Le GuidePartie Startups

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Cher startupper, bienvenue dans le Guide Hospi'Up ! En parcourant cette page, vous en apprendrez plus sur l'organisation du système de santé, les hôpitaux et les établissements médico-sociaux, leurs valeurs et ce qu'ils pensent des startups. Ensuite, vous découvrirez comment identifier les bons établissements, les bons interlocuteurs et comment collaborer au mieux avec. Enfin, après un décryptage de l'achat public innovant, vous approfondirez vos connaissances sur le déploiement de solutions innovantes dans les établissements de santé et la pérennisation de celles-ci. Bonne lecture !

Comprendre l'organisation du système de santé dans les territoires

Au niveau d'un territoire, l'offre de soins est répartie entre le médecine de ville et les établissements sanitaires et médico-sociaux, eux-mêmes regroupés en Groupement Hospitalier de Territoire, le tout géré par une Agence Régionale de Santé. Vous trouverez ci-dessous plus d'informations sur chacun de ces acteurs :

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Les Agences Régionales de Santé (ARS)

  • Statut : Les Agences Régionales de Santé sont des établissements publics.
  • Activités principales : Elles pilotent la politique de santé publique et régulent l'offre de santé de leur région.
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Les Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT)

  • Statut : Le Groupement Hospitalier de Territoire est une convention constitutive entre plusieurs établissements publics sanitaires et médico-sociaux d'un même territoire.
  • Activités principales : Le GHT modifie l'activité des établissements, par la mutualisation de certaines fonctions supports.
  • Voir la cartes des GHT
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Les établissements sanitaires

  • Statut : Les établissements sanitaires sont publics, privés ou privés non-lucratifs.
  • Activités principales : Ils ont 4 missions : la prévention, le soin, la formation et la recherche.
  • Financements : Ils sont principalement financés par la tarification à l'activité (T2A) et par la dotation annuelle de financement (DAF).
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Les établissements médico-sociaux

  • Statut : Les établissements médico-sociaux sont publics, privés ou privés non-lucratifs.
  • Activités principales : Ils ont 2 missions : le soin et l'accompagnement.
  • Financements : Ils sont principalement financés à l'activité et suivant le profil des personnes accueillies.
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La médecine de ville

  • Statut : La médecine de ville est libérale (privée).
  • Activités principales : Elle a 2 missions : la prévention et le soin.
  • Financements : Elle est principalement financée via des honoraires, conventionnés avec l'Assurance Maladie, et le reste à charge.

Les valeurs des établissements de santé

Pour travailler avec une organisation, il est toujours préférable de partager ses valeurs. Or ce sont les valeurs qu'ils portent qui font l'identité des établissements publics de santé, qu'ils soient sanitaires ou médico-sociaux. C'est pourquoi il est essentiel de les connaitre avant de mettre en place une collaboration.

Quelques soient les missions ou les actions sociales des établissements, ils partagent les mêmes valeurs intangibles :

L'égalité
La neutralité
La continuité
L'excellence
L'adaptabilité
L'universalité

Concrètement, ces valeurs garantissent la prise en charge de toute personne, quelle que soit sa nationalité, sa situation (régulière ou irrégulière), son sexe, sa situation familiale, son âge, son état de santé, son handicap éventuel, ses opinions politiques, philosophiques ou religieuses, dont l'état de santé requiert des soins, de jour comme de nuit, n'importe quel jour de l'année et cela dans les meilleures conditions possibles quelle que soit la situation.

Pour une entreprise, ces valeurs définissent un idéal vers lequel sa solution doit tendre. Essayer de concevoir une solution qui puisse être utilisée par le plus grand nombre, gratuitement pour le patient ou à un prix accessible, partout sur le territoire, à toute heure, tous les jours et dans toutes les situations.

Quelle est l'image des startups auprès des établissements de santé

Bien que la taille, la culture, le fonctionnement et les objectifs des établissements de santé soient très souvent antinomiques avec ceux des startups, de plus en plus d'établissements travaillent avec ces dernières.

Nous avons réalisé un sondage auprès de 141 établissements de santé, de tout type et répartis sur l'ensemble du territoire, pour comprendre comment étaient perçus les startups et déterminer quelles pourraient être les clés d'une collaboration réussite.

Voici une liste non-exhaustive des caractéristiques que les établissements de santé perçoivent chez les startups :

Positif
  1. Jeune et dynamique
  2. Innovante, valorisante et frugale
  3. Centrée sur l'usage et simple d'utilisation
  4. Agile et adaptable
  5. Proche, réactive et disponible
  6. Développement de nouvelles activités
  7. Développement de l'attractivité
Négatif
  1. Manque d'expérience et dispersée
  2. Méconnaissance du terrain et fausse croyance
  3. Solution high-tech gadget ne répondant à aucun besoin
  4. Brouillonne et mal organisée
  5. Méconnaissance des réglementations
  6. Fragile et éphémère
  7. Faible capacité d'investissement

Cette perception peut susciter un certain nombre de craintes, justifiées ou non, chez les établissements de santé sur le point d'engager une collaboration avec une startup. En comprenant et en anticipant les craintes des établissements de santé, il sera plus facile pour la startup de démontrer des éléments de réassurance et des preuves de ses capacités (Voir la partie « Construire une offre adaptée aux établissements de santé »).

A l'inverse, cette perception peut également susciter un certain nombre d'attentes de la part des établissements vis-à-vis des startups. Dans ce cas, il existe deux principaux risques :

  • Vouloir être trop innovant ou trop centré sur de nouvelles technologies à la mode et s'éloigner des usages et des besoins du terrain ;
  • Vouloir répondre à toutes les demandes d'amélioration d'un établissement, surtout celles de personnalisation, et s'enfermer dans une phase de développement interminable avec les risques financiers associés.

Voici quelques statistiques, issues de notre enquête, sur les relations entre les établissements de santé et les startups :

72%
des établissements de santé n'ont jamais travaillé avec une startup
75%
des établissements de santé n'éprouvent pas de craintes à collaborer avec une startup
65%
des établissements de santé ayant collaboré avec une startup n'ont pas éprouvé de difficultés à travailler avec
100%
des établissements de santé ayant collaboré avec des startups sont prêts à recommencer l'expérience
33%
des solutions déployées par les startups sont pérennisées au sein des établissements de santé
80%
des établissements de santé n'ont pas de processus dédiés à l'accompagnement d'innovation externe

* Enquête réalisée auprès de 141 établissements

Trouver le bon établissement de santé

En fonction de la solution proposée, certains établissements sont à privilégier. Pour choisir le bon établissement, il est notamment conseillé de réfléchir aux questions suivantes :

Est-il favorable ?
  • Ma solution répond-elle aux missions et activités prioritaires de l'établissement ?
  • L'établissement participe-t-il à des travaux régionaux, nationaux ou internationaux en relation avec le sujet de ma solution ?
  • L'établissement est-il une référence ou a-t-il une image d'excellence sur mon sujet ?
  • L'établissement a-t-il une appétence ou communique-t-il souvent sur mon sujet ?
  • L'établissement n'est-il pas déjà engagé dans un projet similaire à ma solution ?
  • L'activité de l'établissement lui permet-elle d'envisager l'initiation d'un nouveau projet ?
A-t-il les moyens ?
  • L'activité de l'établissement lui permet-elle d'initier un nouveau projet ?
  • L'établissement a-t-il les moyens (humains, techniques et financiers) de tester, de déployer ou d'acheter ma solution ?
  • La taille de l'établissement est-elle un avantage au déploiement de ma solution ?
  • L'établissement a-t-il une culture d'innovation ou est-il organisé pour accompagner les innovations (voir DRCI et DSI) ?
  • L'établissement possède-t-il un réseau ou un écosystème qui pourrait être favorable à ma solution ?
  • L'établissement est-il support de son GHT ?

Le bon établissement dépend également de l'équipe et de sa disponibilité. Lors d'une collaboration, il est indispensable d'accompagner l'établissement, notamment lors de la phase de déploiement. Cela veut dire que l'équipe doit être présente auprès des équipes hospitalières. Il est donc important d'anticiper les questions de logistique et de coût de déplacement lors du choix d'un établissement.

Trouver le bon interlocuteur

En fonction de la solution proposée, certains interlocuteurs sont à privilégier au sein de l'établissement. Il est notamment conseillé de rencontrer les équipes des directions « fonctionnelles » concernées par l'usage de la solution proposée.

De plus, certaines équipes de directions sont incontournables, bien qu'elles ne soient pas directement concernées par la solution proposée. C'est le cas de la direction des achats ou de la direction des systèmes d'informations, notamment si le prix de la solution nécessite d'établir un marché public ou si la solution est numérique.

Point important : Il est possible que le premier contact ait été réalisé auprès d'un service médical, mais il est indispensable de reboucler avec les directions « administratives » qui seules pourront engager légalement et budgétairement l'établissement.

En fonction des établissements et plus particulièrement en fonction de leur taille, les différentes directions ne sont pas organisées de la même manière, et leurs rôles peuvent être amenés à varier. Nous vous proposons les trois organigrammes les plus représentatifs en fonction du type d'établissement :

Légende :

Instances de conseil

Directions stratégiques

Directions fonctionnelles

abc

Interlocuteurs incontournables

Les établissements médico-sociaux sont de petites structures avec un organigramme plus léger que dans le secteur sanitaire. Il arrive même parfois que la direction des établissements médicaux sociaux soit résumée à un trio directeur, médecin coordinateur et cadre de santé.

Construire une offre adaptée aux établissements de santé

Une fois les bons interlocuteurs identifiés et contactés, il est temps de se présenter et de présenter son offre. Lors de cette présentation, les interlocuteurs auront évidemment besoin de comprendre si la solution correspond à l'un de leurs besoins. Cependant, ils chercheront également à déterminer s'ils peuvent faire confiance à l'entreprise. En effet, bien qu'il soit régi par de nombreuses réglementations, le fonctionnement du monde de la santé repose principalement sur la confiance. Sans cette confiance, il est inconcevable d'envisager une collaboration avec un établissement de santé.

Bien que la démarche soit commerciale, les établissements de santé ne doivent pas être perçus comme de simples clients. Ils ne recherchent pas seulement à se doter d'une solution, au contraire, ils privilégieront souvent l'acteur sur lequel ils pourront s'appuyer pour remplir leurs missions.

Point important : Il est toujours plus facile de collaborer avec des établissements de santé, lorsqu'il existe déjà une collaboration avec d'autres, car le succès de précédentes collaborations est un facteur de confiance important. À l'inverse, une collaboration au cours de laquelle un établissement a perdu toute confiance pourra s'avérer pénalisante.

Démontrer des éléments de confiance

Durable Claire Conforme Fiable Rassurante Personnalisée Globale

Détail

Réussir la présentation de son offre

Références Problème résolu Pertinence Usages Bénéfices attendus Accompagnement

Détail

Trouver le bon modèle économique

Achat Abonnement Utilisation Commission Frugalité Biface

Détail

Les raisons fréquentes de refus

Stratégie Besoins Temporalité Disruption Interopérabilité Sécurité

Détail

Collaborer et négocier avec un établissement de santé

L'établissement de santé n'est pas qu'un simple client, c'est aussi un formidable partenaire dans l'élaboration d'une solution. Outre l'aspect financier, il peut apporter de l'expertise métier, une compréhension des usages associés à la solution, un terrain d'expérimentation et une connaissance des organisations et processus actuels.

En fonction de ce qui est recherché par la startup et l'établissement, plusieurs types de collaborations peuvent être envisagées et négociées :

Le co-développement

Co-développement Idée Expertise Conception innovante

Détail

L'évaluation / validation

Test Prototypage Expertise Terrain Evaluation

Détail

L'étude médico-économique

Modèle economique Expertise Terrain Evaluation

Détail

La commercialisation

Vente Solution Service Négociation Achat public

Détail

Comprendre l'achat public

Les grands principes de l'achat public

Pour la conclusion de contrats destinés à répondre à des besoins en matière de travaux, de fournitures ou de services, les établissements de santé, sont soumis au respect des principes d'égalité de traitement et de transparence des procédures. Le contenu et les conditions d'application de ces procédures particulières de publicité et de mise en concurrence sont précisées dans le Code de la commande publique.

Si les principes d'égalité de traitement et de transparence des procédures ne sont pas respectés, le risque juridique encouru par l'établissement est important. En effet, les juridictions financières (cour des comptes et chambres régionales et territoriales des comptes) peuvent prononcer l'annulation de la procédure réalisée et la responsabilité pénale du directeur de l'établissement peut être engagée.

Ce formalisme est essentiel pour, à la fois, éviter toute discrimination entre les entreprises au sein de l'Union européenne, mais également pour satisfaire à l'objectif de bonne utilisation des deniers publics. Le Code de la commande publique prévoit ainsi différentes procédures, en fonction du volume et du type d'achat concerné.

Point important : S'agissant d'argent public, il y a une séparation entre l'ordonnateur (l'établissement de santé) et le comptable public (sous la responsabilité du ministère de l'économie), ainsi avant d'être payée la startup peut attendre très longtemps, car la procédure d'achat doit suivre un processus très long.

Les procédures d'achat

En fonction du montant de l'achat réalisé, le Code de la commande publique prévoit donc différentes procédures :

Les seuils
  • Lorsque le montant estimé du marché est inférieur à 40.000 € HT (le seuil a été relevé à en début d'année 2020), l'opérateur peut être choisi sans publicité ni mise en concurrence.
  • Entre 40 000 € et 221 000 €, les marchés des établissements de santé peuvent être passés selon une procédure dite « adaptée », c'est-à-dire dont ils définissent librement (ou presque) le contenu et le déroulement. Dans le cadre de cette procédure, les grands principes d'égalité de traitement et de liberté d'accès doivent être respectées. Une phase de négociation avec les candidats peut être prévue.
  • Au-dessus d'un certain seuil (221.000 € HT pour les fournitures ou services et à 5.448.000 € HT pour les travaux) dont la computation s'opère à l'échelle du groupement hospitalier de territoire (GHT), il sera nécessaire de recourir à une procédure dite « formalisée » : appel d'offres (ouvert ou restreint), procédure avec négociation ou encore dialogue compétitif.

Sans condition de montant cette fois, le code organise une série d'exceptions pour lesquelles ni publicité ni mise en concurrence préalables ne sont requises :

Les exceptions
  • Respect de droits d'exclusivité par rapport au besoin défini par l'acheteur.
  • Achat de produits fabriqués uniquement à des fins de recherche, d'expérimentation, d'étude ou de développement, sans objectif de rentabilité ou d'amortissement des coûts de recherche et de développement.

Le recours à ces exceptions doit être limité et précisément justifié, car elles constituent des dérogations au principe fondamental de publicité et de mise en concurrence.

Ainsi, les motifs d'exclusivité pouvant être invoqués pour s'affranchir d'une procédure doivent s'apprécier au regard du besoin de l'acheteur et non en fonction de la solution ou du produit. De même, pour valablement se prévaloir d'une finalité de recherche, d'expérimentation, d'étude ou de développement, le projet doit réellement s'inscrire dans de tels objectifs au sens notamment de l'encadrement des aides d'État à la recherche, au développement et à l'innovation édicté par la commission européenne.

Point important : Il est fondamental de définir son besoin en amont et avec le plus de précision possible, afin d'utiliser la bonne procédure et assurer au mieux la sécurité juridique de la contractualisation. A cette fin, l'acheteur public peut solliciter les opérateurs économiques du secteur (à tout le moins un panel représentatif) pour connaître leurs pratiques, leurs modèles économiques, leurs projets de développement à court et moyen terme avant de se lancer dans la rédaction d'un marché.

Ces consultations préalables, dont le principe est admis et codifié à l'article R. 2111-1 du code de la commande publique, doivent naturellement s'effectuer dans le respect du principe d'égalité sans avoir pour objet ou effet de fausser la concurrence. Elles ne doivent donc pas être le prétexte à divulguer des informations privilégiées, ou à favoriser tel ou tel opérateur. Il est donc recommandé de préparer un questionnaire, qui servira de base aux entretiens avec les différents opérateurs, afin d'assurer au mieux la traçabilité et la qualité des échanges.

Marché public et GHT

Les marchés publics sont des contrats conclus à titre onéreux par un ou plusieurs acheteurs avec un ou plusieurs opérateurs économiques, pour répondre à leurs besoins en matière de travaux, de fournitures ou de services. Les conditions de modification des marchés sont strictement définies par les articles 139 et suivants du décret n° 2016-360 du 25 mars 2016 relatif aux marchés publics.

Il ressort de ces dispositions que des modifications peuvent être apportées à un marché passé, dans des conditions strictement définies, et pour répondre aux besoins de l'établissement partie initialement concerné. Une extension du marché d'un établissement partie, au profit d'autres établissements parties du GHT, n'est pas possible.

Le recours aux centrales d'achats

Tous comme les établissements de santé, les centrales d'achats sont des organismes soumis au code de la commande publique, cependant, elles exercent, de façon permanente, des « activités d'achat centralisé » au bénéfice d'acheteurs (les établissements).

Cette activité peut être réalisée sous l'un des deux modèles suivants :

  • La mise à disposition de contrats : la centrale d'achat passe des marchés que pourront utiliser différents acheteurs. Il s'agira alors d'accords-cadres sur lesquels les établissements pourront, pour leurs besoins, conclure des marchés subséquents ou émettre des bons de commande.
  • L'achat revente : la centrale d'achat achète elle-même des fournitures et prestations pour les revendre à des acheteurs.

Pour être référencées par la centrale d'achats, les entreprises doivent répondre aux consultations qu'elle lance, au besoin en se groupant avec d'autres opérateurs économiques.

La centrale d'achat est également autorisée à exercer des « activités d'achat auxiliaires », comme l'accompagnement dans la conclusion de marchés spécifiquement dédiés à un acheteur en particulier ou la mise à disposition d'infrastructures techniques facilitant la passation de marchés publics.

Les outils d'achat public adaptés en matière d'innovation

Loin de l'image parfois rigide et complexe que l'on peut avoir des procédures de publicité et de mise en concurrence, en matière d'innovation, le droit des marchés publics propose plusieurs outils permettant de répondre aux spécificités de ces projets :

La procédure avec négociation et le dialogue compétitif

Nouvelle solution innovante Amélioration de la solution

Détail

Le dispositif expérimental d'achat direct

Nouvelle solution innovante Inférieur à 100 000 €

Détail

Le partenariat d'innovation

Processus d'innovation Partage de propriété intellectuelle R&D avec commercialisation

Détail

En résumé

S'agissant des établissements publics de santé, la réglementation des marchés publics s'applique : en fonction du montant de la commande, les établissements ont recours à des procédures particulières (appel d'offre, marché négocié avec ou sans mise en concurrence, dialogue compétitif) pour garantir le respect de l'accès à la commande publique entre les fournisseurs. Le risque juridique pour l'établissement est important, d'où un formalisme nécessaire (annulation de procédure par le tribunal et contrôle de la chambre des comptes – responsabilité pénale du Directeur de l'établissement).

Assurer le déploiement de sa solution

Toute solution, même bien pensée et bien conçue, est confrontée à une résistance naturelle au changement. Cette résistance est telle qu'aujourd'hui 60 à 80% des projets échouent lors de la phase de déploiement. Il est donc nécessaire d'accompagner le déploiement d'une solution et de conduire le changement.

Le déploiement est une étape critique qui requiert une préparation importante. Une solution peut remettre en question des relations interpersonnelles, des fonctionnements internes et externes, des métiers, des conditions de travail, voire même la culture d'une organisation. Le déploiement d'une solution entraîne souvent des situations d'instabilité pouvant déboucher sur un abandon d'une solution. Il est donc nécessaire de s'intéresser à la phase de transition, de bien l'appréhender, afin de réussir le déploiement d'une solution.

Bien que toute organisation et toute solution soit unique, leur déploiement partage des caractéristiques communes. Ainsi, pour conduire le changement, il est recommandé de :

Les 8 étapes du changement
  1. Créer un sentiment d'urgence : Démontrer la nécessité de changement en trouvant un levier pertinent et impactant (concurrence, réclamations d'usagers, etc.).
  2. Former une coalition : Constituer une équipe forte, légitime et influente autour de la solution (leadership plutôt que hiérarchie) et identifier les relais d'actions.
  3. Développer une vision et une stratégie : Donner du sens, des valeurs et un but à la solution.
  4. Communiquer la vision du changement : Communiquer sur la vision et l'état futur, tout en dramatisant la situation actuelle pour inciter au changement.
  5. Inciter à l'action par la responsabilisation : Encourager les collaborateurs à mener des actions en s'assurant qu'elles respectent la stratégie fixée.
  6. Démontrer des résultats positifs à court terme : Fixer des objectifs intermédiaires et communiquer sur ceux-ci.
  7. Consolider les gains et produire plus de changements : Capitaliser sur les succès pour démontrer la capacité de l'organisation à changer, pour augmenter la confiance vis-à-vis de la solution et faciliter le reste du déploiement.
  8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l'établissement : Intégrer l'état futur devenu réalité (pratiques, processus, standards, organisations, etc.) dans la culture de l'organisation.

Le déploiement d'une solution est long et nécessite des ressources de la part de l'établissement, mais aussi de la startup. Avant de l'initier, il est essentiel de travailler avec les équipes hospitalières pour anticiper les impacts et les réactions que la solution est susceptible de provoquer.

Pour effectuer ce travail, il est important d'impliquer les directions fonctionnelles en lien avec sa solution, ainsi que la direction de la communication et les directions responsables des ressources humaines cibles. Par ailleurs, ces acteurs s'occuperont par la suite de faire le relais avec le terrain, de débloquer les problèmes internes et de conduire les différents types d'actions :

Les actions du changement
  • Des actions de communication, permettant de partager la vision de la situation une fois la solution déployée, ainsi que de répondre aux besoins d'information du terrain. Pour mettre en place ces actions, il est recommandé de se rapprocher de la direction de la communication.
  • Des actions de formation, visant à former les futurs utilisateurs à l'utilisation de la solution déployée, afin qu'ils se sentent en capacité de changer. Il est suggéré de se rapprocher de la direction des ressources humaines, pour définir ces actions.
  • Des actions de participation, permettant d'engager de nouveaux acteurs de terrain (sonde, relais et ambassadeurs) dans les actions de déploiement. Pour mettre en place ces actions, il est recommandé de se rapprocher des directions fonctionnelles en lien avec sa solution.
  • Des actions de facilitation, permettant d'accompagner les acteurs de terrain dans le changement en travaillant avec eux sur leurs peurs et leurs problèmes. Pour mettre en place ces actions, il est recommandé de se rapprocher des directions fonctionnelles en lien avec sa solution.

Du côté de la startup, il est indispensable d'assurer le pilotage du déploiement et de venir pallier les manques de ressources et de compétences de l'établissement.

Pour approfondir le sujet du déploiement en milieu hospitalier, ne pas hésiter pas à s'inscrire au MOOC Innovation du Fonds FHF et à suivre les trois chapitres concernant le « Déploiement de la solution ».

Point important : Les systèmes d'information hospitaliers sont indispensables au bon fonctionnement des établissements. Cependant ils s'avèrent être extrêmement complexes, car ils sont constitués de nombreux logiciels issus de différents éditeurs (gestion administrative des malades, gestion économique et financière, logiciels métiers…). C'est pourquoi, certains DSI peuvent être réticents à l'idée d'inclure une solution innovante au système d'information de leur établissement. Il est donc essentiel que les solutions soient :

  • Interopérables, qu'elles puissent s'interfacer facilement au reste du système d'information de l'établissement.
  • Sécurisées, qu'elles ne présentent pas de failles de sécurité, pouvant compromettre le reste du système d'information de l'établissement.

Pérenniser sa solution

Travailler une bonne relation client

Pour pérenniser une relation commerciale avec un établissement, il est important de connaître les motivations de son client et d'être à l'écoute des besoins utilisateurs et de leur évolution.

Pour comprendre les motivations d'un client vis-à-vis d'une solution, il est important de passer régulièrement du temps avec lui et de se poser les questions suivantes : A-t-il acheté la solution par goût de l'innovation, par contrainte budgétaire, par obligation, par curiosité, etc. ? Pourquoi a-t-il choisi la société ? Quelles sont nos affinités ? L'originalité du positionnement a-t-il convaincu ? Comment perçoit-il le prix de la solution ? Comment perçoit-il l'accompagnement ?

Pour comprendre les besoins utilisateurs et leur évolution, il est nécessaire d'interroger régulièrement ses utilisateurs sur le terrain ou, si cela n'est pas possible, d'interroger le référent des utilisateurs en interne de l'hôpital. Les informations collectées permettent d'identifier les éventuels freins à l'utilisation de la solution et des pistes d'améliorations. Outre l'écoute, la réactivité dans la réponse aux besoins utilisateurs est primordiale.

Par ailleurs, l'inclusion des utilisateurs dans l'amélioration d'une solution permet une appropriation de cette dernière. Les utilisateurs se sentent valorisés et fiers d'avoir contribué au développement d'une innovation. Au-delà d'impliquer les utilisateurs dans l'évolution d'une solution, il ne faut pas hésiter à partager avec eux les souhaits des utilisateurs des autres établissements, cela permet de les rassurer sur le fait qu'ils ne sont pas les seuls à travailler à son amélioration.

Plus un utilisateur est satisfait par une solution, plus il l'utilisera et apprendra à la maîtriser. Il développera alors des nouvelles compétences qu'il souhaitera valoriser le plus longtemps possible. Il aura donc tout intérêt à ce que la solution reste son outil de travail.

Tout cela en fera un ambassadeur de la solution au sein de l'établissement. Cela est valable pour l'établissement lui-même, plus il sera satisfait et compétent vis-à-vis d'une solution, plus il en deviendra l'ambassadeur.

Le temps passé à améliorer une solution pour ses premiers utilisateurs ne doit pas être vu comme une perte de temps, mais comme un investissement pour convaincre et satisfaire plus rapidement les prochains utilisateurs. Attention cependant à bien différencier une amélioration utile au plus grand nombre d'une personnalisation spécifique à un service ou un établissement.

Sécuriser sa santé financière

Pour sécuriser sa santé financière dans le temps, il y a deux possibilités :

  • Soit dégager un chiffre suffisant, à travers la vente de sa solution au juste prix ou l'acquisition de nouveau clients ;
  • Soit recevoir des apports financiers externes, au travers de financements non-dilutifs ou d'investissements.

Vendre au juste prix

Qualité perçue Urgence du besoin Confiance

Détail

Acquérir de nouveaux clients

Relation client Confiance Bouche-à-oreille

Détail

Trouver des financements

Subvention Avance récupérable Prêt

Détail

Effectuer une levée de fonds

Investisseurs Apport dilutif Accélération

Détail

Développer son image au sein de l'écosystème santé

Participer aux événements du secteur

Dans le domaine de la santé, à l'instar d'autres domaines, de nombreux évènements sont organisés chaque année. Ces évènements sont des opportunités intéressantes, car ils permettent de rencontrer beaucoup de potentiels clients en peu de temps.

Cependant, ils ne doivent pas être vu simplement comme des opportunités commerciales, mais également comme des lieux d'influences. En effet, ces évènements peuvent permettre à des startupers, experts dans leur domaine, d'intervenir sur des sujets précis au travers de tables rondes ou de conférences. Sans mettre en avant leur solution directement, ces prises de paroles sont des tribunes de leur expertise et de leur vision sur un sujet.

De plus, certains évènements organisent des concours d'innovation où les startups peuvent se mettre en avant.

Soutenir la recherche et l'innovation des établissements de santé

Comme détaillé dans la partie « Collaborer et négocier avec un établissement », la recherche et l'innovation dans les établissements de santé peuvent être soutenues au travers d'études cliniques ou de partenariat de co-développement avec des établissements. Cependant, lorsqu'une solution est mature, il existe un autre moyen de continuer à soutenir la recherche et l'innovation au travers d'action de mécénat. Ce type de contribution est perçu de manière extrêmement positive par la communauté sanitaire et médico-sociale et offre une vraie mise en avant.

Intégrer la base de données des innovations

Afin de permettre aux établissements de santé de connaître l'ensemble des solutions innovantes existantes sur le marché ou en cours de développement, le Fonds FHF a créé la base de données des innovations en santé. Pour y faire figurer vos solutions, inscrivez-vous dès maintenant !