec un modèle par abonnement, notamment dans le but d'assurer la maintenance de la solution.
Toute solution, même bien pensée et bien conçue, est confrontée à une résistance naturelle au changement. Cette résistance est telle qu'aujourd'hui 60 à 80% des projets échouent lors de la phase de déploiement. Il est donc nécessaire d'accompagner le déploiement d'une solution et de conduire le changement.
Le déploiement est une étape critique qui requiert une préparation importante. Une solution peut remettre en question des relations interpersonnelles, des fonctionnements internes et externes, des métiers, des conditions de travail, voire même la culture d'une organisation. Le déploiement d'une solution entraîne souvent des situations d'instabilité pouvant déboucher sur un abandon d'une solution. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la phase de transition, de bien l'appréhender, afin de réussir le déploiement d'une solution.
Bien que toute organisation et toute solution soit unique, leur déploiement partage des caractéristiques communes. Ainsi, pour conduire le changement, il est recommandé de :
Le déploiement d'une solution est long et nécessite des ressources de la part de la startup, mais aussi de l'établissement. Avant de l'initier, il est essentiel de travailler avec la startup pour anticiper les impacts et les réactions que la solution est susceptible de provoquer.
Pour effectuer ce travail, il est important d'impliquer les directions fonctionnelles en lien avec la solution à déployer, ainsi que la direction de la communication et les directions responsables des ressources humaines cibles. Ces acteurs sont essentiels, car ils pourront être le relais de la startup sur le terrain. Ils pourront également débloquer les problèmes internes et coordonner les différents types d'actions réalisées par la startup :
Si au sein de l'établissement les bonnes personnes ont été impliquées, du côté de la startup, il sera plus simple d'assurer le pilotage du déploiement et de venir pallier les éventuels manques de ressources et de compétences de l'établissement.
Pour approfondir le sujet du déploiement en milieu hospitalier, ne pas hésiter pas à s'inscrire au MOOC Innovation du Fonds FHF et à suivre les trois chapitres concernant le « Déploiement de la solution ».
Au sein des établissements de santé, on peut identifier deux types de management de l'innovation :
Qu'un établissement y soit favorable ou non, il doit organiser sa relation avec les startups. S'il ne le fait pas, il s'expose à une :
Pour proposer un modèle de structuration du management de l'innovation externe, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et nous avons conduit une série d'entretiens sur l'organisation du management de l'innovation au sein de différents établissements de santé en France et à l'international. A la suite de ce travail, nous sommes en mesure de vous proposer le modèle suivant, qui s'articule autour d'une direction ou d'un pôle innovation jouant le rôle de chef d'orchestre de l'innovation au sein de l'établissement.
Point important : Le temps économisé par les équipes, la valeur perçue au travers des collaborations, les risques évités et les gains d'efficience réalisés sont des sources de crédits largement suffisantes pour couvrir les frais nécessaires à la mise en place et au fonctionnement d'une telle organisation.
La gestion de l'innovation au sein d'un établissement est favorisée par la mise en place d'une équipe dédiée. Pour être efficace, cette équipe doit rassembler plusieurs acteurs aux compétences complémentaires. Vous trouverez ci-dessous l'organigramme type d'une équipe innovation et pourrez découvrir les missions, responsabilités, compétences et plus encore de chacun en cliquant sur ceux-ci :
Au regard de son caractère stratégique, dans l'idéal, le directeur innovation est directement rattaché au directeur de l'établissement. Sinon, en fonction de l'organisation et de la culture de l'établissement, il peut être rattaché à une ou plusieurs directions fonctionnelles, comme la direction des opérations et de la performance, la DSI et/ou la DRCI.
En plus d'une équipe dédiée, pour que l'intégration d'innovations au sein de l'établissement se fasse le plus simplement et le plus rapidement possible, nous vous proposons de vous organiser autour d'un processus d'innovation en sept étapes. Vous trouverez ce processus d'innovation ci-dessous et pourrez découvrir le détail des étapes en cliquant sur celles-ci :
Légende :
Organisation et état d'esprit
Etapes en lien avec d'autres acteurs de l'établissement
Etapes de conduite de projets innovants
En plus de cette structuration, d'autres leviers peuvent permettre de faciliter l'organisation et le management de l'innovation externe :
Pour faciliter l'émergence d'idées innovantes, un établissement peut organiser des moments de rencontre, plus ou moins informels. Ces moments doivent être organisés avec un public varié, mais un nombre limité de participants. Ces moments permettent à chacun de se faire connaître et de partager son point de vue et son expertise autour d'un thème choisi.
Pour que ce type de levier soit encore plus efficace, il est possible de mettre en place des partenariats avec des entités complémentaires. Les expertises et visions apportées par ces dernières permettront d'enrichir les idées des collaborateurs de l'établissement et faire naître de meilleures solutions.
Pour faciliter la détection d'innovations, un établissement peut organiser des appels à projets ou appels à manifestation d'intérêt. Un appel à projets peut être organisé sur un thème très large, afin de permettre à un maximum de startups de se faire connaître ou sur une thématique bien précise afin de résoudre un problème particulier de l'établissement.
Pour que ce type de levier soit efficace, il est essentiel de mettre en place une importante communication. L'idéal est de se rapprocher d'acteurs influents de l'écosystème des startups, comme les incubateurs ou les accélérateurs. Une autre manière de faire connaître ce type d'événement est d'y adosser d'éventuels financeurs, comme la région ou BPI France.
Pour élaborer le modèle d'organisation de l'innovation proposé ci-dessus, nous nous sommes appuyés sur notre expérience et celles de plusieurs établissements de santé français. Afin de vous permettre de mieux appréhender l'impact du management de l'innovation au sein d'un établissement et pour vous présenter une variété des organisations possibles, vous trouverez ci-dessous les résumés des entretiens réalisés avec les responsables innovation de chacun des établissements (que nous remercions encore une fois pour leur temps et leurs conseils) :
Pour compléter les expériences françaises et être le plus exhaustif possible, nous avons étudié différentes organisations mises en place à l'étranger. Vous trouverez ci-dessous les résumés de ces organisations :
Un établissement de santé peut s'entourer d'acteurs complémentaires et former un écosystème pour mieux innover. Cet écosystème peut lui apporter toutes sortes de ressources utiles :
Toutes ces ressources améliorent les collaborations avec les startups et doivent s'intégrer au processus de management de l'innovation.
Par ailleurs, la place qu'occupe un établissement de santé sur son territoire en fait un des acteurs les plus influents de l'écosystème innovation santé. Cette force lui permet de nouer facilement des partenariats et lui offre l'opportunité de participer aux activités de ses partenaires.
Découvrez ci-dessous un ensemble d'acteurs pouvant s'avérer utile à votre écosystème innovant :
Afin de permettre aux établissements de santé de connaître l'ensemble des solutions innovantes existantes sur le marché ou en cours de développement, le Fonds FHF a créé la base de données des innovations en santé. Pour la consulter, inscrivez-vous dès maintenant !