Les entretiensHospi'Up

Bonjour, je suis Thomas Le Ludec, directeur général du CHU de Montpellier. J'ai exercé dans plusieurs CHU en France, à Lille, à Lyon et ici à Montpellier. J'ai également exercé des fonctions de directeur de centre hospitalier en région parisienne, et j'ai fait quelques incursions dans le domaine de la régulation sanitaire, à la Haute autorité de santé et à l'Agence régionale de l'hospitalisation du Languedoc-Roussillon à la fin des années 90.

La définition de l'innovation que je pourrais vous proposer, c'est l'invention de nouveaux procédés. Donc, ce sont à la fois des techniques, mais aussi des savoir-faire, qui sont d'abord utiles, à qui ? Utiles au patient et utiles aux professionnels de santé. L'innovation, c'est à la fois rechercher l'amélioration continue d'une qualité, d'un service rendu. C'est aussi avoir une rigueur d'évaluation qui permette de dire oui, c'est plus utile ce que l'on va faire demain que ce que l'on faisait hier ou avant-hier.

Alors le management de l'innovation, c'est pour moi créer les conditions favorables à des créations différentes. Alors que les conditions favorables, quelles sont-elles ? C'est promouvoir des profils de compétences différents, des gens qui pensent interdisciplinarité, interprofessionnalité et qui se posent des questions, parfois de manière décalée. Donc, c'est leur donner des espaces d'expression, comme par exemple l'extracteur d'innovation que nous avons créée en 2016 au CHU de Montpellier. C'est leur donner aussi les moyens de cette expression, par des programmes de recherche et d'innovation en commun avec des industriels. C'est une manière de voir l'hôpital pour créer de l'attractivité par la créativité.

Alors nous avons voulu profiter d'une dynamique recherche extrêmement forte au CHU de Montpellier, depuis de nombreuses années, en la prolongeant, en créant une identité innovation, que je considère comme différentes, mais complémentaires des travaux de recherche. Et les raisons profondes, c'est que l'innovation mobilise des acteurs un peu différents, qui peuvent être des gens qui ne sont pas des chercheurs professionnels, mais qui peuvent être des gens qui se pose un certain nombre de questions.

Et, il y a aussi e des activités de support qui sont différentes à mettre en œuvre pour appuyer les initiatives. Donc, les raisons profondes, c'est d'abord aider. On retrouve cette notion de créer des conditions favorables à l'innovation. Donc comment on a fait, et bien ce qu'on a fait, c'est qu’on a identifié les meilleures compétences, qui pouvaient être présentes au CHU ou en allant les chercher ailleurs pour les rassembler au sein de notre direction de la recherche et l'innovation. Et nous avons plusieurs outils plateformes qui sont à leurs côtés. Pour pouvoir travailler dans cette direction.

Alors je crois que dans les éléments déclencheurs, ils sont multiples. Ça peut être un appel à projets. Ça peut être également une idée, qui est née. Notamment, nous avons quelques enseignants ici qui ont créé des entreprises, des startups et qui ont une expérience dans ce domaine, qui se sont dit, mais finalement, c'est vrai que ce n'est pas notre métier d'être créateur d'entreprise, mais c'est notre métier de nous poser des questions innovantes. Et, aller chercher l'idée à la racine, au milieu des professionnels, ça a été une très forte mobilisation, pour nous. C'est une motivation parce que quelqu'un qui adhère à l'innovation, c'est quelqu'un qui adhèrent à cette idée d'être intra-entrepreneur et c'était ça une des motivations. Et je trouvais que l'attractivité des personnels hospitaliers pour l'hôpital passait aussi par la réalisation de projets individuels qui servaient le collectif.

Alors, j'ai trouvé beaucoup d'enthousiasme, parce que quand on a par exemple créé l'extracteur d'innovation, dès la première année, on a identifié une quarantaine de potentiel créateur de projets. On les a évalués et ce qui a été intéressant, c'est que cet extracteur, il disait oui, mais il disait non aussi. Il disait même souvent non, on peut faire autrement et on réoriente votre projet et on ne rentre pas dans la logique de l'extracteur d'innovation. Mais ce qu'ils ont apprécié, c'est d'avoir un accompagnement, d'avoir des conseils, d'avoir des ingénieurs qui travaillaient avec nous, qui viennent d'écoles environnantes, pour étudier la preuve de concept et voir si on peut passer d'une idée à une réalisation possible, voire à une création d'entreprise.

Alors, nous nous sommes inspirés de modèles qui existent parfois depuis très longtemps depuis des décennies. Puisque les clusters, à la fois académiques et industriels, sont nés plutôt à la fin du 19ème siècle, dans la vallée du Rhin, entre Fribourg et Strasbourg, toutes ces villes qui sont dans cette zone-là, mais qui sont nées aussi, à peu près de manière contemporaine aux Etats Unis.

Cette rencontre entre l'industrie et l'hôpital, elle est très présente dans ce type de pays, et ça va jusqu'à la conception de filiales, de gestion des brevets et de gestion de l'innovation. Et je trouvais extrêmement intéressant d'aller dans cette direction-là. Puisque je considère que l'un des chaînons manquant de l'ordonnance de 58, c'est de nous confier une mission de valorisation économique, de création économique aux côtés des industriels.

Et pour moi, c'est une motivation très profonde, très ancienne aussi, puisque j'avais rencontré cette ambition, notamment au CHU de Lille, au début de ma carrière, avec le programme Eurasanté.

Nécessairement, ça me paraît exclusif, parce que parfois, vous avez des innovations de ruptures qui naissent à côté de l'activité de recherche de l'établissement, qui peuvent provenir d'organismes qui lui sont totalement extérieurs. Alors si on élargit le spectre en dehors du CHU, oui, je crois que nécessairement peut être juste, puisqu’il peut y avoir une rencontre entre différents acteurs, qui sont présents, soit ici à Montpellier, soit à l'extérieur. Mais il faut bien qu'il y ait une production de connaissances pour qu'il y ait une innovation. Je ne crois pas qu'aujourd'hui, on puisse imaginer ce qui a existé dans les siècles passés, c'est-à-dire un inventeur génial, dans son coin. C'est la plupart du temps un foisonnement de connaissances qui conduit à un moment, à une idée et à la création d'une activité de recherche, puis une création innovante.

Alors, l'objectif que j'ai fixé à ces nouvelles organisations, je peux les résumer en trois. La première chose, c'est de me donner les meilleurs conseils et les meilleures orientations pour soutenir ou non un projet. La deuxième orientation, c’est de concourir à l'appui évidemment des professionnels et nous détecter des projets le plus rapidement possible. Et qui puissent alimenter l'autre objectif, le troisième objectif, c'est de participer à une dynamique qu’à Montpellier, on appelle MedVallée. C'est-à-dire de pouvoir conduire des projets de fertilisation croisée entre l'académique, le soin et l'industriel. Dans un cadre qui nous fédère avec l'université de Montpellier, avec les EPST avec ces industriels présents ou non dans l'écosystème Montpelliérain. Et ce troisième objectif prend un relief tout particulier, en ce moment à Montpellier, puisque nous avons tenu les premières assises, MedVallée, lundi dernier au Corum à Montpellier, où il y avait 700 personnes présentes.

Alors le pôle recherche et innovation m'est directement rattaché. J'ai le plaisir de rencontrer les directions de ce pôle très régulièrement, plusieurs fois par mois, et autant que de besoin. Donc ce positionnement hiérarchique auprès du directeur général me paraît essentiel parce que c'est la marque d'un engagement personnel de la direction générale pour soutenir la recherche et l'innovation.

Et il est vrai que vis-à-vis de nos interlocuteurs internes, comme nos partenaires à l'extérieur du CHU, le fait que chacun sache que le directeur général est impliqué dans les projets de recherche d'innovation change le regard et le niveau de crédibilité que l'institution peut avoir et que nos équipes peuvent avoir pour aller décrocher les appels d'offres ou décrocher des plans de financement.

Alors, le rôle d'un établissement de santé dans son écosystème économique, c'est d'aller vers. D'être à la rencontre de ceux qui favorisent la création économique. Ça peut être la société d'accélération de transfert technologique, par exemple, AXLR de Montpellier, qui est extrêmement dynamique et dont nous sommes actionnaires depuis cette année. Je suis membre du conseil d'administration de la SATT. Et ça nous permet d'échanger sur les différentes dynamiques du territoire en termes de création d'entreprises dans différents domaines d'ailleurs. Et parfois, il peut y avoir des fertilisations croisées qui nous intéresse. Être dans son écosystème, c'est aussi contribuer à son animation. Je prends un exemple concret, nous avons un centre de recherche en innovation biologie santé, qui va prendre son essor fin 2024 dans le nouveau site unique de biologie du CHU. Pour conduire l'implantation d'entreprises dans des 1100 mètres carrés utiles qui seront dévolus à la recherche-développement. Nous avons conduit une réflexion avec plusieurs industriels et nous avons un système de gouvernance partagée pour d'abord lancer un appel à manifestation d'intérêt et ensuite pour choisir des entreprises qui seront nos partenaires de ce centre régional d'innovation en biologie santé.

Donc la présence du CHU dans différents lieux de réflexion économique, me paraît essentielle, mais toujours avec un axe qui est un axe académique, c'est-à-dire le sérieux de la recherche et le respect des bonnes pratiques de la recherche clinique sur laquelle nous ne devons pas transiger pour assurer notre crédibilité. Et ça, je le dis, très souvent à nos partenaires industriels. Nous serons avec eux, mais nous attendons aussi qu'ils soient avec nous dans cette éthique de la recherche.

Alors l'impact dans notre établissement, c’est d'abord de sensibiliser toute une commission autour de la recherche et l'innovation. D'avoir des gens qui manifestent leur intérêt et donc nous avons un certain nombre de personnels hospitalo-universitaires, ou non d'ailleurs, qui lèvent le doigt pour dire moi, j'ai des projets à vous proposer. Il y a ceux qui ne lèvent pas le doigt aussi. C'est-à-dire que nous voyons qu'ils ont un potentiel de création extrêmement important et nous les mettons sur le chemin de l'innovation. Je pense particulièrement à un médecin, avec lequel on travaille depuis des années et des années sur la question des usages en matière numérique. Et nous avons construit, peu à peu, d'abord une compétence et ensuite une envie de créer un centre de recherche et développement dans le domaine des usages du numérique en santé. Et nous avons d'ailleurs développé cette plateforme, qu'on appelle et Erioz. Nous avons obtenu un financement substantiel de la BPI au mois d'avril, 3,6 millions d’euros et on a une dynamique extrêmement intéressante. Et je dirais que l'envie grandit et on l'a vu, à l'université de Montpellier, la faculté de médecine de Montpellier, nous a emboîté le pas, sur un programme de formation numérique en santé, l'université numérique en santé. Et là aussi, cette semaine, nous avons appris qu'il y avait un financement de 4,5 millions d'euros qui avaient été dégagés en répondant à un appel d'offres. Et les deux projets vont se potentialiser merveilleusement et on est en train de déposer un troisième. Donc, je pense que la réceptivité est forte, elle est très forte, d'autant plus qu'il y a une base très intéressante à Montpellier, à savoir que le ratio de production scientifique par praticien hospitalier très élevé au CHU de Montpellier.

Ce qui a le plus évolué, c'est très clairement l'impact d'une politique publique définie localement par la métropole de Montpellier, à savoir le programme MedVallée. Nous étions loin d'imaginer en 2018 que d'investir dans une startup, allait nous conduire à imaginer un projet industriel et économique à l'intérieur du CHU, avec une construction que pour la biothérapie, qui ouvrira ses portes en 2025. Et je dirais que ce qui est le plus frappant, c'est que notre ambition n'a fait que croître. Et à force de repousser, si je puis dire, les frontières de la réflexion, on arrive aujourd'hui à 4 projets clé MedVallée et qui représentent à chaque fois énormément de ressources et ce que ça, pour le coup, c'était absolument imprévisible. En 2016, on est en 2022 donc six ans après, je trouve que c'est un délai court pour voir déjà une telle inflexion.

Alors si je devais donner un conseil, c'est qu’il faut rêver, mais pas trop.

Le deuxième conseil que je donnerais, c'est observer, écouter et sentir, et se donner le temps de sentir ce que je dirais, ce qui va faire l'envie de consacrer du temps et de l'argent à un projet. C'est ce que certains appellent chez nous au CHU de Montpellier, le modèle ETA. Ce n'est pas une organisation terroriste, c’est Envies, Temps, Argent. Donc je pense que la question de l'envie est essentielle. On ne forcera pas des gens qui n'ont pas envie de formaliser des projets, de consacrer du temps et du temps pour les réaliser, pour aller chercher de l'argent permettant de réaliser.

Donc, mes conseils, c'est ça. C'est le rêve, le réalisme, la réalisation, parce qu'en rester uniquement sur une déclaration d'intention, c'est la perte de crédibilité, en plus d'être la perte d'énergie.

Alors si je devais changer le braquet, je trouve déjà qu’on a beaucoup appuyé sur l'accélérateur. Donc, je mettrai davantage d'évaluation sur certains sujets. Je mettrai davantage d'évaluations peut-être extérieures, sur la manière dont on mobilise les données, par exemple. Parce que j'aurais souhaité, par exemple, aller plus vite sur l'entrepôt de données de santé. J'aurais peut-être imaginé mettre davantage d'évaluation sur notre tremplin recherche, parce que je crois que plus on mesure ce que l'on fait, plus on améliore l'impact, parce que, comme le disent les sociologues, un système observé change sa pratique. Donc je ferai plus d'évaluation.

Alors le meilleur argument pour la mise en place d'une organisation dédiée pour l'innovation, c'est le suivant. C'est qu'une organisation qui ne pense pas sa recherche-développement et son innovation est condamnée, à plus ou moins brève échéance, parce que les autres organisations, elles bougent. Et notre environnement, c'est ce qui nous fait bouger en premier. Donc, je vous dirais, innover ou stagner, moi, je préfère innover.

Alors, les innovateurs ont besoin d'être accompagnés parce qu’on est innovant, la plupart du temps, parce qu'on a une idée dans son champ de métier. Mais cette idée pour qu'elle passe à une phase d'industrialisation, et même avant de preuve de concept et en aval de commercialisation, ça suppose la mobilisation d'autres métiers.

Ça suppose aussi d'avoir des conseils avisés pour protéger son invention, des conseils avisés pour taper aux bonnes portes, pour obtenir des tours de table financier. On est en général un bon artisan dans son domaine. En revanche, quand il faut passer à un autre stade du développement, il faut aller chercher les bonnes compétences. Donc accompagner les innovateurs me paraît indispensable.

Alors mieux innover suppose d'avoir la masse critique en termes de plateau technique. Des plateaux techniques de biologie, des plateaux techniques d'imagerie, des plateaux techniques de haute volée sur le plan technologique. Par exemple, au CHU de Montpellier, nous avons une des plus performantes plateformes de protéomique en Europe. Avoir ce type de dispositif, c'est clairement offrir nos chercheurs, mais également aux industriels qui travaillent avec eux, leur offrir vraiment des atouts majeurs. Donc la partie plateau technique me paraît essentielle. Le deuxième élément essentiel, c'est d'avoir une masse critique d'activité suffisante et suffisamment diversifiée pour qu'un chercheur puisse conduire une étude, un protocole de manière multidisciplinaire. Ça suppose également d'avoir une pharmacie à usage intérieur capable de conduire des essais, d'avoir les ressources pour les conduire. Donc, l'aspect plateau technique, l'aspect compétences est le point-clé. Ce sont les points clés pour accompagner les chercheurs, les innovateurs.

L'autre point-clé, c’est aussi l'accompagnement par une direction de la recherche et l'innovation pour monter des projets européens, pour aller chercher des fonds là où ils peuvent être présents et qui peuvent être des fonds industriels évidemment.

Et puis alors peut-être que pour aller plus loin et pour que la recherche française brille davantage faudrait-il imaginer d'autres manières de faire, mais là, on est sur des débats qui sont plus des débats réglementaires ou statutaires. Comment conduire des achats innovants lorsque l’on est dans le cadre de la commande publique ? Comment recruter les meilleurs alors que nous avons des statuts qui sont ceux de la fonction publique ? Ce sont des questions qu'il faut se poser et je pense que ce sont des questions qui peuvent, dans leurs conséquences et dans leur réponse, aller très loin y compris dans une réflexion sur peut-être, une vision par filiale de la recherche clinique de nos CHU. De telle sorte que nous puissions avoir davantage d'agilité, celle, en-tout-cas, que les opérateurs privés peuvent avoir.

Alors il y a deux manières de voir la question des verrous. Soit on le voit uniquement par des mesures très ponctuelles. Soit on essaye de se poser et de se mettre autour d'une table avec les acteurs concernés, pour voir quelles sont les réformes systémiques qui nous permettraient d'aller plus loin.

Qu'est-ce que je veux dire par là ? Quand je parle de statut de la fonction publique, quand je parle de commandes publiques, tout ça doit pouvoir être interrogé, parce que, là aussi, il faut évaluer la pertinence des outils dont on dispose. Aujourd'hui, vous avez un statut de la fonction publique qui parfois reconnaît très mal les carrières passées, l'expérience, la valorisation d'une expérience passée. Donc, on applique des critères du 20ème siècle à un marché du travail où les gens vont et viennent entre différentes expériences. Je pense que ça, ça doit être interrogé et je pense que c'est un verrou à recruter les bonnes compétences et à se donner de l'agilité. C'est un verrou.

Qu'est-ce que je veux dire, aussi, par mettre les acteurs autour de la table ? Je crois qu'il faut regarder aussi lucidement le fait que tout le monde ne peut pas être dans un écosystème innovant. Et comme je l'ai dit tout à l'heure, il faut atteindre une masse critique assez considérable. Et que nous sommes déjà petits, même nous CHU de Montpellier. Donc, pour pouvoir atteindre cette masse critique et donner, redonner des couleurs à la fois la recherche, l'innovation française et à l'industrialisation française, il faut se regrouper. Et je pense qu'un des principaux verrous, c’est de regarder, je dirai à une échelle qui est une échelle trop petite, et donc je pense que les réseaux de CHU sont aussi une manière de surmonter un certain nombre de nos verrous.

Alors personnellement, l'aventure innovation et recherche m'apporte énormément, c’est de l'oxygène. C'est de l'oxygène parce qu'on entrevoit le futur. C'est de l'oxygène parce qu'on rencontre des gens incroyables. On rencontre des gens qui croient en l'avenir. Et dans un monde où beaucoup s'interrogent, voire même sont dans une logique régressive, et bien, c'est une bouffée d'espoir et c'est un moteur.

Émilie Barde, je suis aujourd'hui directrice du pôle recherche et innovation et spécifiquement directrice de l'innovation. J'ai eu un parcours varié puisque j'ai exercé plusieurs postes de directrice adjointe dans des établissements de tailles différentes, dans une structure sur l’AP-HP, au centre hospitalier de Briller, au CHU de Nîmes et aujourd'hui à Montpellier. Et des directions, j'ai fait des ressources humaines, du système d'information, de la qualité. Donc voilà un parcours assez diversifié depuis, quinze ans dans les hôpitaux.

Alors ça, c'est la question, que tout le monde se pose et à laquelle nous ne sommes pas tous d'accord ou arriver à une vraie définition. Ce qui est compliqué aujourd'hui, c'est qu'il y a beaucoup justement de définition de l'innovation. Innovation organisationnelle, innovations managériales. Moi, par rapport à mon parcours et à ce que je fais à Montpellier, j'ai une vision plus restrictive, sur plutôt l'innovation, comme transférer finalement dans le monde économique des services des biens, qu'on a soit construit, soit construit, en général, avec des partenaires académiques ou plutôt industriel en fait. Donc, on a une focale quand même d'une production de quelque chose dans le monde économique. Ce n'est pas forcément, enfin qui est un peu restrictive, par rapport à ce qu'on peut entendre comme innovation.

Alors le management de l'innovation, c'est répondre, je pense à deux choses. À de la mise en relation, que ce soit de la relation interne, parce que dans nos grandes maisons, ce n'est absolument pas possible de dire, il y a juste une direction d'innovation qui s'occupe justement ces sujets. Même si on a une définition plus restrictive, ça touche forcément à d'autres collègues, d'autres directions, plusieurs services, donc il y a un côté de mise en relation interne. Et de mise en relation externe, parce qu'on est très en lien avec un écosystème, avec des métiers, des structures, des acteurs économique et politique que pas grand monde ne connaît à l'hôpital. Donc on a quand même ce rôle de mise en relation, donc ça, c'est le premier axe.

Le deuxième axe du management, c'est de donner le bon cadre. Parce que voilà l'hôpital public, c'est quand même beaucoup de réglementation, beaucoup de règles, beaucoup de choses qu'il faut respecter, beaucoup de sens, mais qui ne sont pas très propices à l'innovation. Donc notre travail de management, c'est aussi de dire, le cadre est comme ça, mais comment je travaille avec et comment je fais en sorte que l'innovation fonctionne quand même et aboutit quand même, malgré on va dire, ou avec ce cadre.

Alors, en fait, l'histoire, c'est qu'il y a eu des aventures et des organisations qui ont un peu émerger toute seule, au CHU. Notamment l'extracteur d'innovations porté par des médecins, qui vise à aller dans les services, à identifier des idées et à aider nos professionnels, à créer un produit, une entreprise, ce qu'on appelle une innovation sortante. Donc on a comme ça des professionnels qui ont fabriqué, inventé, monté des entreprises et créé des choses.

On avait structuré aussi un hub innovation qui vise à être plutôt sur de l'innovation entrante. Donc ce sont les entreprises qui ont besoin de travailler avec nous, qui n'ont pas trouvé tout seul la porte d'entrée du CHU, parce que souvent, ils y arrivent. Ils arrivent déjà avec des médecins ou avec des partenaires internes, mais des fois, ils n’y arrivent pas. Donc ce hub, c’était ce temps de rencontre.

On avait aussi de gros projets, mais on y reviendra peut-être, pour structurer l'innovation sur du numérique, sur de la biologie santé, etc.

C'est des choses qu'on accompagnés, nous, à la direction de la recherche. Et depuis une grosse année, on s'est dit bon, ça prend quand même des proportions, une dynamique et une complexité telle, qu'il faut quand même qu'on structure en face la direction de l'innovation, au sens services administratifs support. Donc on est encore en train, on n'est pas complètement au bout, mais de vraiment structurer la direction pour accompagner, ces initiatives qui sont venues du terrain toutes seules, qui me semblait le mieux. Je préfère placer la direction de l'innovation après, sur le contenu qu'avoir pensé en direction de l'innovation, finalement son contenu. Donc on l’a plutôt pensé dans ce sens et on est encore en train de se structurer, puisque j'ai, en gros, beaucoup de profils de juristes chargés de valorisation, de chef de projets. Mais il faut que je structure un peu mieux et que j’organise un peu mieux pour accompagner tous ces projets d'innovation.

Ils sont encore en train d'essayer de bien comprendre comment, parce que je suis un peu en train de casser justement l'organisation et de structurer plutôt des équipes projets autour de gros axe. Puisque, voilà, nos gros projets d'innovation sur le numérique, sur la biologie, etc., sont en train de structurer des axes. Je suis en train de mettre plutôt des équipes projets, juristes, chef de projets, etc., autour d'axes. Plutôt que la logique que j'avais avant, mon équipe de juristes, mon équipe de chef de projets, mon équipe de gestionnaires. Donc ça donne du sens, je pense, mais ils sont en train de se l'approprier, ça casse un peu les codes.

Je pense que ça donne du sens. C'est-à-dire qu'un juriste qui fait du contrat, c'est super, mais je pense que l'avoir mis autour des porteurs de projets sur le numérique que ce soit et ERIOS (Espace de Recherche et d'Intégration des Outils Numériques en Santé), l'entrepôt de données de santé. Être au service finalement de vrais projets de développements, déjà ça les spécialise parce que quand même, au final, ça fait des contrats avec une approche sur l'aspect donné ou sur l'aspect de thématiques particulières. Et puis ça leur donne du sens, d'avoir aussi les porteurs médicaux auxquels ils sont rattachés finalement et auprès de qui ils sont en conseil. Je pense que c'est quelque part plus stimulant à mon avis, dans leur exercice professionnel.

Alors complètement. Alors, il y a des choses différentes. C'est-à-dire qu'on se rend compte, puisque je gère le pôle recherche et l'innovation, donc j'ai une collègue qui fait la recherche, et moi, j'ai pris l'innovation. On a des sujets très communs. Il y a aussi des fois, on ne parle pas du tout la même chose, donc voilà, mais quand même dans le parcours de création d'une innovation, il y a certaines innovations qui ont à un moment donné un passage sur la recherche. Au sens où nous on a mis derrière la recherche finalement quand même des études cliniques et des essais cliniques avec des patients. Donc c'est vrai que certaines innovations que moi, j'appelle peut-être de manière maladroite de la low innovation, c'est-à-dire un truc tout bête, une utilisation, un usage qu'une secrétaire médicale peut avoir pensé dans son exercice professionnel. Là, on ne va pas faire d'essais cliniques. Il n'y a pas une approche de recherche clinique, par contre sur des dispositifs médicaux ou des choses plus de technologie santé, là, bien évidemment, le lien avec la recherche et est évident à un moment donné.

Donc ça dépend finalement des types d'innovations. On peut avoir des liens et un continuum avec la recherche ou pas. Donc il y a quand même beaucoup d'innovations qui se pense aussi sans la recherche.

Je pense qu'on a un objectif d'accélération. C'est-à-dire en mettant une vraiment une équipe dédiée auprès d’axe. Il faudrait être plus réactif dans la connaissance de l'écosystème, la connaissance des industriels, la contractualisation, le suivie des projets. Voilà, au bout d’un moment, quand même, ça fait des équipes qui connaissent mieux les thématiques.

Et la structuration, c'est aussi ce sécurisé quand même. C'est-à-dire qu'il faut qu'on arrive à mieux connaître un certain nombre de réglementations, pour encore une fois, bien les appliquer, les adapter, voilà les intégrer dans nos démarches d'innovation. Donc il y a ce côté quand même de professionnalisation qui est important pour moi.

Donc, moi, je suis rattachée directement au directeur général pour l'ensemble de l'activité. Avec des liens réguliers et cadrés. J'ai même envie de dire presque des liens très quotidien quasiment, avec lui, parce qu'on est sur des projets d'envergure et de positionnement stratégique. Et ça, c'est un point qui est très important.

Le message de l'innovation tel qu'en plus, nous, on l'entend, à savoir le rôle du CHU dans du développement économique, qui est quand même une rupture dans nos missions, dans nos valeurs, peut-être pas dans nos valeurs, mais, en-tout-cas, dans ce que porte en général le service public. Il faut que ce soit porté au plus haut et c'est indispensable que le directeur général puisse porter ces messages.

Il faut qu'on soit très en lien avec cet écosystème-là. Moi, il y a cinq ans que je suis dans la direction de la recherche et l'innovation. Au début, j'ai travaillé en point à point avec les entreprises. On s'est complètement noyé. C'est-à-dire qu'il y a trop d'entreprises, trop de sollicitations, on n'était pas du tout réactif.

Et ça ne fait qu’un an et demi, deux ans, où je me suis vraiment dit, et c'est comme ça qu'on a structuré notre hub innovation, il faut que je mette autour de la table des porteurs d'affaires, des pôles de compétitivité, les SATTs et l’agence de développement économique de la région. C'est à eux de nous porter, en fait, des projets et des demandes. De faire un peu le filtre, de faire le retour avec le monde économique. Parce que voilà, c'est leur métier, ils savent très bien faire et ça nous permet d'être plus efficaces de part et d'autre. C’est donc un travail très lié avec l'écosystème.

Et peut-être la spécificité, moi, je trouve qu'on a, et c'est ce qu'on a proposé à Montpellier, c'est un rôle d'accueil de l'écosystème aussi. C'est-à-dire que moi, je pense que l'innovation, on arrivera vraiment à la faire en santé, si on arrive à ouvrir encore plus que ce n'est le cas aujourd'hui, nos services à des partenaires. Alors académique, on sait faire, industriel, c'est plus compliqué. Les ressources sont à l'hôpital, les patients sont à l'hôpital, les professionnels sont à l'hôpital, ils ont du mal à sortir. Donc, le mieux c'est quand même qu'on fasse venir, les besoins et les demandeurs au plus près des services cliniques pour apporter des projets d'innovation. Je n'arrive pas à faire sortir mes médecins et je n'arrive pas à faire sortir les patients et les ressources biologiques. Ça fait très hospitalo centré, on nous l’a souvent reproché, mais malheureusement, c'est compliqué de ne pas faire in situ.

Et c'est vrai que sur le CHU de Montpellier, on a une vraie stratégie, et c'est monsieur Le Ludec qui la porte avec beaucoup de conviction et il vous l'a dit, son passage à Lille, il y a quelques années, a aussi guidé sa réflexion. On a écrit notre livre blanc architectural du CHU, pour les vingt ans à venir, avec la reconstruction d'un énorme bâtiment. Enfin un projet très ambitieux. Et en fait, il a pensé à chaque fois que ça a été possible, des espaces conséquents pour accueillir des partenaires industriels et académiques. Encore une fois, l'académique, on avait l'habitude, on a des laboratoires Inserm en nos mur depuis longtemps. Les industriels, ils venaient de temps en temps dans nos laboratoires pour un petit projet, etc. Là, on a un projet de 1200 mètres carrés, un autre de 1500 mètres carrés et un bâtiment entier sur les biothérapies. Donc, là, on a vraiment prévu de l'espace et l'accueil d'entreprises en nos murs. Donc ça, c'est assez révolutionnaire, je pense, sur l'ouverture de l'établissement. Et pour moi, c'est une vraie clé de succès de nos collaborations public-privé et de la production d'innovation, du coup, en santé.

Alors j'ai une équipe d'une dizaine... Sur l'innovation parce que le pôle recherche et innovation est bien plus important. Sur la direction de l'innovation, elle-même, une dizaine de personnes, dont principalement des profils de juristes et de chef de projet.

J'ai bénéficié historiquement de pas mal de plateformes de recherche, qu’on avait déjà structurées, donc ces personnels-là, aussi que je remobilise sur des projets d'innovation. Pour cette équipe, on panache en fait les ressources. On a, à la fois, des dotations que touche l'établissement, qu'on flèche sur l'innovation. On a l'investissement que met l'établissement, on a un gros plan tremplins recherche, recherche et innovation, parce que ces cinq millions d'euros par an qu'on met pour soutenir nos équipes initialement de recherche, mais du coup d'innovations aussi. Et puis dans les contrats, qu'on passe avec les industriels ou les partenaires, et bien, on a des modèles économiques, où on finance aussi une partie des équipes support, parce qu’il y a besoin de ces équipes pour suivre les projets, contractualiser, assurer le suivi, etc. Donc ça commence quand même à faire des enveloppes intéressantes pour structurer une équipe.

Non, ce n'est pas trop inspiré, on a un peu fait au feeling et beaucoup fait au besoin, en fait. Ce qui est plus compliqué quand même, pour mes équipes, c'est le reengineering un peu permanent, quoi. C'est-à-dire que, là, on a déposé de gros appels à projets, que ce soit celui de tiers-lieux d'expérimentation, l’appel à projets numériques. On a de gros financements qui arrivent sur la biothérapie, etc. On cale nos axes un peu aussi au fur et à mesure des projets qui arrivent. Ce qui n'est quand même pas le plus simple non plus pour les équipes. Voilà, donc on a plutôt fait pour répondre aux besoins qui étaient les nôtres, que vraiment chercher un modèle d'organisation interne.

Je pense que la structuration de l'innovation a apporté, quand même, une image du CHU, de son ouverture, des nouveaux liens qu'on a créés avec l'écosystème. Des gens comme les pôles de compétitivité, aujourd'hui, sont extrêmement content de travailler avec nous. Ils nous ont vraiment bien identifiés. On a aussi aujourd'hui, des partenaires, avec des gens comme la DRESS, les représentants en région du ministère de l'Economie et des Finances. Moi, il y a encore deux ans, je travaillais beaucoup avec le ministère de la Santé et celui de l'Enseignement supérieur et de la recherche. Aujourd'hui, on est identifié et on travaille avec des interlocuteurs qui n'étaient pas les nôtres jusque-là. Je pense que ça, c'est important pour montrer ce qui se passe, quand même, dans le CHU et la dynamique de l'établissement.

La mise en œuvre de gros projets, c'est-à-dire que là, on a vraiment tenu des projets de grosse envergure. On est encore en train de déposer aussi des projets de RHU, que j'espère voir aboutir. Donc après, il y a vraiment, maintenant, des phases opérationnelles concrètes qui sont devant nous. On va rentrer dans le dur sur certains dossiers, on va dire.

Je pense que le côté écosystème, quand même l'innovation, on touche après à des sujets qui ne sont pas clairement l'ADN du CHU au départ. Quand même des développements économiques, des business modèles, etc., on sait en faire, mais l'activité académique d'un hôpital et du soin, donc savoir s'entourer et travailler avec l'écosystème, savoir être conseillé par des juristes en droit des sociétés, par des cabinets, quand même, qui connaissent certains montages financiers. Alors pas pour tous, mais quand on commence à être sur des choses d'envergure et des négociations avec des grosses entreprises, c'est aussi prudent et nécessaire qu'on s'appuie sur des expertises extérieures.

C'est vrai que c’est une question difficile. Qu'est-ce qu'on ferait différemment ? Qu'est-ce qu'on ferait différemment ? Je ne sais pas ce qu’on ferait différemment, je ne sais pas.

L'aspect, peut-être, conseil encore plus fortement. C'est-à-dire que là, je me rends compte. Aujourd'hui, on prend des conseils complémentaires sur certaines structurations dans les startups, dans les entreprises, qui arrivent peut-être tardivement. Ça, je pense que oui, ça, c'est le bon conseil. C'est que quand, notamment sur les prises de participations, par exemple. Quand on est au début de l'aventure, que les entreprises ont beaucoup besoin des établissements de santé, qu'on ouvre beaucoup de portes, qu'on sécurise beaucoup de choses. C'est le bon moment pour négocier la place de l'établissement de santé dans les pactes d'actionnaires, dans l'organisation de la structure. Parce que, quand après, il y a des levées de fonds, et notre métier, ce n'est pas quand même faire des apports financiers conséquents, on peut être facilement noyer dans les entreprises. Donc, voilà, la négociation initiale, bien accompagnée par des cabinets, s'il faut, est très importante pour garder la main dès le départ.

Je crois assez qu'on a un rôle en tant que CHU, de participer à un développement économique pertinent. On l'a fait beaucoup en recherche clinique sur les médicaments, les dispositifs médicaux arrivent. Sur le numérique, sur d'autres outils, il faut que nos professionnels comprennent que pour avoir des bons outils, des bons produits demain pour eux et pour nos patients, on a un rôle à jouer en termes de validation, de méthodologie, de co-développement. Donc ça, c'est un point vraiment important de dire, on a cette mission de donner les clés pour avoir un développement économique pertinent.

Alors ça m'apporte et ça m'a apporté quand même beaucoup de fraîcheur, parce qu'on touche des sujets assez géniaux, assez inventifs. Et j'ai le plaisir avec Monsieur Le Ludec d’essayer de trouver des concepts, des organisations, des montages, une place d’un CHU... Qui sont voilà, c'est assez grisant de réfléchir à tout ça. Ça nous sort d'un quotidien hospitalier qui n'est pas toujours simple. Donc il y a un vrai plaisir de réfléchir sur ces sujets-là.

Bonjour Nicolas Castoldi, je suis directeur délégué auprès du directeur général de l’AP-HP et je pilote le projet @Hôtel-Dieu, ici à l'Hôtel-Dieu, dont la vocation principale est, on va dire, d'accélérer le tournant du soin digital dans les établissements de santé et en essayant de croiser, autant que faire se peut, trois mondes qui ont besoin de se parler. Celui du soin, celui de la recherche et celui de l'innovation. Et je fais ça parce que moi-même dans mon propre parcours, je viens des sciences humaines et sociales, je suis toujours haut fonctionnaire et j'ai beaucoup travaillé dans le secteur de la recherche. Aujourd'hui, j'essaie de faire ce communiqué 3 dimensions qui ont chacune leur logique, chacune leurs intérêts, chacune leurs forces et qui ont, je pense, beaucoup de choses à faire ensemble.

Alors en fait, c'est une très bonne question. C'est une très bonne question, c'est une question très compliquée aussi. Pour moi, l'innovation, c'est la ligne de frontière où on arrive à faire différemment des choses qu'on n'arrivait pas à faire jusqu'ici. Autrement dit, j'ai une approche très pragmatique de l'innovation. Je ne la définis pas par le transfert de technologie, je ne la définis pas par la propriété intellectuelle ou industrielle. Je la définis par le fait d'être capable, à un moment d'avoir un résultat, qu'on n'avait pas jusqu'ici. De l'avoir, parce qu'on a su mobiliser des technologies de rupture, de l'intelligence artificielle, des technologies numériques, des technologies physiques ou biologique, mais aussi quand on est capable de construire des modes d'organisation différents qui permettent à la fin d'avoir des prises en charge différentes. Je pense que c'est important d'avoir une définition large de la notion d'innovation, mais il ne faut pas se perdre au passage. Le risque qui vient immédiatement, c'est celui qui consiste à diluer la notion ou à mettre l'innovation sur tout. Donc à la fin des fins, la vraie question, c'est la transformation et c'est l'impact. Donc je définirai l'innovation par son résultat.

Par définition, innover, c'est faire autrement qu'on faisait qu'on pouvait faire jusque-là. Donc la question du management, de l'innovation, c'est comment on rend possible l'émergence de pratiques nouvelles. Et ça, ça suppose pour moi deux ou trois choses. D'abord de la liberté, c’est-à-dire, s'autoriser à réfléchir, imaginer, faire différemment. Ensuite, du cadre, c’est-à-dire, qu'il faut en gros une fois qu'on a commencé à agiter des idées, essayer de les inscrire dans un univers, un environnement, des objectifs, enfin bref, définir progressivement un espace dans lequel on va essayer de faire les choses différemment.

Du coup, le d'animation, ça suppose de croiser trois choses. Cette liberté, en la donnant à ceux qui vont innover. Cette capacité à construire un cadre, une fois que l’ébullition initiale a eu lieu. Et puis être capable d'assurer, dans ce cadre, ou dans cet environnement-là, le dialogue entre les différents univers, les différentes expertises, différentes préoccupations qui permettent d'atteindre une forme d'état stable.

En fait la naissance de @Hôtel-Dieu, c’est des séries de constat. Le premier constat, c'est la démultiplication des interactions entre les services de soins à l’AP-HP et des startups. C'est un constat qui s'est imposé, qui était une forme d’évidence. Deuxième constat, c'est que, malgré cette multiplicité de liens, on avait beaucoup de mal à travailler efficacement ensemble. Et pourquoi ? Parce qu'on fait, on avait tendance à mélanger les enjeux, mélanger les dimensions. Typiquement, en permanence, la question de co-développement, de la mise au point des innovations, la mise au point des technologies était une question qui était mêlée de préoccupations immédiates d'achats, de vente, de déploiement. Donc on avait quelque part une forme de confusion permanente et on avait besoin de séparer les choses, et de créer à l’AP-HP un espace, dont la vocation principale, et même unique, est d'être dans une logique d'innovation partagée, d'innovation ouverte avec une forme de relation nouvelle entre l'hôpital, les acteurs hospitaliers, les médecins, les soignants, les cadres administratifs et puis les startups et l'innovation.

Donc, on a créé cet espace-là, et on l'a mis en place. On a mis en place en se disant qu’il se passait quelque chose au-delà, du foisonnement, au-delà des difficultés. Que ce quelque chose, c'était une place croissante des technologies digitales dans le quotidien du soin, pas simplement sur la partie administrative des parcours, pas simplement sur la prise de rendez-vous, pas simplement sur des étapes initiales, administrative, l'enregistrement d'un patient. On commençait à voir le soin se transformer à l'épreuve de l'arrivée des technologies digitales. Et on a eu le sentiment qu'il ne fallait pas simplement construire de nouvelles manières de travailler ensemble, mais que la question derrière ça, c'était quel modèle on est en train de construire. C'est-à-dire à quoi ressemble soin, à quoi ressemblent les relations entre acteurs publics, acteurs privés, dans un univers où il y a des startups, qui propose des solutions de suivi à distance de patients dans un univers où les objets connectés collectent des data sur les patients eux-mêmes, dans un univers où, dans plein de registres différents, on est en train de voir arriver des choses que l’on n'avait pas vraiment anticipé.

Et notre sentiment, c'est qu'il faut donc pas simplement travailler ensemble, il faut aussi réfléchir ensemble à ce qu'on est en train de construire. La santé numérique, c'est aussi une forme de puzzle. Et le problème des puzzles, c'est que chaque pièce se pense indépendamment des autres. Une des vocations de @Hôtel-Dieu, c'est aussi créer un espace où l’on peut réfléchir ensemble à quoi ressemble l'univers et le soin qu'on construit. Le réfléchir ensemble, ça veut dire en écoutant ce que les uns et les autres ont à dire. Ça veut dire en disant que chacun a une forme de place dans cette équation. Mais on a besoin, je crois, de construire cette vision commune et partagée. Et qui n’est pas simplement une vision de l’AP-HP ou des startups qui travaillent avec l’AP-HP. @Hôtel-Dieu, c'est un environnement ouvert, ouvert sur les universités franciliennes, ouvert sur le monde d'innovation, ouvert aussi, à toute la diversité des établissements de santé. On a à cœur d'assumer jusqu'au bout cette dimension d'ouverture qui paraît centrale.

Je pense que, comme beaucoup de choses, le projet @Hôtel-Dieu est un enfant de la crise. C'est un enfant de la crise, parce que..., enfin, il y a un élément de contraste qui est assez important. Donc, si je devais raconter l'histoire, il y a peut-être deux ou trois étapes. La première, c'est qu’il y avait eu ici à l'Hôtel-Dieu, en 2017, un projet d'institut hospitalo-universitaire qui était porté par le professeur Philippe Ravaud, qui est aujourd'hui le directeur scientifique de @Hôtel-Dieu. Et ce projet était un projet qui justement anticipait ces questions de suivi à distance, de soin digital. Ce projet n'a pas été retenu. Il n'avait pas été retenu, y compris parce qu'il avait le sentiment parmi un certain nombre de personnes, que ces questions-là étaient encore des questions très lointaines. Que ce n'était pas important et qu'elles se poserait plus tard, première chose.

Deuxième chose, qui a fait contraste avec une expérience qui s'est imposée à nous dans la crise, à savoir le recours massif aux technologies numériques pour gérer une situation où l'hôpital n’était plus capable d'absorber les patients qui suivent en temps normal, où par ailleurs les médecins de ville et l'ensemble des médecins avaient besoin de pouvoir suivre des patients en dehors de l'environnement physique. Donc on a vu l'essor bien connu la téléconsultation. On a vu aussi l'explosion de suivi à distance. À l’AP-HP ou en Île-de-France, ça s'est traduit par COVIDOM qui a été construit et portée par l’AP-HP, l’URPS Île-de-France avec le soutien de l’ARS. Le succès de COVIDOM, c'est une très belle démonstration du fait que vous pouvez suivre des centaines de milliers de patients avec une application assez simple. Et donc la santé numérique ou la santé connectée ou le soin digital, ce n'est pas un petit sujet localisé, ponctuelle, c'est une transformation globale. En-tout-cas, c'est un sujet global très large.

Donc le contraste entre les deux, nous a conduits, sous l'impulsion de Martin Hirsch et avec Philippe Ravaud, à nous dire que c'était le moment, sans doute, de réinventer le projet d'IHU qui avait été construit ici et de le penser différemment. De le penser différemment, notamment en le tournant très fortement vers des startups, parce que le constat qu'on faisait tous ces contretemps, l'offre économique avait commencé à exploser. COVDOM, on l'a fait avec Nouvéal. On a vu qu’il y avait maintenant des acteurs économiques qui étaient capables de ne pas simplement réfléchir à ce qu'on allait faire, mais de le faire. Et donc on a, je pense, apporté une tonalité un peu nouvelle, qui était de faire de ce sujet-là, non plus seulement un sujet de recherche ou un sujet de soins, mais d’en faire très clairement un sujet d'innovation.

Je ne suis pas sûr qu'il y a vraiment eu de décision de créer @Hôtel-Dieu. En fait, @Hôtel-Dieu, c'est né d'abord de discussion entre Philippe et moi-même, sous l'impulsion de Martin Hirsch. Et ensuite @Hôtel-Dieu, ce n'est pas construit comme un projet de l’AP-HP. Ça s'est construit comme un projet partenarial de 3 grands acteurs. L’AP-HP, bien sûr. L'université Paris Cité, qui apporte au projet, dans son ensemble, une vision recherche qui est d'abord une vision de réflexion sur les systèmes, de réflexion sur le passage à l'échelle, de réflexion sur, justement, ce que veut dire ce soin digital. Et puis un troisième type d'acteurs, qui sont les startups. @Hôtel-Dieu c'est monté d'abord avec cinq startups Française Lifen, Nouvéal, Withings, Implicity et Nabla. Autour d'une vision partagée du type de partenariat qu'on avait besoin et des types d'objets autour desquels on voulait travailler. Donc c’est né comme un projet au croisement du monde académique, du monde du soin et du monde économique ou du monde des startups. Et du coup, les interrogations qui ont pu exister étaient plutôt les interrogations qui tenaient à l'émergence de ce type de partenariat original plutôt qu'au point de savoir si l'innovation était un sujet d'importance ou pas. L’AP-HP faisait déjà un certain nombre de choses en matière d'innovation. Le Hub innovation était en train de voir le jour, on était en train de se dire que globalement, on voulait construire des modalités d'interaction différentes.

L'originalité d’@Hôtel-Dieu, c'est d'avoir proposé d'emblée une méthode partenariale, en mode innovation ouverte et partagée au croisement de l'univers hospitalier et de l'univers des startups. Et ça, c’est ça force, c’est ça son originalité. Ça a pu surprendre, mais je crois que tout le monde voit assez bien que dans un univers où il y a une offre économique, qui est là, qui sollicite des services, qui vient interroger les médecins, les soignants, d'un côté. Et de l'autre, on a un hôpital qui lui-même, s'interroge sur la bonne manière de se digitaliser. Il est sans doute infiniment plus intelligent d'avoir ensemble des discussions en amont sur ce à quoi ressemble ce qu'on a besoin, sur la vision médicale sous-jacente, sur toutes les conditions d'intégration d'une solution numérique porté par un acteur privé à un environnement public. Tout ça, il vaut mieux qu'on le discute avant. De même qu'il vaut mieux qu’on fasse ensemble l'évaluation de l'impact réel des technologies. Plutôt que de continuer dans la voie qui était la voie habituelle, qui étaient des startups qui continuaient à développer des solutions. Et puis une épreuve du marché qui était celle de la réussite d'échecs, ou de demi-succès, ou de demi-échec.

Donc ce pari-là, je trouve, somme toute, qu'il a un peu surpris, mais qu'il a été assez vite bien accueilli parce qu'il répondait à une forme de besoins du moment.

Alors il faut bien reconnaître, qu'une partie de l'esprit même de l'initiative @Hôtel-Dieu est quelque chose qui est assez dérivés de choses qui se pratique dans des champs de recherche académique autres. Notamment, une des choses que j'avais à l'esprit, c'était la pratique des unités mixtes de recherche industrielle qui existe entre certains grands organismes de recherche et certains grands industriels. Et puis tout l'exemple des laboratoires communs, qui avait fleuri quelque part autour des années 2010, dans le secteur de la recherche. Et moi, ce que j'ai retenu de ces pratiques-là, que j'avais connu à l'époque où je travaillais sur les questions d'innovation et de valorisation au CNRS. C’était que ces structures étaient puissantes, parce qu’elles étaient finalement assez saines. À la fois, chacun savait assez clairement ce qu'ils venaient chercher dans le partenariat. Et du coup, on avait un vrai partenariat où les deux parties prenantes, ou plus, se sentaient comme chez elles dans la structure. Et je trouve que c'est un modèle intéressant et que c'est un modèle qui, si on prend ses principes, est un modèle qui mérite d'être transposé ailleurs.

Et donc pour moi, un de nos objectifs, c'est de faire en sorte à la fois que chacun soit très au clair sur son rôle, de ne pas confondre les choses, de ne pas laisser penser qu'on fera des choses qu'on ne fera pas, bref d'être clair. Et puis en même temps, d'arriver à créer un espace collaboratif où chacun se sent chez soi. En-tout-cas, chacun a le sentiment qu'il est à sa place, qu'il y a de l'espace pour lui et qu'on est dans quelque chose qui est profondément partenarial. C’est cet esprit-là qu'on a essayé de conserver. Et c'est ça qu'on essaie de construire à l’Hôtel-Dieu, en se disant que cet hôpital, qui vous voyez juste un endroit absolument merveilleux, qui est aussi un hôpital, qui se transforme et qui se réinvente. C'est un espace, c'est aussi un espace, parce que c'est un hôpital, ça restera un hôpital, très largement tourné vers le soin. Mais c'est aussi un espace, où on doit être capable, y compris parce qu'on est le plus grand CHU français, le plus grand CHU d'Europe, et que ça, il y a aussi des responsabilités qui vont avec ça. On doit être capable de travailler avec d'autres acteurs, qui ont d'autres agendas, d'autres préoccupations, académique, pas académique, privé, pas privé et on doit pouvoir travailler sainement et paisiblement. Ce sont un peu les objectifs qui sont les nôtres. Et c'est ce modèle-là qu'on essaie de construire jour après jour.

C'est une question importante. C'est une question, sur laquelle, moi, j'ai progressivement changé de regard. J'ai changé de regard parce que j'ai changé d'univers. Quand je m'occupais de la valorisation au CNRS, par définition, j'avais le sentiment que l'innovation se définissait d'abord par une dynamique de transfert de technologies, à la fois de ruptures et peu matures, qu'on allait amener progressivement à un stade de développement qui leur permettrait d'être utilisées massivement dans un certain nombre d’endroits. Et, j'avais le sentiment que l'essentiel de l'innovation se définissait par la technologie, par la rupture, par la propriété intellectuelle et donc par la science ou par la recherche. La recherche, parfois même, la plus à mon possible. Aujourd'hui, après deux années passées au quotidien à l'AP-HP, passées dans le monde hospitalier et passées à discuter avec de très nombreux partenaires publics et privés. J'ai un peu changé de regard, pour deux raisons.

La première, d'abord, j'ai mesuré à quel point la question de la capacité de se mesurer à l'usage, aux usagers, aux bénéficiers finaux, aux clients finaux, quelle que soit la formule qu’on utilise, elles sont souvent assez similaires. Mais, en-tout-cas, se confronter aux besoins et ceux qui, dans les systèmes de soins, vont utiliser ces technologies au bénéfice des patients. À quel point ça, c'est crucial, c'est central. À quel point il y a la une intelligence et une valeur absolument considérable. C'est mon premier point.

Puis mon deuxième point, c'est que j'ai aussi mieux compris à quel point il y a en matière d'innovation des choses qui sont plus ou moins technologique, plus ou moins disruptives. Et j'ai le sentiment qu'il y a un nombre considérable de choses à faire, qui ne sont pas forcément très technologique. En-tout-cas, qui n'appelle pas une intensité technologique, l'intensité scientifique extraordinaire. Qui, après son compliqué à faire parce que ça pose beaucoup de questions d'usage, beaucoup de questions de déploiement, beaucoup de questions de qualité, d'expérience, de qualité de produits, de fluidité et que ces choses ne sont pas très scientifiques. Mais en revanche, ont un impact, une capacité à transformer le soin, le quotidien des soignants, le quotidien des patients d'une manière assez extraordinaire.

Donc, mon sentiment après deux ans, c'est de se dire qu'effectivement, on ferait sans doute une erreur, et même une assez grave erreur, si on réduisait l'innovation a du transfert de recherche scientifique amont. Je pense que c'est une partie importante du sujet, mais que ce n'est qu'une partie du sujet.

Je pense qu'il y a trois objectifs cardinaux, qui sont vraiment majeurs. Le premier, c'est d'être capable de mener jusqu'au bout des projets à fort impact, en partenariat avec des startups. Et donc la première pierre de touche, c'est notamment notre capacité à aller jusqu'au bout du projet qu'on a mené avec les cinq startups de l’AMI santé numérique. Et allé jusqu'au bout, ça veut dire, non pas simplement faire des études cliniques, mais arriver à un stade de déploiement, en ayant fait la preuve de l'impact des solutions. C'est une première chose. Je dis ça parce qu'il y a aujourd'hui beaucoup de projets qui sont écosystémiques, qui définissent leur valeur par le fait qu'ils créent une place dans laquelle les gens peuvent se rencontrer. Moi, je pense qu'on a besoin aussi pas au lieu de, mais aussi, de projets et d'environnements portés par des acteurs publics. Et de projets d'environnements qui ont comme vocation de faire des choses et de les faire jusqu’au bout. Ça, c'est mon premier point.

Mon deuxième point, c'est que pour moi, l'une des valeurs de l'Hôtel-Dieu, en tout cas @Hôtel-Dieu, il y a des choses qui a une importance, c'est d'offrir à tous ceux qui au sein de l’AP-HP, notamment tous nos jeunes médecins, tous les soignants ont envie de travailler sur ces sujets-là, de leur offrir un endroit où ils peuvent venir discuter, écouter, questionner, échanger sur ces sujets. Cette place-là n'existait pas, elle commence à exister avec @Hôtel-Dieu. Je pense que c'est un point important et pour moi, ça fait partie des éléments d'impact qui centraux.

Puis on a un troisième. Le troisième, c'est la contribution effective à la réflexion e au travail autour du nouveau modèle de soins qu'on doit construire autour des technologies numériques.

Si j'essaie de me poser deux secondes sur ces trois objectifs, on a plutôt pas mal avancé sur la partie projet. On a plutôt pas mal avancé sur la partie, dynamique collective le sujet de la structuration de ces modèles et modèle économique, modèle juridique, vision globale. C'est un peu le sujet qui est devant nous. C'est celui sur lequel on va essayer de pousser un peu les feux dans les mois qui viennent.

Alors, il y a eu plusieurs choix structurants qui ont été faits. Le premier, c'est à la fois de s'ancrer dans un environnement. Donc c'est celui de l'Hôtel-Dieu. Pourquoi l'Hôtel-Dieu ? Parce que c'était un hôpital central, qui a une place particulière dans l'histoire de l'AP-HP, dans l'histoire de la médecine française. Qui est en train de se transformer, où on était en train d'installer un incubateur avec Bio-Labs. Et donc on s'est dit que cette place centrale, cette maison, qui est aussi une mémoire de l'innovation dans le soin depuis des décennies, et même des siècles, pouvait être ce point, ce lieu de référence. En ayant conscience aussi du fait qu’il faille avoir des politiques de transformation globale. Bien sûr qu'il y a un sujet global de l’innovation à l’AP-HP, qui est traité par ailleurs. Donc, si on voulait essayer de pouvoir tester des choses différentes, si vous voulez essayer de pouvoir construire des modèles de partenariats différents. Il fallait pouvoir le faire à un endroit. Il fallait pouvoir se dire qu'on avait une zone, un espace dynamique. Ça, c'est un premier choix qui a été fait.

Le deuxième choix qui a été fait aussi, c'est porter ça en relation très forte avec la direction générale de l’AP-HP, parce qu'on a tous conscience que ces questions de changement de modèles, ces questions de transformations de la relation aux acteurs privés, sont des questions délicates. Ce sont des questions sensibles, sur lesquelles il faut pouvoir avoir, non seulement, tout le soutien institutionnel, mais aussi tout le recul institutionnel pour être capable de construire des choses qui fonctionnent et qui aient du sens.

On a fait ces deux choix-là. À la fois d'ancrer les questions d'innovation ouverte dans un site, de l’ancrer en l'ouvrant. Aujourd'hui, on travaille justement à créer des connexions structurées entre Hôtel-Dieu et puis d'autres services, d'autres hôpitaux un peu partout dans l'AP-HP. En ayant ici un site ouvert, qui a un peu vocation à être la tête de pont, pour le dire comme ça. Et puis un engagement fort de la direction générale parce que c'est un projet stratégique. Et qui dit projet stratégique, dit portage par la direction de l'établissement, ce qui est évidemment essentiel.

Je pense que les établissements de santé ont une place absolument centrale. Et qu’ils ont effectivement une place centrale dans leurs écosystèmes, au milieu des acteurs économiques. Cette centralité même, et aussi ce qui parfois rend difficile d'assumer cette position. Si je prends l'exemple de l’AP-HP, mais je pense qu'on peut retrouver dans beaucoup d'établissements de santé publics, privés, de tailles très différentes. Vous avez aujourd'hui un niveau de sollicitation par les acteurs privés qui est impressionnant et ça ne va pas se calmer puisqu'il y a aujourd'hui des politiques publiques, très fortes, de soutien à la création d'entreprises, au développement d'entreprises. Donc on va voir se multiplier ces sollicitations. Donc je trouve qu'une des difficultés qui existent aujourd'hui pour l'hôpital, pour les hôpitaux, c'est d'arriver à jouer ce rôle central sans se laisser déborder par ce rôle. Et donc ça, ça veut dire une chose, ça veut dire qu'à la fois il faut réfléchir à des stratégies ouvertes. Ça veut dire être capable d'identifier les fonctions clé, en-tout-cas ce qui ne peut pas avoir lieu s'il n'y a pas de partenariat avec l’hôpital. J’en vois basiquement trois, qui sont :

• L'accès à l'expertise médicale et soignante ;
• La capacité d'expérimenter et de tester ;
• La capacité d'évaluer, ça, ça ne peut pas se faire ailleurs ou quasiment pas ailleurs que dans un hôpital.

Donc ses fonctions-là, il faut réfléchir dans un mode ouvert. Il faut se dire qu'elles sont clés pour des développements d'acteurs économiques. Ce qui a en retour un impact direct sur le soin, parce que ce sont des solutions qui in fine, seront utilisées par les services. Ce n'est pas une question, simplement d'impact économique. C'est une question d'impacts, in fine, sur les pratiques de soins et donc sur les patients. Voilà, donc il faut mesurer ses activités. Et puis il faut être capable du coup, de proposer ou de rendre ce service-là, mais le terme n'est pas bon. En-tout-cas, il faut être capable d'offrir cet accompagnement-là, à un nombre d'acteurs économiques, qu'à mon avis, il faut avoir sélectionné et choisir sur la base de besoin ou de priorités qui soient exprimées par la gouvernance et le terrain. Il y a plein de modalités possibles. Je pense qu'il faut choisir ses combats. Il faut les choisir sur des enjeux qu'on estime important. Et il faut essayer de conjoindre la qualité de relation et l’investissement stratégique.

Je pense que si on essaie simplement d'ouvrir les portes de l'hôpital, l’hôpital risque à un moment de ne pas tenir la promesse qu'il fait d'une part et d'autre part d'être débordés par le mouvement qui crée. Donc je pense qu'il faut avoir ce double courage-là de faire ce double mouvement.

C'est une bonne question, je pense qu'honnêtement, objectivement, avec deux années de recul, on ne peut pas constater grand-chose. Je pense en-tout-cas que ça... Je vois deux impacts, très positifs, à mon sens. Le premier, c'est que ça traduit aux yeux des uns et des autres. Le fait que ces questions-là étaient importantes, que l'innovation était un sujet central. Et ça a contribué, je pense, faire émerger, à faire s'exprimer un peu partout un ensemble de projets ou d'idées qui existaient, qui s'exprimaient par d'autres canaux, ça, je le constate quotidiennement. Je pense que c'est un effet très heureux et très positif. C'est vrai du côté des soignants, c'est vrai aussi des startups. Et puis aujourd'hui, du coup, le vrai défi pour nous, c'est d'arriver à voir comment on tient les engagements qu'on a pris, pas simplement avec un petit groupe de startups initiales, mais avec plus de startups.

Puis un deuxième effet, c'est, je pense que beaucoup de soignants étaient en attente, notamment les plus jeunes, mais pas simplement eux, étaient en attente de pouvoir avoir des échanges, un environnement dans lequel travailler sur ces sujets-là. Je crois que de la même manière, l'existence de l'initiative, ce qu'on a pu organiser ici, ce qu'on essaie de faire conduit un certain nombre de gens à venir nous voir. Ça, je pense que c'est la mesure la plus évidente de l'impact qu'on a déjà eu. Ce qui est devant nous maintenant, c'est de faire la preuve du fait que ça permet de transformer réellement, profondément et positivement des activités hospitalières, le soin, ce qui est fait pour le patient. C'est ce qui est devant nous parce qu'on est sur un projet qui dans son volet “projet partenarial”, avec cinq startups sur trois ans, donc plus gros est évidemment devant nous. Mais c'est ça notre enjeu direct et immédiat.

Je pense qu'il y a des choses sur lesquelles j’ai le sentiment d'être conforté dans l'expérience, sur certains choix. Puis je pense que l'expérience a aussi attiré mon attention sur des points que je n'avais pas forcément vus, ou pas assez vus, ou pas assez compris. Ce sur quoi, je me suis senti conforté, c'est à la fois, d'abord, le sentiment qu'il y a indiscutablement un moment et une envie collective de faire. Ça, c'est une évidence.

Je pensais aussi qu'il était possible de créer des dynamiques partenariales, ouverte et coopérative, avec des startups. Et je pense que l'expérience a montré que c'était effectivement possible. Aujourd'hui, qu’un certain nombre d'acteurs ont envie de participer à construire quelque chose de plus grand qu’eux, c'est vrai, et c’est aussi à ses propres à la santé, je pense. Il y a cette conscience-là, en-tout-cas chez une partie des startups et évidemment chez les soignants. Et puis, je pense aussi que le fait que l'espace hospitalier soit un environnement où l'environnement naturel, celui où ce genre de choses peuvent se faire et avoir du sens. Toutes ces choses-là ont été évidemment confortées.

Après, je vois encore deux grandes questions devant nous, qu’on a commencé à travailler. J'avais anticipé la place des études cliniques, mais je n'avais pas anticipé à quel point être capable de travailler avec des startups, des acteurs économiques, avec une orientation qui soit à la fois scientifique, intellectuelle et industrielle, était quelque chose qui allait appeler un investissement ou du temps, un temps un peu considérable et un investissement considérable. Et au passage, je pense qu'il est très clair que l'accès à la recherche clinique, fait partie, chacun le sait, c'est une banalité de le dire, mais fait partie des facteurs clé ou des éléments clé d'attractivité de l'univers hospitalier. Et ça reste évidemment un sujet délicat que d’être capable d'accueillir cette demande dans un univers qui est déjà très sollicitées par ailleurs, par les appels d'offres et par plein d’autres dynamiques. Cette question-là est assez centrale pour moi.

La deuxième, c'est mesurer ce qui est une évidence. Mais je pense qu'on a besoin de commencer à le faire, d'être capable de structurer des réseaux de soignants, de médecins qui soient non seulement, qui n'aient pas simplement envie de travailler ponctuellement avec telle ou telle startup, ou qui s’intéressent à tel ou tel sujet, mais qui soit dans un exercice collaboratif et prospectif. Je pense qu'on a besoin aujourd'hui dans un univers qui connaît de multiples transformations, c'est banal de le dire, d’être capable de construire la projection collective, y compris dans les champs technologiques, y compris dans le champ des changements de pratiques, y compris dans la réflexion sur ce à quoi ressemble un tel ou tel secteur du soin dans trois ans, dans cinq ans, dans dix ans. C'est vrai dans le champ chirurgical, c'est vrai dans le champ de l'imagerie, c'est vrai dans plein de dimensions d'activités médicales. J'ai le sentiment qu'aujourd'hui, et peut-être plus que je n'aurais imaginé, on n'a pas forcément de manière organisée de manière ouverte, de manière écrite aussi, en tout cas accessible à tous. On n’a pas travaillé ou mené jusqu'au bout cette réflexion. Donc ça, c'est quelque chose sur lesquelles je pense qu'on va essayer de travailler dans les semaines et dans les mois qui viennent, parce que je pense qu'on a collectivement besoin de pouvoir se projeter. Et ce n'est pas un besoin de projection, juste au sens d’y voir clair demain. C'est avoir une vision collective de ce à quoi ressemble dans plein de champs de spécialités et puis à l'hôpital, dans son ensemble, plein de mouvements, notamment technologiques, qui sont engagés. Je pense que faire ce travail-là, nous aidera collectivement au jour le jour, à y voir plus clair sur ce qu'on fait, avec qui et comment.

Je pense que les facteurs clés de succès, ils sont assez évidents. Mais ils sont importants et il ne faut pas passer à côté. Il faut un soutien institutionnel qui soit fort, c'est évident. Il faut un engagement. Pour moi, c'est un engagement de direction générale et ça doit être un axe stratégique aux yeux des établissements, premier point.

Deuxième point. Il y a un vrai sujet de leadership médical. Il faut pouvoir avoir un engagement d'un ou plusieurs médecins qui aient d'emblée une vision large. Je pense que ce ne sont pas uniquement des questions de transformation dans telle ou telle spécialité, dans tel ou tel champ. C'est de se dire qu'on est sur une dynamique globale. Et assumer le fait d'avoir, en-tout-cas, des ambitions et une vision qui sera forcément plus large que les projets eux-mêmes. Ça, c’est mon deuxième point

Puis le troisième, qui est un peu en contradiction avec le deuxième, mais qui vient le tempérer. C'est de dire qu'il faut pour moi, être capable de se concentrer d'abord sur un nombre limité de projets qui aient des impacts matériels et des impacts stratégiques qui soient clés et cruciaux.

Et puis, le quatrième point, c'est, je pense, qu'il faut accepter de dire que quand on monte un espace d'innovation, il faut créer quelque chose qui va fonctionner selon des règles un peu différentes, des règles habituelles. Il y a aujourd'hui plein d'expériences là-dessus, plein de choses à regarder dans l'univers du soin bien sûr et ailleurs. Je pense qu'il ne faut pas craindre d'aller regarder comment fonctionnent ces modèles partenariaux et coopératif. Je pense que c'est aussi de nature à rassurer tout le monde. Il y a une inquiétude latente qui existe. Des modèles de partenariats public-privé qui marchent, des choses qui soient saines, ça existe, ça existe même depuis des années. C'est intéressant pour tout le monde, je crois de s’en inspirer.

C'est une très bonne question. Je pense qu’en même temps qu’on lancerait un premier projet un peu structurant. Je pense qu'on lancerait d'emblée une démarche collective prospective. Pour, en quelque sorte, en être la contrepartie grand-angle. Je pense que ce besoin de prospective, donc ce besoin de se projeter, c’est quelque chose que j'avais un peu sous-estimé au début. Peut-être parce que j'imaginais aussi qu’il y avait plus de choses disponibles qu'en réalité. Je pense que j'essaierai d'avancer aussi vite en parallèle sur ce sujet que sur les autres sujets.

Je pense que le meilleur argument, c'est juste la liberté intellectuelle. Ce sont juste les effets sur les personnes. Moi, je suis très frappé de voir. En-tout-cas de mon point de vue ici, à l'AP-HP avec les gens avec qui je travaille, avec qui j'ai la chance de travailler. J'ai vraiment le sentiment que ça apporte quelque chose. Le terme de bouffée d'air frais, est un truc excessif, qui donne le sentiment que ce n'est pas ce qu'on veut dire, mais en réalité, c'est un peu de ça qu'il s'agit. J'ai vraiment le sentiment que c’est une dimension dans laquelle on peut faire des choses, de faire des choses différentes en se nourrissant de la recherche ou pas, mais en se nourrissant intellectuellement. Je trouve que c'est vraiment quelque chose qui a des effets catalyseurs, des effets même parfois libérateurs. En-tout-cas, ça donne un élan, ça donne de l'énergie. C'est important, je pense, dans un univers de soins qui est sous pression permanente, qui est confronté à de vraies difficultés, à une vraie crise, de pouvoir aussi avoir des espaces, des projets, des moments, des manières de fonctionner, qui soient des choses qui donnent de l'énergie, qui donnent du mouvement pour aller plus loin.

Je pense que le besoin d'accompagnement, il est double ou il est triple. D'abord, il y a une première chose qui est importante. En-tout-cas, moi, c'est ce que j'entends dans ce que me disent les médecins, dans ce que me disent les soignants. C'est qu'ils ont d'abord besoin d'entendre, de la part de leurs institutions que, ces activités d'innovation font partie à part entière des choses qu’ils peuvent faire. Quand je dis des choses qu’ils peuvent faire, je ne dis pas que tout médecin, que tout soignant a vocation à travailler avec une startup, à créer une startup, ce n’est pas ce que je dis. Ce que je dis, c'est que ça fait partie du champ des possibles, ça fait partie des choses qu'un acteur, qu’un soignant peut faire. Ça fait partie de ses missions, qu’il y a des cadres pour ça, que ce n'est pas problématique. Ce n'est pas une source d'interrogation, c'est quelque chose qui est possible. Et ça, je pense que c'est effectivement une décision institutionnelle que de dires ça. Il y a dans notre pays une loi qu'on appelle la loi Allègre, qui a été votée à la fin des années 90 et qui a une loi qui a organisé la création de startup par des agents publics dans le champ académique au sens large. C'est une loi qui s'applique à l'hôpital comme ailleurs, et c'est une loi qui a en quelque sorte ouvert la possibilité de faire un certain nombre de choses qui se font aujourd'hui. Donc la première chose, c'est juste de pouvoir tenir ce discours, de pouvoir rassurer chacun sur cela. Et on sait que dans le monde de la santé notamment, cette vague de création d'entreprise, d'accompagnement de la création d'entreprise est quelque chose qui a démarré plus tard, qui est parfois plus compliqué, y compris parce qu'il va de soi que les relations avec le secteur privé sont potentiellement plus sensibles, dans un univers qui est l’univers de la santé. Donc première chose, il faut cette décision.

La deuxième chose, c'est qu'il ne suffit pas de dire qu'on veut innover, qu’on veut travailler avec des entreprises pour arriver à faire. Je pense qu'il y a une très forte demande qui s'exprime parmi les soignants, en-tout-cas les soignants avec qui je travaille, qui est de l'intérêt pour ces questions. Et puis le sentiment qu'il faut être un peu épaulés. Il faut être un peu accompagné pour faire ça. Épaulé, accompagné parce que pour construire ou créer une startup ou pour construire un partenariat, ça ne va pas de soi. Et donc il y a plein de questions qui se posent juridique, économique, ce qui est possible, ce qui ne l'est pas, ce qui est souhaitable, ce qui ne l’est pas. Il y a plein de questions qui se posent. Et donc je crois qu'il y a une très forte demande qui est une demande d'accompagnement méthodologique, d'accompagnement juridique. Il y a besoin d'avoir à côté de soi des interlocuteurs. Et il y a besoin aussi d'avoir le sentiment que ses interlocuteurs, ils sont en sympathie avec l'objectif global, qu’ils sont là pour permettre à ce projet d'aller jusqu'au bout.

Après, je pense qu'il a besoin d'accompagnement aussi, c'est mon troisième point. Parce que ça reste des situations compliquées, ça reste des objets délicats. Ce n'est pas simple de fixer la ligne. Ce n'est pas simple de trouver les bons objets. Donc c'est un exercice qui pour moi ne se pratique pas en solitaire. Je pense que l'innovation solitaire, ça peut faire rêver. Ça aboutit parfois à de grands résultats, mais très souvent, c’est dysfonctionnel. Et donc je crois qu'il y a un vrai besoin de pouvoir inscrire toutes ces démarches dans un collectif.

Puis je finirai par un dernier point, qui nous ramène à la question du système ou de la vision globale. Il y a aujourd'hui un foisonnement d'initiatives, de startups, de produits. Il se passe clairement quelque chose. Ce qui est sur le plan économique et sur le plan sanitaire est plutôt une bonne nouvelle. Mais ça pose une question, qui est comment dans ce foisonnement-là, on arrive à construire des choses qui soient plus grandes ? Qui a du sens ? Qui a un modèle économique ? Qui n’ait pas déjà été fait vingt-trois fois ? Qui éventuellement créé une plus grande valeur ? Et ça, ça suppose aussi, en parallèle de tout l'accompagnement des innovateurs, de l'innovation, encore une fois, de construire une vision plus large. D'être capable de dire un médecin ou un soignant qui veut créer une entreprise, que le sujet, la question à laquelle il s'attaque, en un sens, elle semble avoir été réglée ou elle a déjà fait déjà l'objet d'un projet ou d'une entreprise qui marche très bien. Donc pouvoir lui dire que ce n'est pas forcément le bon sujet. De la même manière, c'est de pouvoir se poser la question de savoir si telle ou telle innovation a une chance quelconque un jour de rencontrer un marché. Une question évidente qui est souvent répétée, souvent abordée, mais qui a une question majeure et qui est d'autant plus une question majeure aujourd'hui qu’en matière de santé numérique, la barrière d'entrée est assez faible, assez peu élevé. Ce n'est pas très compliqué de développer un produit. En-tout-cas, un premier produit, ce n'est pas très compliqué d'essayer d'accès au marché. En-tout-cas, ça en donne le sentiment. Et ça aboutit aussi à ce qu'on voit aujourd'hui fleurir beaucoup de tout petits projets qui auront peu d'impact, qui n'ont pas de modèle économique et qui ont peu de chances d'aller jusqu'au bout. Et donc il faut aussi pouvoir être capable d'avoir cette discussion avec tous ceux qui veulent porter des projets. Parce que c'est la nécessaire réflexion préalable, elle ne doit pas être éternelle. Mais ça pose aussi du coup la question de la compétence, de l'expertise de tous ceux qui, de près ou de loin, accompagne ses projets.

Pour répondre à la question sans y répondre, je pense qu'aujourd'hui, on est devant un sujet d'amorçage, de nouveaux modèles de partenariat et de nouveaux modèles de soins. Que l'une des difficultés, c'est, pour le système hospitalier, d'être capable d'allouer de la ressource au démarrage d'une activité. Et dans un monde du soin qui est confronté à une équation financière n'est pas triviale. Faire ce choix est un choix difficile. Donc, de mon point de vue, il y a une vraie nécessité à être capables de donner accès à des enveloppes d'amorçage de ce type. C'est d'être capable de mettre une première série de moyens à disposition pour amorcer des dynamiques de partenariat. Parce que ça suppose de l'investissement humain. Ça suppose de l'investissement en compétences. Ça suppose le travail juridique, économique. Ça appelle beaucoup de ressources, beaucoup d'énergie et de compétences. Ce que je constate aujourd'hui, c'est qu'il y a à la fois beaucoup de lignes de crédit qui sont ouvertes, mais qu'elles sont toujours très tournées vers des logiques de projet très précis et d'autre part, deux quelles sont toujours dans la logique de cofinancement. Je pense qu'aujourd'hui ce système atteint ses limites. C'est-à-dire que si on veut pouvoir faire émerger de nouvelles dimensions d'activité, il faut être capable à un moment d'apporter des moyens initiaux d'amorçage qui fonctionne. Je pense aussi qu'il faut tirer les leçons des échecs rencontrés dans d'autres secteurs. Je l'ai déjà dit dans cet échange. Moi, j'ai eu la chance de beaucoup travailler dans le secteur de la recherche. J'ai connu la création des 14 SATT. J'ai connu le désordre que ça a pu semer, mais aussi tout ce que ça a apporté. Et j'ai aussi mesuré à quel point le fait d'avoir créé des structures de partenariats industriels, de valorisations en leur disant qu'elles devraient être autofinancées à horizon 10 ans, à intégralement déformé le système en faisant peser sur lui une obligation de retour économique immédiat qui n'était pas la bonne. Je suis convaincu que ces activités peuvent, en tout ou en partie, s'équilibrer, voir rapporter de l'argent à l'hôpital, spécialement à l'hôpital. Mais je pense qu'il faut être capable de faire cet amorçage initial.

Et puis je ferai un dernier commentaire. Je pense que si on veut être capable de prendre des virages technologiques assez profond. Si on veut être capables de redéfinir des pratiques dans des secteurs humains compliqués comme la santé. On a indiscutablement besoin d'avoir en accompagnement de toute la stratégie de transfert, d'accompagnement, de partenariat, d'évaluation, dans toutes les opérations, en accompagnement de ça, on a besoin d'avoir de la réflexion, du recul, de l'intelligence, de la structuration intellectuelle des sujets, de la vision systématique, de la vision d'ensemble. Et ça, à ma connaissance, c'est la recherche et la recherche seulement qu'il aborde. Donc j'ai aussi une question qui est de dire aujourd'hui vous avez indiscutablement une très grande attention des pouvoirs publics qui tourne sur les sujets de santé numérique. Je pense qu'on a aussi une question de recherche, de réflexion intellectuelle, de réflexion scientifique autour de ce tournant, autour de ce virage, autour de ces technologies. Et cette réflexion, ce n'est pas simplement financer de la recherche, et il en faut sur les générations à venir de solutions et de produits. C'est aussi financer la réflexion et le travail sur ce que dessine comme mon nouveau et comme question nouvelle, le mouvement qu'on voit aujourd'hui. Nous, on a fait le choix dans @Hôtel-Dieu d'avoir d'emblée une partie recherche portée par Philippe Ravaud. On a eu la chance, dans le cadre de la santé numérique, d'obtenir des financements, non pas seulement pour le co-développement, pour l'évaluation, mais aussi pour cette partie de recherche. Je dois dire que ça a été un point extrêmement positif de la discussion qu'on a pu avoir avec l'État et avec BPI. Je pense qu'on a collectivement besoin de ça. Je pense que cet effort-là, il faut qu'il accompagne celui qui est fait en termes de moyens humains, en termes de processus, en termes d'agilité contractuelle.

Elle apporte exactement ça. Ce qui est vrai pour les parties prenantes diverses et variées est aussi vrai que pour moi qui suis une partie prenante. Je pense qu'avoir la chance de pouvoir bâtir un projet d'innovation, un peu structurant, dans un environnement aussi magnifique que celui-ci, parce que c'est un lieu majeur, il est central, c'est quelque chose qui est extrêmement épanouissant, extrêmement nourrissant, extrêmement libérateur. Voilà, c'est un plaisir.

Il y a plein de choses très compliqué tout le temps, mais la démarche d'ensemble. Cette idée qu'on essaie de construire ici quelque chose d'un peu différent, qu'on n'a pas forcément vu ailleurs. Cette idée qu'on essaie ici aussi d'avoir une forme de relation entre université, hôpital qui est un peu différent de ce qu’on voit ailleurs. Cette idée aussi qu'on a besoin au même titre de la recherche, du soin, des startups. Qu'on est capable de monter des projets communs. Qu’on est capable d'essayer de faire des choses qui n'ont pas forcément été faites, ou pas comme ça. C'est quelque chose que je trouve, moi, qui est extrêmement enrichissant, extrêmement plaisant. C'est un bonheur.

Je ne sais pas si les principaux verrous sont législatifs. La réponse est sans doute oui. C'est-à-dire qu'il y a toujours des verrous législatifs ou réglementaires, parce que les textes sont adaptés à un état du monde, que le monde change, et quand le monde change, il faut changer les textes.

Après, pour moi, les principaux verrous, ils ne sont pas par nature réglementaire. Je pense que le principal sujet, enfin il y a deux sujets. Le premier, c'est d'être capable d'organiser réellement des expérimentations. Autrement dit, de s'appuyer sur un certain nombre de projets, de lieux partout en France, parce qu'encore une fois, il n'y a pas que l’AP-HP. Voilà, il y a un nombre considérable de projets et avec la FHF vous les voyez les uns et les autres. Il y a aujourd'hui beaucoup de choses qui se passent, dans beaucoup d'endroits, il se fait des choses intéressantes. Et je trouve que ces projets, il faudrait les voir, aussi, comme des laboratoires de ce qui vient et du coup des adaptations que ça appelle. Et ça, pour le coup, c'est mon deuxième point, ce n'est pas une démarche à laquelle on est habitué en France. Être capable de suivre ce qui se passe sur le terrain, d'anticiper les conséquences de tout ça. Éventuellement de construire avec les acteurs dans leur diversité, les besoins d'adaptations réglementaires ou législatives. C'est quelque chose qui n'est pas beaucoup dans notre tempérament, pas beaucoup dans notre culture politique. Je pense qu'on aurait besoin de ça.

Moi, à titre personnel en tout cas, j'aimerais qu'ici, on soit capable de contribuer à la réflexion sur l'adaptation des modèles, d'être capable d'anticiper les problèmes juridiques qu’il va y avoir. Être capable aussi de faire des propositions et de les faire pas simplement d'un point de vue, mais en alliant les différents points de vue. Je pense que ce serait une force pour tout le monde et ce qui est vrai ici, est vrai ici, est vrai ailleurs. On a vraiment besoin, je crois, de faire ce travail-là.

Et aussi cette conversion qui consiste à se dire que pour une partie, on attend, je pense, tous de l'État. Je pense que l'État peut répondre présent, d'être capable d'accompagner ce qui se passe à un certain nombre d’endroits, d'être capable en avance de phase, de comprendre ce que ça va appeler comme justement divers et variées.

Je suis Raymond Le Moign, directeur général des Hospices civils de Lyon, depuis le 1er juin 2020. Je suis un directeur d'hôpital assez classique, avec comme particularité d'avoir enchaîné à la fois des responsabilités de chefs d'établissement, mais aussi des passages et des allers-retours en administration centrale et dans des cabinets politiques. Ce qui me permet à la fois, de connaître le terrain, mais aussi de m'interroger sur les politiques publiques.

Il y a plusieurs définitions envisageables. Pour moi, la définition la plus opérationnelle pour un hôpital ou un établissement de santé, pour un CHU, c’est comment je peux répondre à une question à laquelle il n'est pas encore apporté de réponse et la façon dont je vais y répondre me permet de transformer mon hôpital et de préparer l'avenir. Autrement dit, l'innovation, c'est à la fois répondre à un nouveau besoin et en même temps préparer l'avenir.

Le management innovation est certainement une vision trop ambitieuse, mais à la limite, on peut peut-être, se satisfaire de certaines clés. Pour moi, les clés, ce sont trois éléments. Première clé, c'est lorsqu'on parle d'innovation, c'est la meilleure façon de préparer l'avenir et de se questionner sur ce qui va advenir. Deuxième clé, quand on parle innovation, ce sont souvent les talents de l'institution qui se réveillent, qui sont présents, qui sont réactifs. Et la troisième clé, c'est que l'innovation est également un moyen de cohésion collective à l'échelle d'une équipe ou à l'échelle d’une institution.

Je prépare l'avenir, je gère les talents et je fais équipe. C'est une bonne façon de manager l'innovation.

Des choix différents auraient pu être faits. Il fallait à un moment donné, incarner un nouveau moment. Et dans les institutions, dans les établissements, dans les grands établissements, il n'y a pas de meilleure façon que d'incarner une nouvelle impulsion, quand vous modifiez votre organigramme. Vous adressez à un nouveau responsable, un nouveau champ de prérogatives. Et donc pour signifier en interne, en externe, que l'innovation était l'un des nouveaux traits par lequel on voulait caractériser les Hospices Civils de Lyon, il fallait incarner avec une direction autonome l'innovation. C'est un choix politique, qui peut s'entendre, à charge pour moi de garantir que la direction de la recherche et la direction innovation continuent de se parler ensemble, ne mettent pas les Hospices civils de Lyon en situation compliquée en termes de représentation interne et externe. Il se trouve que l'intelligence humaine, l'intelligence collective des acteurs qui font qu'une direction de l'innovation autonome, qui assume d'aller au-delà de la recherche en santé, qui assume de travailler beaucoup plus une logique d'écosystème et un management par la culture et par la conviction ou par le savoir-faire, méritait, selon nous, que l'on authentifie une direction en propre pour l'innovation.

Moi, j'arrive, et je suis confronté à comment on peut gérer une sortie de crise qui dure 12 mois, qui dure 18 mois. Comment je redonne de l'élan à une institution ? Une institution qui elle-même, avait pendant 10 ans, a géré un plan de retour à l'équilibre très drastique, très éprouvant. Donc, à un moment donné, il faut trouver de nouvelles façons de donner de l'élan. Vous pouvez donner l'élan en travaillant sur un projet médical. Ce qui est assez classique, encore que. Sur un schéma directeur. Et en fait, il y a de nouvelles attentions, de nouvelles aspirations en matière de management, d'engagements institutionnels. Et l'innovation, à ce moment-là, de l'histoire des Hospices civils de Lyon, était l'un des éléments qui pouvaient me permettre d'amener ceux qui allaient assurer les responsabilités, qui allaient prendre des risques avec nous pour pouvoir proposer aux Hospices Civils de Lyon sa nouvelle feuille de route.

Très positivement. À la limite, ma chance, c'est que chacun savait qu'il fallait sortir de la crise. Chacun savait qu'il fallait trouver un nouveau rebond après dix ans d'efforts budgétaires. Chacun comprenait que la mission classique d'un CHU, ce n'était plus uniquement la clinique, le soin, l'enseignement, la recherche, c'était aussi une responsabilité territoriale. C'était aussi une responsabilité économique. C'était aussi imaginer une autre façon de travailler. Et donc assez naturellement Il y a eu un consensus autour de l'idée que l'innovation était un mot, qui pouvait embarquer une nouvelle séquence de la vie des Hospices civils de Lyon.

Alors en fait, il se trouve que dans mes différentes responsabilités antérieures, j'avais la chance d'avoir connu plusieurs CHU, de les avoir observés, leurs qualités et leurs défauts. Et ce qui est assez frappant, c'est que le mot innovation est en fait revendiqué depuis plusieurs années par plein de centres hospitaliers universitaires. Mais avec systématiquement une approche très silotée, c'est-à-dire très spécifiques. On parle d'innovation biomédicale, on parle d'innovation numérique, on parle innovation organisationnelle, on parle innovation dans la gestion des parcours de prise en charge, mais en fait très, très peu d'institutions avaient la possibilité de ramasser dans une seule direction la totalité de ses façons d'adresser la question de l'innovation.

La seule plus-value que l'on revendique aux Hospices civils de Lyon a été de dire que l'on assumer le fait que l'innovation n'était pas embarquée dans chacune des directions fonctionnelles. Elle était certes embarquée dans chacune des directions fonctionnelles, mais elle était aussi gérée par une direction qui devait elle-même favoriser une culture commune et une seule porte d'entrée et une seule culture commune de l'effort d'innovation dans l'établissement.

Ce qui est toujours très intéressant dans une institution, c'est de raconter des histoires. Chaque fois que l'on peut raconter, qu'il y a eu un continuum entre de la recherche et de l'innovation, ou entre de l'innovation et de la recherche, puisque l'innovation peut être aussi un moment propice à adresser des questions, à poser un certain nombre d'hypothèses pour que ces hypothèses soient ensuite renvoyées à une démarche scientifique, de validation. Mais inversement également. Je dirais qu’à la limite, plus raconte de belles histoires de continuer, mieux c'est. Mais il peut y avoir de l'innovation en dehors de la recherche et il peut y avoir un questionnement spécifique de recherche en dehors de la préoccupation de l'innovation.

Raison pour laquelle il nous a semblé beaucoup plus percutant d'incarner, d'assumer une direction distincte entre ce qui évolue dans le champ de la recherche et ce qui évolue dans le champ innovation, mais en préservant les processus d'alliances, de discussions et de reporting systématiquement communs entre la direction de la recherche et la direction de l'innovation.

Je ne vais pas dire réenchanter l'établissement, parce que le mot est certainement trop fort, mais encore. Lorsque beaucoup d'indicateurs conduisent à être relativement inquiet sur l'avenir. C'est quoi la prospective sur la disponibilité de la ressource humaine ? Comment les autres acteurs du système de santé vont se positionner ? Comment le monde académique, lui-même, va réagir aux nouveaux impératifs de la mutation du système de santé ? Il faut aussi, à un moment donné, qu'un collectif reçoit des messages positifs. Et donc le premier objectif de la direction innovation, c'est de recréer de la confiance, de recréer une dynamique positive pour que ceux qui font le pari de l'hôpital public aient raison de le faire. Quelle que soit leur trajectoire personnelle, quelle que soit la responsabilité qui est la leur, c'est premier indicateur.

Le deuxième indicateur, c'est de faire en sorte, parce que je suis responsable de l'institution et que, en tant que chef d'établissement, je suis aussi soucieux d'identifier, de singulariser une marque Hospices Civils de Lyon. Et le deuxième objectif, c'est non seulement de m'aider à envoyer des messages positifs en interne, de m'aider à gérer des trajectoires personnelles et individuelles pour mes talents, pour ceux qui font effort, quels que soient le grade et le corps auquel ils appartiennent, à créer du collectif. Mais c'est aussi singulariser les Hospices civils de Lyon dans l'éventail des CHU de notre pays.

Alors, la hiérarchie est relativement simple. C'est une direction fonctionnelle et donc elle relève d'un processus de reporting qui fait que je rencontre cette direction fonctionnelle tous les mois. Et de façon assez empirique, nous avons fait le choix, que la rencontre entre le DG, la direction générale, et la direction fonctionnelle soit systématiquement une rencontre commune direction de la recherche en santé, direction de l'innovation. Ce qui me garantit un parfait alignement des agendas, des objectifs et des méthodes de travail de la direction innovation et de la direction de la recherche en santé. Qui plus est, la direction innovation a également un positionnement exemplaire, dans ce qu'on appelle une gouvernance clinique. Ce qui veut dire que le directeur Innovation a comme un responsable nommé est investi par la commission médicale d'établissement et que le processus de reporting peut conduire lorsque cela est nécessaire, à un reporting partagé entre le directeur de l'innovation le responsable nommé par la commission médicale d'établissement devant les instances de la gouvernance, et le cas échéant, en présence des représentants de l'université.

On demande beaucoup de choses à un centre hospitalier universitaire. On lui demande de gérer des crises. On lui demande d'anticiper l'avenir et on lui demande aussi d'assumer une responsabilité territoriale. Et donc de s'inscrire dans un écosystème. La direction innovation, c’est l'une des plus belles portes d'entrée, pour que les startups, pour que l'écosystème économique et industriel qui gravite autour des Hospices civils de Lyon, pour que les pôles de compétitivité, qu'ils soient généralistes ou qu’ils soient spécialisés, sachent qu'il existe à Lyon, aux Hospices, un questionnement particulier sur l'innovation. Et ce questionnement, il a un autre intérêt, il implique un savoir-faire particulier dans la relation avec l’écosystème social, économique et industriel. Qu'il soit le monde de l'entreprise, qu’il soit celui des collectivités locales, ou qu'il soit celui des sociétés de valorisation. Et donc la direction innovation, non seulement, il faut qu'elle gère des messages positifs adressé en interne, recréer de la confiance et la cohésion interne, mais en plus, il faut qu'elle participe au processus de reconnaissance extérieure des Hospices civils de Lyon. Parce que les meilleurs alliés des Hospices civils de Lyon, ce sont les entreprises, les collectivités territoriales, les structures engagées dans l'investissement économique, dans le développement économique et la façon dont ils parlent et défendent la marque des Hospices civils de Lyon.

Alors, il y a plusieurs façons de mesurer. Le chemin est très court, une année. Donc peut-être très péremptoire. À la limite, moi, je prends tous les indicateurs, y compris les indicateurs intermédiaires.

Premier indicateur, il y a un très bon état d'esprit, autrement dit, tous ceux qui s'interrogeait sur le bien-fondé de la démarche, qui considéraient que tout cela était décalé par rapport à l'urgence par rapport à l'actualité, conviennent que le résultat obtenu au bout d'un an est très satisfaisant, voire même très positif, pour l'institution et pour les hommes et les femmes se sont engagés.

Le deuxième point, c'est que la direction innovation a réussi à se défaire de toute caricature d'une direction. C'est une direction d'appui, une direction qui accepte son processus d'accompagnement, qui certes répond à des commandes d'une institution, mais qui en même temps à trouver un positionnement qui évite le management très vertical ou très administratif, que l'on peut habituellement voir.

Troisième fois, c'est qu'on arrive au bout d'une année. Donc, au bout d'une année, il y a des projets qui ont été sélectionnés. Et ces projets, il nous appartient maintenant de décider comment on va leur accorder une suite. Donc c'est très intéressant de voir ceux pour lesquels on estime, une année a suffi pour peut-être franchir d'autres étapes et modifier l'objet originel, le point de départ. Il y a des projets pour lesquels on va convenir que nous avons une exigence d'aller chercher des financements collectivement à l'extérieur de l'institution. Et puis il y a peut-être d'autres projets pour lesquels on va considérer que soit l'objet est atteint, soit il est de la responsabilité et de l'intérêt de l'institution d'intégrer dans sa structure d'activité, dans sa structure de dépense les objets qui ont fait l'objet d'un financement pendant une année. Et ce moment-là est un moment clé qui est important pour l'institution. Parce qu’on peut montrer que ce qu'on avait imaginé à l'origine est en train de fonctionner.

Nécessairement, parce que, à un moment donné, il faut toujours s'interroger sur est ce que l'on est bien allé chercher tous les publics ? Et donc peut-être que l'on peut estimer que l’on a réussi notre objectif sur le public des hospitalo-universitaires. On est peut-être même en train de réussir sur le public des jeunes médecins. Peut-être que mon objectif est peut-être maintenant d'aller débusquer des ingénieurs. Une institution comme la nôtre à 24 000 professionnels, c'est un incroyable écheveau de métiers, et parmi ces métiers et la quantité de métier qui sont également confrontés à la thématique de l'innovation. Et si tous les ingénieurs biomédicaux, les ingénieurs logistiques, des ingénieurs de flux, des ingénieurs du système d'information et en plus, on sait bien que ces métiers sont en train d'évoluer du tout au tout sont également partant dans l'aventure, je pense que l'on passera une étape complémentaire.

Et le deuxième point qui est très frappant au bout d’une année. C'est que le savoir-faire que l'on mobilise sur la thématique de l'innovation, à bien des égards, à bien des égards, n'est pas très éloigné du savoir-faire que l'on essaie d'aller débusquer sur la responsabilité sociale et environnementale de l'établissement. Autrement dit, la façon d'aller interroger les acteurs sur fabriquer des projets innovants ou des acteurs sur fabriquer des projets qui s'inscrit dans la thématique du développement durable, à un moment donné, il y a un ressort qui est relativement identique. À la fois dans la façon de manager, la démarche, c'est-à-dire très horizontale, avec à la fois du guichet, à la fois des appels à projets, du retour d'expérience, des éléments de généralisation d'enseignement. C'est très intéressant de voir comment les deux approches se nourrissent aussi l'une et l'autre, parce que finalement, s'interroger sur la responsabilité sociale et environnementale d'une institution. Ce n'est pas très loin que de chercher à répondre à des questions pour lesquelles l'institution n’adressait pas de réponse, en l'état.

Je pense qu'il faut un bon moment. C'est-à-dire qu'il faut considérer que ce n'est pas parce qu'on a une bonne idée, parce qu'on est soi-même convaincu, que c'est la bonne façon de faire et qu'il faut ouvrir le chantier. Et donc toute institution obéit à un cycle, et il faut que le chef d'établissement, son président de commission médicale d'établissement, les principaux responsables d'institutions réfléchissent bien au bon moment d'engager une démarche de cette nature. Premier facteur.

Deuxième facteur, et bien il faut prendre tout le monde à contre-pied. Et prendre tout le monde à contre-pied, c'est choisir les personnes. Choisir la bonne façon d'ouvrir la séquence. Donc, ça signifie à un moment donné, qu'il faut avoir une mise de jeu. Il ne suffit pas d'avoir une vision intellectuelle. Il ne faut pas installer des procédures. Il ne faut pas identifier les hommes et les femmes. Il faut aussi avoir à un moment donné, avoir une mise de jeu parce qu’une institution comme la nôtre, et de façon générale les CHU, les hôpitaux ont besoin d'une mise de jeu. Après, il faut choisir les bonnes personnes. De façon assez puissante, il faut admettre que pour incarner ce type de direction, il faut de la curiosité intellectuelle, il faut de l'empathie sur des objets scientifiques et sociaux, il faut une capacité d'écoute, il faut une force dans la synthèse et il faut à un moment donné, ordonner les idées. Et cette façon de travailler, elle est parfois très présente chez des directeurs, chez les ingénieurs, chez les médecins, chez les soignants, et il faut essayer de rassembler tous ces savoir-faire-là dans une direction qui incarne elle aussi ses différents métiers et ses différentes appétences.

Je ne suis pas sûr que l’on se soit beaucoup trompé. C'est un peu présomptueux et peut-être que si je devais refaire quelque chose. C'est peut-être, réinterroger d'emblée la façon de construire la réponse à ceux qui estiment qu’on peut franchir une nouvelle étape si je gère, si nous gérons l'ambition de l'innovation aux Hospices civils de Lyon avec la centrale, mais aussi avec chacun des grands groupements hospitaliers des Hospices civils de Lyon.

C'est-à-dire que beaucoup d'entre nous, commençons à considérer qu'il y a une réussite dont on est en train de faire, mais que peut-être à un moment donné. Le niveau de maturité qui est le nôtre nous conduira à imaginer ce qui peut être réalisé à l'échelle de chacun des groupements et pas forcément à l'échelle, en centrale, des Hospices civils de Lyon. Y compris en assumant le fait qu'il peut y avoir des écosystèmes économiques, industriels et sociaux particuliers à certains de nos groupements. Voilà. Autrement dit, si j'avais une chose à faire, ce serait peut-être, à un moment donné, mieux armer, la façon dont j'associe les gouvernances des groupements hospitaliers à une nouvelle façon de penser à la place de l'innovation dans l'institution. Mais encore, cette critique-là, je m'adresse à moi-même et, finalement, je trouve que chacun a réussi à avancer. Et le plus bel exemple de ce que je suis en train de dire, c'est que ce sont les groupements eux-mêmes qui disent, mais nous sommes prêts à assumer notre part d'aventure, notre part de risque et une part de responsabilité dans la vision de l'implémentation, de la diffusion de la culture, de l'innovation dans toutes ses dimensions aux Hospices Civils de Lyon.

Le seul argument, c'est, l'innovation a ceci de très puissant, c'est que l'on peut toujours essayer de montrer à l'avant et l'après. Autrement dit, il y a plein d'enjeux, plein de dossiers de cette nature, mais, dès lors que l'on est dans un moment où l'on construit l'avenir. Pouvoir montrer, là où on en était au moment de départ, c'est-à-dire, lorsque la question a été identifiée, analysée, et comment, une année après, l'institution s'est débrouillée, soit seule, soit en partenariat pour faire avancer la réponse à l'innovation. Ce type d'aventure, c'est la meilleure façon de créer du lien et de pouvoir garder les meilleurs parmi nous. C'est-à-dire ceux qui considère que ne sont pas uniquement là, parce qu'ils sont professionnels salariés, mais parce qu'ils sont professionnels des Hospices civils de Lyon.

Oui. Alors, je pense qu'il y a des personnes qui, par construction, leur ADN, leur façon de faire, leur façon de s'engager dans leur vie professionnelle, quelle que soit d'ailleurs leur environnement, seront toujours des innovateurs. Dans un établissement comme le nôtre, 24 000 salariés, des organisations parfois très précises, avec des délimitations disciplinaires, des responsabilités qui renvoient aux métiers auxquels les uns et les autres appartenons. Il y avait la nécessité de créer un processus où les innovateurs se parlent, acceptent de partager une partie de leurs ambitions et leur savoir-faire. Et donc l'idée même, de savoir animer un réseau des innovateurs, est en soi un effort singulier à accomplir, et l'un des indicateurs de réussite d'une direction de l'innovation.

Ils ont besoin déjà, de ne pas s'autocensurer. Autrement dit, d'accepter l'idée que ce n'est pas parce qu’il y a beaucoup de travail, parce qu’il peut y avoir de temps en temps de la morosité, parce qu'il peut y avoir des questions très légitimes sur le sens de telle ou telle mission. Le fait, de savoir qu'il y a la possibilité de faire des paris, de prendre des risques, mais aussi d'innover. C’est le premier message qu'il faut que les professionnels de l'hôpital aient bien en tête.

Le deuxième point est qu'il faut se défaire de la vision, selon laquelle, on a une vision angélique totalement irénique, du service public hospitalier, du monopole de l'hôpital public. On peut être le meilleur avocat de l'hôpital public en travaillant avec des entreprises privées. On peut être un très bon avocat d'un centre hospitalier universitaire en acceptant de travailler, d'exercer dans des groupes de travail où il y a des représentants de la sphère publique et des représentants de la sphère privée. Dit autrement, on peut être un très bon professionnel en faisant des exercices partagés. Des allers-retours entre le privé et public, mais en assumant le fait d'être au clair dans les responsabilités que les uns doivent exercer, dès lors qu'il faut, à un moment donné, être loyale avec une institution. Et le CHU n'est pas, n'importe quelle institution, puisque c'est l'institution qui est dépositaire de la mission hospitalo-universitaires dans notre territoire.

Alors moi, je suis très curieux par nature, j'adore apprendre des choses et me sentir systématiquement challengé, par la nouvelle façon de penser l'innovation. Considérer que l'on peut apprendre dans la capacité à nouer des relations, à prendre des parts dans une entreprise privée. Considérer que l’on peut apprendre d’un nouveau partenariat avec des écoles d'ingénieurs, une école de management ou les écoles de commerce présentes sur le site académique. Considérer que l'innovation, c'est certainement l'une des façons de préparer les enjeux de la mutation du système de santé. Je trouve ça passionnant.

C'est-à-dire qu’il n'y a pas uniquement savoir gérer les ressources humaines, ou savoir gérer des ressources financières, ou un schéma directeur dans un hôpital. Il faut aussi considérer que maîtriser les cycles d'une innovation, maîtriser la force d'impulsion et de transformation de l'innovation pour conduire le changement dans un hôpital universitaire, ça, c'est vraiment prodigieux, intéressant et à la limite, participe de la qualité des responsabilités qui sont les miennes.

Bonjour, je m'appelle Armelle Dion. Je suis directrice de l'innovation aux HCL. En termes de parcours, j'ai commencé, il y a une petite vingtaine d'années avec une formation de directrice d'hôpital, et j'ai exercé en centre hospitalier, centre hospitalier universitaire. Depuis quatre ans, je suis aux HCL, aux Hospices Civils de Lyon. Trois ans en tant que directrice adjointe à la direction de la recherche clinique et de l’innovation et depuis un an, depuis avril 2021, je suis directrice de l'innovation, une direction qu'on vient de créer.

Alors on a beaucoup réfléchi à la définition de l'innovation. C'était une des premières étapes pour réussir à donner du sens à ce qu'on était en train de faire. Et donc on s'est arrêté sur une définition très simple qui est que l'innovation, c'est une invention qui rencontre son marché. Donc on trouve dans cette définition l'idée qu'il faut quelque chose d'inventif au départ, mais aussi l'idée qu'il faut aller jusqu'au bout du processus de maturation de l'invention, pour qu'à la fin elle réussit sa rencontre et son marché, soit un marché en termes capitalistique des choses avec des ventes, soit un marché en termes d'expérimentation, de mise à disposition des soignants ou des patients.

Donc, on a besoin du caractère inventif. On a besoin de répondre à un besoin non couvert. Et on a besoin qu’à la fin, parce que c'est expérimenter, parce que ça rencontre son marché, que ça fasse mieux avant qu'on ait véritablement une création de valeur, une transformation positive. Voilà notre définition de l'innovation aux HCL.

Alors, c’est vrai qu’au départ, on peut se dire si on a des projets innovants, on fait de l'innovation. Nous, on essaye de faire du management de l'innovation. C'est-à-dire que ma direction, ce n'est pas celle qui fait les projets innovants, qui a les idées. C'est celle qui aide les autres à avoir les conditions qui permettent de faire de l'innovation et donc manager l'innovation, c'est être une direction support, un appui à tous ceux qui veulent faire de l'innovation, en aidant d'une part à repérer les projets ou à faire émerger des nouveaux projets. Ensuite en identifiant les compétences spécifiques dont on peut avoir besoin tout projet, en faisant du sur-mesure, en aidant à aller chercher ses compétences et puis ensuite, à accélérer un petit peu les différentes étapes qui permettent de passer de l'invention au marché.

Alors d'abord, il a fallu donner du sens à cette séparation, expliquer pourquoi on considérait que finalement, identifier une direction de l'innovation séparée la direction de la recherche clinique et l'innovation avait du sens. Ce sens, on l'a trouvée à la fois pour la direction de la recherche et pour la direction de l'innovation.

Côté direction de l'innovation, on voulait faire passer le message qu’il n'y avait pas que la direction de la recherche clinique et l'innovation qui faisait l'innovation. Ça fait longtemps qu'on fait de l'innovation en systèmes d'information, de l'innovation organisationnel, sur les parcours de soin, de l'innovation managériale, de l'innovation en impression 3D. Donc en fait symboliquement sortir l'innovation de la direction de la recherche clinique, c'était dire, l'innovation concernent tous les secteurs dans un CHU. Par nature, elle peut concerner tous les professionnels et pas seulement les professionnels qui traditionnellement font de la recherche. Et donc on est une direction transversale, une direction facilitatrice pour tous ceux qui ont des projets innovants, et pas seulement les projets traditionnellement liés à une direction de la recherche clinique. Les projets liés à une direction de la recherche clinique, c'est de l'innovation technologique, scientifique, médical qui continue à se faire, mais ce n'est pas la seule.

Et côté direction de la recherche, passer d'une direction de la recherche clinique et l'innovation a une direction de la recherche en santé. C'est aussi faire passer le message que la recherche dans un CHU, ce n'est pas que la recherche clinique, même si c'est très important. C'est aussi de la recherche sur les données, de la recherche en sciences humaines et sociales.

De cette façon, la séparation amène à faire plus d'innovation, sur plus de champs. Et plus de recherches, sur plus de champs. Et les nouveaux champs de recherche nourrissent les nouveaux champs d'innovation et vice-versa. Donc en se séparant, on n'en fait plus que lorsqu'on était ensemble, même si on est bien sûr obligés de garder un lien extrêmement étroit puisqu’il y a un continuum entre la recherche et l'innovation et on a gardé des équipes qui sont en fait prestataire les unes pour les autres. On n'a pas totalement séparé les équipes, on continue à fonctionner de façons très imbriquées.

Alors, les collaborateurs, il y a également la communauté médicale. Je me souviens assez nettement, au premier directoire où on a annoncé, cette décision d'identifier une direction de l'innovation à part entière, de la rattacher à la direction générale, de la séparer de la direction de la recherche, une professeure de médecine considérait que ce n'était pas une bonne chose à faire. Elle ne comprenait pas, elle avait peur, que ça paupérise la direction de la recherche et que le continuum entre la recherche et l’innovation ne soit pas maintenu, ou qu'il soit plus compliqué. Et donc il y avait un certain nombre de craintes ou d'incompréhensions sur, en quoi ce que l'on voulait promouvoir en tant qu’innovation avait besoin de s'autonomiser de la recherche pour exister. Alors qu'elle avait déjà l'impression, et ce n'était pas qu'une impression, qu’elle avait déjà pu, sans problème, déployer tous ses projets d'innovation en faisant le lien avec la direction de la recherche. Donc on a retravaillé sur nos arguments. On a surtout lancé notre premier appel à projets innovation. Et quand on est retourné devant le directoire, quelques mois plus tard, pour expliquer ce qu'on avait fait, l’appel à projets, les projets qui étaient revenus, comment on les avait sélectionnés, quels étaient ceux qu'on choisissait de retenir. Là, elle nous a dit : “Honnêtement, j'ai compris ce que vous souhaitiez faire. J'ai compris en quoi ça rend la recherche et l'innovation plus fortes et en quoi les deux vont se potentialiser, plutôt que s'appauvrir en s’étant séparées”. Donc elle a, elle a tout simplement présenté des excuses. On n'en attendait pas tant, mais en tout cas, ça montrait qu'on avait réussi à rendre un peu plus compréhensible, plus lisible, à expliciter, en quoi est ce qu'on voulait faire justement, une innovation qui ne pouvait pas être encapsulée dans la direction de la recherche qui avait besoin d'un périmètre un peu plus large pour prendre tout son sens.

En termes davantage, je pense que ça nous a permis d'être positionnés, en offre de services auprès des autres secteurs de l'établissement, des autres directions, fonctionnelles et transversales ou des porteurs de projets, qui, lorsqu'ils voulaient porter un projet d'innovation organisationnelles et managériales numérique, soit devaient se débrouiller un peu tout seul, soit ne savaient même pas à qui s'adresser pour faire connaître leur souhait de déposer des projets. Donc se séparer de la direction de la recherche, pour dire, c'est toutes les innovations et donc vous pouvez venir nous chercher, si vous vous posez des questions, si vous avez besoin d'aide. Ou bien, nous pouvons aller vers vous pour mieux comprendre ce que vous faites et voir comment l'on peut vous aider.

Ça nous a aidé en matière de légitimité. Si on avait encore été une partie de la direction de la recherche, peut-être qu’aller vers eux ou venir nous chercher pour des sujets qui n'emportent pas d'études cliniques ou d'étude médico-économiques auraient été, peut-être, moins lisible. Donc, cette partie de transversalité, puis d'équipe très restreinte, mais plus agiles est aussi assez cohérente avec l'image de l'innovation, de l'agilité, de la transversalité, du côté pluridisciplinaire qui est indispensable de tout projet innovant.

Oui bien sûr. Typiquement, dès lors que l’on a à protéger, à valoriser ou à transférer des résultats issus de la recherche. Et bien les équipes de chargés de valorisation et de propriété intellectuelle, et les équipes de la direction de recherche travaillent absolument main dans la main. Que ce soit en amont, au stade de l'invention ou ultérieurement, quand on a produit des résultats de recherche et puis que l’on cherche un transfert de technologies. Ça, c’était totalement imbriqué avant, ça le reste absolument.

Des dossiers tels que les RHU, par exemple, sont aussi clairement de la recherche, mais avec une visée d'innovation, de mise sur le marché à court et moyen terme, donc c'est des dossiers aussi sur lesquels on fait ensemble.

Lorsque l'on essaye de nouer de nouveaux partenariats stratégiques avec, que ce soient des startups ou des industriels, on essaye toujours de mixer les approches recherche et innovation. Donc ça, c'est des choses qu'on fait complètement ensemble.

Au niveau stratégique, on a vraiment deux objectifs, qu'ensuite on décline. D'une part, notre objectif est que Lyon, soit reconnu comme le lieu, un des lieux, où s'invente l'hôpital, la médecine de demain. Y compris en dehors de l'hôpital, en lien avec les partenaires du territoire, de la ville et du domicile. Et donc au niveau stratégique, ça nous permet de la mettre à disposition, cette innovation, de nos patients, plus vite de nos professionnels et d'avoir cette reconnaissance au niveau national, voire international. Et donc ça, c'est une de nos ambitions, de nos objectifs.

L'autre objectif, il est très managérial. On est persuadé que développer une culture de l'innovation dans notre établissement, c'est important pour la résilience de nos organisations. On l'a vu avec la covid. Un établissement dans lequel les professionnels ont l'habitude d'être impliqués dans des projets innovants. Ce sont des gens qui ont l'habitude de partir des besoins, et pas de structure hiérarchique, pour émettre des propositions de façon assez souple, en s'ouvrant également aux suggestions qui peuvent être apportées par des gens totalement différents, des gens qui viennent d'autres univers. Donc cette horizontalité, cette pluridisciplinarité, le fait d'être agile, d'expérimenter, y compris avec le risque de se tromper. C'est des valeurs qui sont très fortes dans l'innovation. On est persuadé que si les professionnels des HCL ont l'occasion de les mettre en pratique dans des projets innovants, y compris, dans les organisations de soins, dans le quotidien, pas innovants. Ces valeurs et ces expériences vont diffuser et nous permettre au quotidien d'être plus agiles, plus résilients en cas de choc.

On pense aussi que, à l'heure où on le sait, l'attractivité, attirer, motiver, fidéliser les professionnels de santé, ce n'est pas quelque chose d'évident dans nos établissements, en ce moment. Avec la crise des vocations. On pense qu’être un établissement reconnu par le fait qu’on propose à nos professionnels de participer à des projets innovants. Le fait qu'on finance ses projets. Qu'on offre de la formation au porteur. Ça, c'est quelque chose qui peut nous différencier et attirer des gens de valeur, qui ont envie de s'investir dans l'hôpital public.

Alors ça, c'est très important. On est directement rattaché à la direction générale. C'est-à-dire qu’avant, la thématique innovation était à l'intérieur de la direction de la recherche, et donc la personne en charge de l'innovation, déjà un peu moins à l'époque, n'avait pas de rattachement direct à la direction générale. Donc, en faisant les deux directions (direction de la recherche en santé et direction l'innovation), on a clairement positionné la direction de l'innovation en N-1 de la direction générale. Et ça, symboliquement, on sait ce que ça veut dire dans un organigramme. C'est quelque chose d'important.

J'ai aussi la chance d'être en binôme avec un médecin, depuis le début de l'aventure, qui est nommé par le directeur général et le président de la CME, comme référent de toute la dynamique d'innovation, à mes côtés. Ça a été un PU-PH pendant la première année. Maintenant, c'est une autre personne, qui est aussi engagée dans une démarche universitaire, qui prochainement accédera probablement au grade de PU-PH. Enfin, peu importe. Des porteurs jeune dynamique déjà engagés dans des projets de recherche, et ayant de l'appétence pour la spécificité de l'innovation, au-delà de la recherche. Et qui anime avec moi, la dynamique d'innovation. Donc ça, ça montre bien, le fort soutien proposé par la gouvernance des HCL, que ce soit direction générale ou CME, à ce dispositif. Parce que de l'innovation en faisait déjà avant, mais ce que l'on fait vraiment, depuis un an, c'est qu'on a un dispositif structuré, en action, en gouvernance, avec des moyens dédiés, quand même à hauteur de 2,5 millions, sur fonds propres. Et puis avec une visibilité interne et externe nettement plus importante que ce qu'on pouvait faire avant. Donc c'est vraiment structurer l'intégralité des actions de soutien à l'émergence, à la dynamisation et puis à la valorisation de nos projets d'innovation qui fait la différence cette dernière année.

Alors ça, c'est une dimension essentielle, et depuis le début. C'est-à-dire qu’au départ, on aurait pu se dire, on va d'abord se structurer en interne. On a assez d'enjeux à faire comprendre ce qu'on a à faire en interne, à faire un peu bouger les lignes, et puis après, quand on saura ce qu'on raconte, on ira le raconter à nos partenaires. Ce n'est pas le parti qu'on a pris. Au contraire, dès le début, on a créé un comité des innovateurs. Qui est composé quasiment de façon paritaire. Il y a une vingtaine de personnes, ce n'est pas très grand, mais sur ces vingt personnes, il y a huit représentants de notre écosystème, donc il est quasiment paritaire internes et externes. On retrouve :

• L'université Claude Bernard Lyon 1 ;
• Le pôle de compétitivité, qui est spécialisé en santé à Lyon, LYONBIOPOLE ;
• La SATT, qui s'appelle PULSALYS, et qui fait presque la moitié de son activité sur des dossiers santé ;
• La métropole de Lyon ;
• La région Auvergne Rhône Alpes ;
• Un représentant des usagers ;
• Un directeur de startups studio, on voulait quelqu’un, soit d’une startup, soit d’un startup Studio ;
• La fondation HCL, qui est l'équivalent d'un fonds de dotation, qui nous accompagne et qui finance une partie de nos projets.

Donc, dès le départ, dès la première réunion, quand on a lancé notre appel à projets innovation, et qu'il fallait analyser 45 dossiers, en sélectionner les lauréats, les plus prometteurs. Et bien en fait, on a associé tout notre écosystème à la sélection des projets. On ne les a pas sélectionnés tout seul, on les a sélectionnés avec eux. C'était très important parce qu'ils nous ont apporté cette vision externe, en disant, ce projet qui est intéressant, mais moyennement pour vous, je vous assure que pour le reste de l'écosystème celui-là, il est très prometteur.

Et donc, ils nous ont aidés aussi à prendre conscience, par exemple, que certains segments, notamment tout ce qui était pré-maturation, preuves de concepts, étaient probablement insuffisamment financer et insuffisamment soutenus par les Hospices civils de Lyon, parce que ce n’est pas de la recherche et ce n'est pas encore l'innovation. Quand vous êtes au stade de l'invention et que vous devez faire votre preuve de concept, pour savoir s'il y a matière à protéger ou pas. On n'avait pas suffisamment structuré ce domaine. Et c'est là où la fondation HCL, dorénavant nous finance, à hauteur de minimum 200’000 euros par an, pour quatre projets de preuve de concept. Et c'est vraiment PULSALYS, LYONBIOPOLE et nous, en collectant toute cette matière qui nous a été apportée, lors du premier appel à projets innovants. On s’est rendu compte que ces projets ne rentraient pas stricto sensu dans les critères d'éligibilité de l'appel à projets innovation, parce qu'ils étaient trop en amont. Et l'innovation, on est proche du marché, donc on est beaucoup plus en aval. Mais ce n'était pas parce qu'il ne rentrait pas dans les critères d'éligibilité qu'il n'avait pas un besoin. Si on n'investit pas sur l'invention à la fin, on n'aura pas d'innovation. Et donc on s'est mis tous ensemble. Et en quelques mois, on a réussi à trouver un financeur, la fondation HCL, et on a déjà quatre projets de ce type qui sont dorénavant financés dans les tuyaux, dont on espère qu’à la fin, ça nous fera de belles innovations.

Alors au niveau de notre organisation très concrète. Comme je disais tout à l'heure, on est issu de la direction de la recherche. Donc, en fait, venant de la direction de la recherche, on a emmené avec nous deux équipes. Des petites équipes, mais des équipes expertes. La première équipe, ce sont les chargés de valorisation, propriété intellectuelle, transferts de technologies. Donc on a deux chargés de valorisation qui continuent, comme je disais tout à l'heure, à travailler de façon extrêmement étroite avec les juristes de la direction de la recherche, avec les chefs de projets, avec tous ceux qui nécessitent leur expertise. Mais, ça, on a considéré que par nature, c'était indispensable à l'innovation. À la fois très en amont, au niveau de l'invention, et puis à la fin, quand on essaye de faire du transfert. Donc cette équipe, on l'a emmenée dans la direction de l'innovation.

Une autre équipe très experte, c'est la cellule d'expertise des DM innovants. En 2006, la circulaire qui créait les cellules innovations, a donné lieu aux HCL à la création de ce qui s'appelait à l'époque la cellule innovation et donc maintenant la cellule d'expertise des DM innovants. Donc on y retrouve des méthodologistes, des économistes de la santé, qui travaillent en lien avec aussi des ingénieurs biomédicaux et qui sont spécialisés dans l'évaluation des dispositifs médicaux innovants. Que ce soit des équipements innovants, donc plutôt biomédical, ou des dispositifs médicaux stérile innovants. Donc ça, ça fait 15 ans que ça existe. Depuis 15 ans, ils avaient bien structuré tout ce qui était plans d'équipements innovants spécifiques ou de recensement de DM stériles innovants en lien avec la COMEDIMS. Donc, cette équipe qui est donc à cheval entre la recherche, parce que pour une partie de leur temps, ils sont rattachés au pôle santé publique et ils font des études cliniques et médico-économiques. Mais pour une partie de leur temps rattaché à la direction de l'innovation, montre bien le continuum recherche innovation. Ça, c'est la deuxième équipe de la direction innovation valo/PI et cellules d'expertise des DM innovants.

Et puis le troisième secteur de la direction de l'innovation, que l’on a créé de toute pièce, c’est un poste de chargé de mission partenariat innovation et impression 3D. Donc, c'est quelqu'un qui coordonne toute la thématique l'impression 3D, qui était depuis plusieurs années un de nos segments d'innovations différenciant. Mais qui m'a aussi aidé à monter toute l'ingénierie de l'appel à projets innovation, qui est pour nous bien sûr notre programme d'intrapreneuriat très important. Donc, la coordination des instances, la sélection des projets, puis une fois que les projets lauréats sont déterminés, le suivi professionnalisé et personnalisé de chacun des projets avec un master plan, des jalons, des livrables, des décaissements à organiser. Donc, il y a une personne au sein de mon équipe qui m'aide à structurer, à suivre tous ces nouveaux champs de l'innovation moins liés à la recherche et très ouverts sur les autres secteurs de l'établissement et sur notre écosystème.

Alors, comme très souvent, dans l'innovation, je pense qu’au départ, on peut avoir l'éclair de génie, l'invention qui sort de la tête et que personne d'autre n'a eu, mais pour transformer l'invention en innovation, il faut quand même beaucoup s'intéresser à ce que font les autres, et se nourrir de ce que font les autres.

Donc c'est ce qu'on a fait, bien sûr. Donc, moi, j'ai été très marquée par un voyage que j'ai fait à Montréal, dans le cadre des entretiens Jacques Cartier. Et donc on a rencontré l'institut trans-MedTech et la politique d'innovation du CHU de Montréal. Donc ça, c'est vrai que c'étaient des exemples très inspirants.

On a également échangé, au moment de l'imagination, de la création de ce qu'on pouvait faire, mais encore maintenant, avec d'autres établissements. Alors, il y a eu Toulouse initialement avec Innov’Pole Santé, l’AP-HP avec aujourd'hui leurs HUB innovation, Brest avec leur centre W.INN. Il est important pour nous d'être en contact avec en France ou dans les pays francophones, avec d'autres établissements qui, comme nous, chemine sur ce que ça veut dire de faire de l'innovation autrement. C'est-à-dire de vraiment structuré l'appui à l'innovation plutôt que d'additionner des projets innovants. Nous, on est vraiment là pour apporter la couche de structure et d'appui pour permettre de libérer un petit peu les énergies de tous ceux qui veulent faire des projets innovants. Et ça, c'est des choses qu'on voit de façon très forte aussi en Suisse ou dans certains ESPIC. Mais, voilà, on continue à rester en veille sur toutes les expérimentations et les retours d'expérience qui peuvent nourrir notre réflexion.

Alors, on a eu à la fois des projets très concrets, mais aussi, dès le premier appel à projets innovation, ce qui est ressorti, c'est le besoin de mettre en place des plates-formes. Donc, sur la thématique plateforme, on a structuré quatre plateformes, qui sont là aussi des espèces de lieux de rencontre, de lieux qui permettent l'émergence, le codéveloppement ou l'évaluation de projets. Donc il y a un plutôt sur le numérique, un plutôt sur l'électronique et la robotique, un sur l'impression 3D et puis le quatrième, plutôt sur des bases de données d'images, d'intelligence artificielle en imagerie et biologie. Donc ça, c'est des choses qui sont apparues très fortement comme des besoins de structuration, vraiment au cœur de nos établissements de santé. Une forme de tiers-lieux ou de Living Labs thématisés, si on veut.

Et à l'intérieur de ces plateformes, ou bien de façon totalement séparée, on a différents types de projets. Je peux citer un projet par exemple, de systématisation, de recours à l'activité physique adaptée dans tous les parcours de soin des enfants pris en charge dans notre hôpital pédiatrique. En-dehors des parcours urgence ou consultation pures. Dorénavant aux HCL, tout enfant qui entre dans un parcours de soins qui dure un petit peu dans le temps, va se voir proposer de l'activité physique adaptée, quelle que soit la raison pour laquelle il vient à l'hôpital. Alors que, pendant longtemps, on pouvait considérer qu'au contraire l'activité physique était totalement contre-indiquée en fonction de la pathologie. C'étaient des choses qu'on faisait de façon sporadique avant, et là, le projet qu'on finance permet au contraire de passer un cran, de passer à l'échelle et d'en faire vraiment quelque chose de différenciant, on le pense pour tous les patients pédiatriques qui sont adressés aux Hospices civils de Lyon.

Je peux donner peut-être un autre exemple plutôt sur de l'intelligence artificielle. C’est quelque chose qu’on a pas mal expérimenté sur la Covid, mais on avait envie d'aller plus loin. C'est-à-dire que l’on sait qu'au niveau bibliographie, il sort en permanence des dizaines, des centaines parfois des milliers de papier dans les différentes revues. Et puis aussi la littérature grise entre guillemets. Il est très difficile pour un praticien à l'hôpital, et a fortiori pour un professionnel de santé en ville, de savoir comment mettre à jour, quasiment en temps réel, les bonnes pratiques au vu des nouvelles études qui sortent. Sachant que toutes n'ont pas exactement le même niveau qu'en même de méthodologie et donc le même niveau de preuve. Et donc, par des algorithmes d'intelligence artificielle, mais par aussi une bio-curation, réalisée par des experts humains. C'est-à-dire que c'est vraiment la symbiose entre l'outil d’intelligence artificielle, mais toujours la validation, la vérification par de l'humain. Une équipe de bio-curation, comme ça, qui a permis en quasi temps réel, lors de la phase Covid de compiler l'intégralité de ce qui était publié et d'indiquer de façon extrêmement visuelle quel était le niveau de preuve et donc le degré d'intégration dans la pratique qui était recommandé pour telle ou telle publication. Et donc si on pose une question très particulière sur telle molécule ou tel standard de soins à appliquer. Bien, cet outil qu'on a appelé “Global evidence” ou “Meta evidence” dans le cadre du Covid, permet de façons extrêmement ergonomiques et facilitées pour celui qui pose la question d'avoir une réponse en temps réel, sans avoir lui-même à analyser toute la littérature, ce qui est physiquement impossible et demandent des compétences très particulières.

Alors, à très court terme, comme beaucoup d'établissements, je crois. Notre échéance, elle va être de répondre à l'appel à projets, tiers-lieux d'expérimentation santé numérique. C'est une opportunité importante pour nous de valoriser ce qu'on a déjà commencé à faire avec notre Living Lab platine, auquel je faisais référence tout à l'heure, sur l'innovation numérique. Et c'est l'occasion aussi de nous aider à compléter nos équipes avec des expertises, très particulières, dont on a besoin lorsqu'on fait de l'innovation, telle qu’on la développe. C'est-à-dire aussi de la facilitation du design, de l'aide à l'émergence. Et puis des renforts très concrets sur la méthodologie de l'économie de la santé, des ingénieurs informatiques et des ingénieurs biomédicaux, mais avec cet état d'esprit innovation, qui est quand même une certaine spécificité. Donc ça, c'est notre actualité à très court terme.

Nos objectifs forts pour l'année à venir, l'année 2022/2023, ce sont des objectifs de communication interne, d'animation de notre communauté, en fait. On a lancé un programme de webinaire mensuel. On veut mettre en place un système de formation pour nos porteurs de projets. Parce qu’en fait, on est vraiment dans une démarche d'intrapreneuriat, de repérer des gens qui ont envie de porter des projets innovants et de les aider en leur apportant des compétences spécifiques et pas seulement des financements, mais aussi des compétences. Donc la mise en place de ce projet de formation, c'est une de nos priorités, en partenariat avec des grandes écoles.

Un autre axe prioritaire, c'est de faire se rapprocher et de potentialiser, innovation et RSE (responsabilité sociale des entreprises). C'est pour nous un axe important. Donc, comment mettre plus d’innovation dans les RSE et plus de RSE dans l’innovation, avec aussi l’état d’esprit un peu “low-tech”. Puisque comme pour nous, l'innovation en tant que levier managérial est très importante, donc on n'est pas que dans de la très haute technologie, on est aussi dans l'innovation managériale, “low-tech”, en lien aussi avec tout ce qui est santé populationnelle, innovation et handicap. On a déjà lancé l'année dernière un premier appel à projets avec la métropole de Lyon sur l'innovation et handicap et continuer sur ce côté RSE, “low-tech”, c’est important.

Et puis, toujours dans l'idée de l'innovation managériale. On souhaite nouer des partenariats avec des grandes écoles, à la fois pour la formation de nos professionnels et pour la mise en place de conférences inspirantes. Ce sont des choses qu'on souhaite approfondir à court et moyen terme.

Un autre objectif forcément, qu'on poursuit à court, moyen et long terme, c'est d'approfondir les partenariats stratégiques qu'on a déjà avec des partenaires privés qui soit industriels, gros industriels, startups ou parfois aussi avec des partenaires comme le pôle de compétitivité, notre SATT ou les collectivités locales, donc approfondir ce qui existe déjà. Et puis nouer de nouveaux partenariats, ça bien entendu, ça fait aussi partie de nos objectifs de court, moyen et long terme.

Alors les facteurs clés de succès ? Le soutien de la direction générale ! En premier, sans aucun doute. Le soutien de la direction générale qui vraiment donne l'impulsion, la stratégie, le cadre dans lequel ensuite nous, on exerce. Mais cette vision de l'innovation comme changement culturel en fait, la diffusion d'une culture de l'innovation. Ça, je pense que c'est à la fois ce qui fait qu'on peut travailler dans de bonnes conditions, être compréhensibles et lisibles, vis-à-vis de tous nos partenaires internes et externes. Et je dirais qu’au-delà de ce soutien qui pourrait être un soutien, en disant faites-moi de l'innovation et dans un an, je veux trois licornes. Nous, on a la chance que d'avoir un soutien de la direction générale qui ne méconnaît pas la dimension culturelle, et donc temps long de notre action. Donc, qui ne nous a pas demandé de sortir avant tout des projets, bien sûr des projets, il y en avait plein, les gens avaient envie. Mais qui nous a demandé de mettre en place les outils qui permettent de structurer dans le temps long pour que ce ne soit pas quelque chose comme ça qui fait mode, “startups nation”, etc., et qui fait pschitt ! On est sur un appel à projets, où les gens peuvent déposer en permanence et où deux fois par an, on choisit des lauréats et on les accompagne dans le temps. On se positionne dans une perspective de temps long, de diffusion de culture, d'accompagnement, de création d'une communauté des intrapreneurs, des innovateurs internes et de communautés aussi avec notre écosystème. Donc soutien du DG et inscription dans le temps long.

On en parlait tout à l'heure, le fait de tout de suite faire avec l'écosystème, de faire avec l'externe. Ça pouvait être un petit peu stressant au départ. Puisque comme je le disais, en interne, on n'avait pas encore aligné absolument tout le monde, mais au contraire ça a contribué à faire comprendre, y compris en interne, que c'était une forte attente de l'externe et faire comprendre à l'externe un petit peu les dynamiques à l'œuvre en interne. Donc, ce travail de traducteur, interprète entre interne/externe, et de mettre en place la membrane qui permet l'osmose entre interne et externe. Ça, c'est quelque chose qu'il faut intégrer tout de suite. On ne peut pas faire de l'innovation tout seul dans nos CHU, mais on ne peut pas non plus faire de l'innovation qu'avec des startups sans embarquer l'interne. Parce qu'à un moment donné, ça va se voir que les dynamiques ne sont pas du tout intégrées l'une à l'autre. Donc je dirais que ce sont, vraiment, les trois facteurs clés de succès pour notre démarche à ce stade.

Et puis aussi le droit de se tromper et puis une certaine humilité. On s'est lancé véritablement depuis un an, donc on n'a pas encore eu beaucoup, beaucoup de cycles qui nous permettent de faire le retour d'expérience et d'améliorer nos outils. Et donc on apprend en marchant, mais dans un état d'esprit qui est très collaboratif. Donc ça, c'est vraiment, globalement, l'état d'esprit sans lequel ça ne peut pas se faire. On ne peut pas piloter ce genre de démarche en disant que dès le début, on doit avoir imaginé le schéma cible qui va être parfait tout de suite et qu'on ne se lance pas tant que l'on n'a pas le schéma parfait. Il faut accepter de faire évoluer le cercle des partenaires en permanence, les outils en permanence, la façon de communiquer en permanence. Tout bouge tout le temps. Ça fait partie du jeu.

Le Covid a été, à la fois, un facteur accélérateur et frénateur de tout ça. Je pense que cette séparation de la recherche et l'innovation, même si ce n’est pas le seul ingrédient, c'est quelque chose qu'on voulait faire et qu'on avait annoncé en janvier 2020. Donc vous voyez que vraiment le timing était parfait. Peut-être que si on pouvait refaire les choses, on l'aurait fait plutôt. Mais, à l'époque, on imaginait une séparation et puis une montée en charge de l'innovation beaucoup plus progressive. On assumait peut-être un peu moins. Je pense que finalement, à l'arrivée, de notre directeur général actuel et le Covid qui a tellement tout modifié de nos perceptions et de l'absolu nécessité d'organiser l'agilité. Ce sont des choses qui nous ont permis, quand on s'est lancé finalement de le faire de façon beaucoup plus décomplexée et beaucoup plus ambitieuse.

Réponse un petit peu ambivalente, c'est-à-dire si on l'avait fait avant, elle ne l'aurait pas fait comme ça. Donc, finalement, peut-être que je ne changerai rien.

Je dirais que le meilleur argument, c'est que non seulement, on en a absolument besoin. Ça, j'en suis persuadé en termes avant tout d'attractivité, de motivation, mais les gens en ont envie. Ma perception à ce jour, c'est qu'on ouvre un nouveau champ qui est motivant, qui permet aux gens... Alors qu’on le sait, la situation est particulièrement difficile dans les hôpitaux. C'était déjà le cas il y a plusieurs années, mais depuis deux ans, ça, c'est quand même acutisé. D'une certaine façon l'innovation, ce n'est pas la cerise sur le gâteau qu'on fait part de son boulot. C'est certes quelque chose qui peut nous sortir de notre quotidien, mais c'est quelque chose qui infuse dans le quotidien et donc c'est pour ça qu'on en a, à la fois, besoin et envie. Ce serait pour moi la raison pour laquelle on l'a fait. Et un an après qu'on se soit lancé, aucun des témoignages retour que j'ai des porteurs de projets de notre écosystème ou des gens en interne, ne m'amène à penser que notre intuition était mauvaise. Au contraire.

C'est, je pense, une des aventures les plus stimulantes de ma carrière. D'une part, parce que ça me permet de rencontrer des personnes, des profils, des entités, avec lesquels, en tant que directeur d'hôpital en général, on a peu d'interaction. Donc ça ouvre vraiment un champ complètement différent. Celui de l'innovation, du design, de l'entrepreneuriat, des collectivités locales, mais sous un autre angle. Donc ça, c'est assez fascinant, assez passionnant, même si au départ, on ne comprend rien, mais bon, on finit par s'y mettre.

Je dirais aussi que c'est quelque chose de très motivant, de pouvoir à rebours de ce qu'ont connu la plupart des établissements, notamment les HCL pendant une petite dizaine d'années. On était quand même beaucoup dans des réductions de lits, réduction de budgets, réduction de personnel. Là, c'est une façon non seulement d'accroître l'activité, bien sûr, mais c'est une activité qui n'est pas hors-sol. C'est une activité qui est là pour résoudre des problèmes jusqu'à présent non couverts. Répondre à des besoins non couverts. Donc, on part vraiment des besoins des professionnels. Et c'est aussi une thématique sur laquelle on peut beaucoup embarquer les patients. Et le partenariat patient, c'est quelque chose d'important pour notre établissement, c'est important pour moi à titre personnel. Donc, dans la constellation de profils qu'on peut embarquer dans les démarches d'innovation, il y a vraiment, partir des besoins des professionnels, partir des besoins des patients et essayer de les résoudre en ayant le droit de tâtonner. Ça change quand même assez profondément de la vision assez traditionnelle, où soit c'est prévu par un texte, soit ce n'est pas prévu. Où on est dans des structures beaucoup plus pyramidales. Avec plutôt des objectifs où la valeur créée est avant tout une valeur financière. Là, on peut être sur des créations de valeurs qui sont éthiques, organisationnelles, managériales, création de sens, bien sûr en réponse à des besoins et création de valeur économique, ce n'est pas un gros mot, au contraire.

Donc, c'est cet élargissement des partenaires et voir la création de valeur de façon pluridimensionnelle que je trouve particulièrement stimulants dans cette aventure.

Bonjour, Enguerrand Habran, directeur du Fonds Recherche & Innovation de la Fédération Hospitalière de France (FHF) et directeur des opérations de la chaire Innovation sur le bloc opératoire augmenté à l’AP-HP. Initialement, je suis ingénieur en biotechnologie. Après, j'ai créé une startup dans le domaine de l'intelligence artificielle, il y a plus de dix ans. On appelait ça de la science-fiction à l'époque, quand on en parlait. Et puis après, j'ai monté une association dans le domaine de la e-santé où on réunissait des gens du numérique, des gens du design et bien évidemment des professionnels de santé pour innover dans le domaine, justement, de la santé numérique. Et puis en 2016, j'ai rejoint le Fonds Recherche & Innovation de la FHF. Et en 2020, avec le professeur Éric Vibert, on a créé la chaire innovation sur le bloc opératoire augmenté.

Alors, ma définition de l'innovation, c’est une vaste question. C'est une question qu'on s'est beaucoup posée, notamment au Fonds Recherche & Innovation. Je dirais que pour moi, il y a deux types d'innovations.

La première innovation qui est basée sur l'usage et la définition que j’en donnerai, c'est que c'est la rencontre, justement, d'une invention et d'un usage dans le but d'apporter une amélioration. Donc l'invention, elle peut être de tout type, elle peut être technologique, elle peut être organisationnelle, peut être humaine. Il n'y a pas de limites, elle peut être commerciale aussi. Ça peut être un nouveau business model ou un nouveau mode de distribution.

Et la deuxième, je dirais que ce sont les innovations qui ne sont pas basées sur les usages, typiquement, les médicaments ou les technologies qui sont en back-office ou des choses comme ça. Et donc, là, c'est encore une fois l'apport d'améliorations, mais ce n'est pas la rencontre en fait entre un usage et une invention, c'est plutôt la rencontre entre un problème technique ou physique, justement, et une invention. Donc il y a, dans les deux cas, toujours la notion d'invention et dans les deux cas, toujours la notion d'apport d'amélioration. Une innovation qui n'apporte pas une amélioration, ce n'est pas une innovation.

Alors ma définition du management de l'innovation, elle est bien évidemment en lien avec ma définition de l'innovation. Pour moi, justement, le management de l'innovation, c'est gérer, en fait, l'apport continu d'améliorations de manière collaborative, agile et itérative. Centrée sur les usages quand c'est une innovation basée sur les usages. Centrée sur l'évaluation de l'amélioration quand elle est purement technique ou technologique.

Alors la Chaire Innovation BOpA, c'est une structure assez particulière puisque c'est un accord-cadre entre un établissement de santé, l’AP-HP, et puis deux établissements d'enseignement supérieur et de recherche, l'Institut Mines Télécom et l'université Paris-Saclay.

Et donc ça a commencé, en fait, par la rencontre entre ces gens pour justement essayer de définir des objectifs communs. Un plan sur plusieurs années, de ce que l'on souhaitait faire, de comment on souhaitait s'organiser pour mener justement toutes ces innovations. Et donc, il y a d'abord eu l'élaboration de ce plan. La définition après, dans l'accord-cadre de ce plan-là, on l'a vraiment inscrit juridiquement. Et puis la signature de cet accord pour se lancer.

Alors il y a trois types de collaborateurs. Il y a les collaborateurs de l'AP-HP, des collaborateurs de l’IMT, les collaborateurs de l'université Paris-Saclay. Et puis il y a d'autres membres associés.

Je dirais que ça bouleversait un peu les choses, au début, parce que forcément, on est sur une nouvelle façon de faire. On n'a pas de structure juridique en tant que telle. Comme je le disais pour l'instant, la Chaire Innovation BOpA, c'est un accord-cadre et donc c'est vrai que beaucoup de processus était fait pour faire de la recherche et pas forcément pour faire de l'innovation. Et donc on a dû un peu tordre certains processus. On a dû un peu accompagner les équipes sur un changement de mentalité. Mais je dirais que la dynamique apportée par la chaire et tous les effets collatéraux de l'innovation, ont fait que les gens se sont assez vite mis en ordre de marche pour que tout fonctionne bien. Et désormais, ça tourne plutôt bien. Que ce soit sur la DRCI, côté groupement universitaire Paris-Saclay, à l’AP-HP. Que ce soit au niveau des fondations, parce que la Chaire Innovation BOpA est financée par des fondations. Aujourd'hui, voilà, tout le monde est vraiment en ordre de marche. Ça a nécessité, bien évidemment, un temps d'acculturation. Mais maintenant, je dirais que les choses se passent très bien et les gens sont relativement très enthousiastes.

Les principaux avantages de la création de cette chaire, ça va avec ce que je viens de dire, c'est-à-dire que les principaux avantages ont été de créer des processus dédiés à l'innovation. Beaucoup d'établissements de santé, en fait, font de la recherche et gèrent l'innovation de la même manière que la recherche. Or, ce n'est pas la même chose. La recherche, quand elle est fondamentale, elle produit de la connaissance. Quand elle est appliquée, elle produit des inventions. Mais les inventions ce n'est pas de l'innovation. Et donc, on a une culture à apporter qui est différente. On a des process à apporter qui sont différents. On a de la méthodologie à apporter qui est différente. Ce ne sont pas les mêmes compétences quand on gère la recherche ou quand on gère de l'innovation, et ce n'est pas non plus la même temporalité.

Donc le gros avantage d'avoir mis en place la chaire innovation BOpA, c'est que justement, on a vraiment une organisation qui est dédiée à faire de l'innovation au bloc opératoire.

Alors, oui, il y a des dynamiques communes. Il y a des dynamiques communes sur deux aspects. Le premier aspect, c'est le transfert de technologies. En fait, forcément, il y a toujours des questions de négociations juridiques, ou quelque chose comme ça, quand on va, aller chercher, pour faire de l'innovation, des choses qui étaient à l'état de recherche. Parce que l’on a produit une nouvelle connaissance, parce que l'on a produit une invention et on veut la valoriser, lui trouver un usage et faire de l'innovation.

Et puis le second aspect, ce sont les aspects de contractuels, de co-développement. Parce que l'innovation, comme pour la recherche, ce n'est pas un travail qui se fait seul. C'est un travail qui se fait en équipe de manière collaborative, et généralement collaborative entre organisations. Et donc bien évidemment, la DRCI nous accompagne sur ces aspects-là.

Alors, la Chaire BOpA, elle a plusieurs objectifs, mais ils concourent tous autour d'un même, grand objectif. C’est améliorer l'expérience patient et réduire l'erreur au bloc opératoire. Parce que l'erreur, elle va être le signe de complexité postopératoire, voire d'augmentation de la mortalité.

Et donc l'objectif de la Chaire Innovation BOpA, c'est vraiment de faire des innovations pour justement réduire l'erreur au bloc opératoire. Et on ne peut pas réduire l'erreur au bloc opératoire, si on ne travaille pas le préopératoire, et donc si on ne prépare pas l'amont. Et donc si on prépare l’amont forcément le patient, au bloc opératoire, il est endormi, mais en amont, il ne l’est pas, endormi. Et donc on travaille aussi sur l'amélioration de son expérience et c’est mieux lui faire comprendre les choses, pour avoir une meilleure adhérence aussi aux traitements qu'on va proposer, aux opérations qu'on va proposer. Mais tout ça, c'est vraiment un seul et même objectif, c'est de concourir du coup à la réduction de l'erreur. Et donc ça va se faire par la télé-expertise, par des jumeaux digitaux, par capter les données pour savoir là où il y a eu des erreurs et comment les éviter la prochaine fois. Travailler sur le facteur humain parce que le bloc opératoire, c'est un travail d'équipe, donc le facteur humain est extrêmement important. Ça va être aussi de travailler sur la robotique et la cobotique, aussi, pour dans certains cas, justement, être assistés par des robots ou des cobots pour nous aider à opérer. Ça va être travaillé sur des nouvelles longueurs d'onde pour, justement, voir des choses que l'œil humain ne voit pas. Et puis également travailler sur l'accès à la connaissance, au bloc opératoire, avec des systèmes de chat-bot, ou des choses comme ça. Les approches sont multiples, mais l'objectif est commun. C'est toujours la réduction de l’erreur.

Alors, comme je l'ai dit, la Chaire Innovation BOpA, c’est un accord-cadre. Donc, il y a les médecins de l’AP-HP, ils ont les rapports hiérarchiques qu’ils avaient initialement avec l’AP-HP. Les ingénieurs de l'institut Mines Télécom, c'est la même chose avec. Pareil pour les intervenants de Paris-Saclay. Et puis après, il y a des gens, dédiés à la chaire, qui sont eux financés par la fondation.

Et ce que l'on a mis en place, comme c’est multi-partenarial. On a mis en place, un comité de pilotage qui regroupe, en fait, les différents organismes qui le fondent, ainsi que les différents organismes partenaires, puisqu'il y a aussi l’Inria et le CNAM. Et puis les membres du comité des mécènes, parce que c'est donc c'est financé par des fondations et par des mécénats industriels. Et donc on a ce comité de pilotage qui se réunit deux à trois fois par an, et qui pilote les grandes orientations de la Chaire innovation BOpA.

Et puis concrètement, tous les jours, on a le professeur Vibert, qui est titulaire de la chaire innovation et un directeur des opérations qui l'accompagne et qui pilote les différents programmes et projets d'innovation.

Alors la chaire innovation, elle est, bien évidemment, très écosystémiques parce qu'en fait son processus, ce sont les professionnels de santé viennent exprimer un besoin et on va essayer de trouver en fait un challenger, quelqu'un qui peut venir répondre à ce besoin. Et donc, se challenger, il fait forcément partie de l'écosystème. Donc la première chose, c'est bien évidemment l'écosystème de l’AP-HP, de l'Institut Mines Télécom et de l'université Paris-Saclay. Donc cet écosystème, il est déjà, en fait, rempli de challengers. Ça peut être des chercheurs, ça peut être des startups, ça peut être des grands groupes avec lesquels ces organisations travaillent. Et puis, il y a aussi l'écosystème des mécènes, en fait, qui eux-mêmes, sont entourés de tout un tas de partenaires et qui viennent apporter des challengers. Et on va forcément, après, travailler avec ces organisations-là, de, je dirais, quatre manières.

La première manière, ce sont les professionnels de santé apporte un besoin et on a une idée de comment on pourrait le résoudre. Et donc on va faire un PoC, une preuve de concept, et on va voir si à la fin de cette preuve de concept, on arrive à prouver qu'on peut travailler ensemble et résoudre le problème ensemble. Donc on décidera de travailler ensemble.

La deuxième, qui peut être en continuité de la première, c'est le co-développement. C’est-à-dire, là, je sais déjà que j'ai des technologies ou des approches qui permettent de résoudre ce problème. Et donc ce que je vais faire, c'est que je vais m'associer, avec la chaire Innovation BOpA et ensemble, on va développer une nouvelle solution.

La troisième, qui est encore en continuité de la deuxième, mais qui peut aussi arriver directement. C’est, j'ai déjà en fait quelque chose qui existe et donc là, je vais la tester. Je vais l'évaluer et je vais l’optimiser. Et donc là, encore une fois, on va construire.

Et puis la dernière façon de collaborer, c'est l'inverse. C'est une entreprise, en fait, qui vient nous voir et qui dit : “Écoutez, j'ai cette solution ou cette technologie-là. Qu'est-ce que je pourrais en faire au bloc opératoire ? Qu'est-ce que je pourrais en faire pour justement réduire l'erreur au bloc opératoire ?”. Et donc là, on va plutôt créer une réunion interdisciplinaire, avec des chirurgiens, des anesthésistes, des IBODEs, des IADEs, enfin tous les opérateurs du bloc et on va essayer de trouver une utilité potentielle à cette technologie. Et une fois qu'elle sera trouvée, on partira justement donc sur un PoC, un co-développement ou un test/évaluation si ce n'est pas une technologie, mais une solution relativement avancée.

Alors la Chaire Innovation BOpA, elle est organisée en blocs, un bloc, c'est une équipe. Donc cette équipe, elle est forcément gérée par un professionnel de santé, un chirurgien, un anesthésiste, un IBODE ou un IADE. Et donc cette équipe, elle va travailler sur un sujet.

Il y a un bloc “Human Factor” qui travaille surtout le facteur humain (l'amélioration des équipes, l'efficience organisationnelle, le dialogue médecin-malade), vraiment tous les aspects humains. Et puis après, il y a des blocs qui vont être plutôt sur des approches technologiques.

• On a un bloc “Viz” sur tout ce qui est vision au bloc opératoire. Donc ça peut être des lunettes de télé-expertise, qui font que l’on a l'impression d'être à la place du chirurgien et donc l'expert à distance peut vraiment voir ce que voit le chirurgien et le conseiller au mieux.
• Il y a le bloc “Bot” qui travaille sur tout ce qui est accès à la connaissance. Et donc comment, en fait, on peut automatiser la création de connaissances ou l'accès à la connaissance. Et on développe notamment un chat-bot au bloc opératoire qui est capable de nous répondre sur la question qu'on pose pendant qu'on est en train d'opérer.
• Il y a le bloc “Wave” qui travaille sur tout ce qui est longueur d'onde. Et donc on travaille sur la fluorescence, la spectroscopie par exemple, pour voir des choses que l'œil humain ne voit pas ou pour quantifier, par exemple, des niveaux de gras dans les greffons pour tester justement le niveau de stéatose pour savoir si le greffon va être utilisable ou pas. Et ce, de manière extrêmement rapide et extrêmement précise.
• On a le bloc “Avatar” qui travaille sur tout ce qui est jumeau digital. C’est-à-dire, des simulations hautes-fidélités, en fait, de l'organe, du patient et tout ça. Ce qui va nous permettre de nous entraîner, en fait, avant l'opération. Ou justement, pendant l'opération, de nous accompagner sur ce qu'on fait. De voir, par exemple, qu'à travers l'organe avec des jumeaux digitaux anatomique.
• Et puis on a deux autres blocs qui sont le bloc anesthésie. C'est typiquement tout ce qui est aide à la décision en situation critique.
• Et puis le bloc robotique et cobotique qui lui travaille, comme son nom l'indique, sur les robots et les cobots.

Et puis après, on a une équipe data, qui est là pour collecter de la donnée et enrichir cette donnée pour qu’après les différents ingénieurs des différents blocs, justement, puisse avoir de la donnée pour entraîner notamment les modèles d'intelligence artificielle.

Et tout ça, c’est coordonné par un directeur des opérations, qui lui va aider, en fait, à piloter tous les projets et faire le lien, bien évidemment, avec la DRCI de l’AP-HP, la Direction recherche et innovation de l’IMT, les différentes fondations, les laboratoires de recherche à l’IMT, à Paris-Saclay et à l'Inria. Enfin, voilà de faire le lien avec tous les partenaires et toutes les tutelles.

Et puis, d'un point de vue financier, je l'ai déjà évoqué, la chaire innovation BOpA, elle est financée par les fondations, la fondation de l’AP-HP, la fondation de l’IMT et la Fondation de l'université Paris-Saclay. Et donc ce sont des mécènes, généralement, des grands industriels du domaine de la Medtech, de l'assurance ou de l'hôpital de manière plus générale, qui ont envie de soutenir ces approches d'innovation fait directement par les hospitaliers pour les hospitaliers. Et qui du coup s'inscrit avec nous dans cette aventure, en faisant un don à l'une des trois fondations qui après nous reversent les finances.

Alors, je me suis surtout inspiré en fait de mon expérience. C'est-à-dire que ce soit dans la société que j'avais monté dans le domaine de l'intelligence artificielle, dans l'association, justement, on faisait du co-développement entre tous ces cœurs de métier et puis bien évidemment mon métier à la fédération. Et aussi le MOOC innovation qu'on a fait au Fonds FHF ou bien évidemment, le programme Hospi’Up sur la collaboration entre Hôpitaux et startups. En fait, tous ces programmes-là, où justement, on a été voir ce que des gens faisaient à travers la France et le monde. Qu'on a pu éprouver dans des tonnes d'établissements, tout un tas de méthodes. Et bien tout ça, je me suis dit comment on met ça en ordre pour, justement, essayer de faire l'organisation la plus efficiente possible en termes d'innovation.

Et donc c'est beaucoup de méthode et c'est très écosystémique. Ce sont vraiment les deux facteurs clé. Voilà avoir un écosystème relativement complet qui peut répondre à tous les besoins. Et puis, avoir les bonnes méthodes pour savoir mettre tout ça en ordre.

Depuis sa création, la chaire innovation BOpA, je pense qu'elle a apporté beaucoup de choses.

L'innovation, elle a tout un tas d'effets collatéraux et notamment l'attractivité. Et donc on a beaucoup de jeunes chirurgiens, en fait, qui sont intéressés de venir travailler à BOpA et donc ils viennent travailler au Centre Hépato-Biliaire.

Elle a apporté aussi encore plus de visibilité industrielle sur justement les projets d'innovation au bloc opératoire que fait l’AP-HP. Parce que BOpA, c'est aussi une marque, en fait, et donc cette marque elle est hautement valorisable. Donc elle a aussi une attractivité industrielle.

Donc de l’attractivité professionnelle et de l'attractivité industrielle.

Et puis elle ré-apporte aussi une dynamique parce que toutes les équipes, je vous dis, il y a eu vraiment un engouement qui s'est créé. Et que ce soit la DRCI de l’AP-HP qui est vraiment à fond derrière le projet, et la fondation de l’AP-HP aussi, bien évidemment, l'Institut Télécom et l'université Paris-Saclay.

Donc tout ça en fait, ça crée une dynamique relativement enthousiaste. Et forcément, ça apporte beaucoup de choses aux différentes organisations. Parce que, comme je l'ai dit, attractivité, mais aussi la dynamique énergie et toutes ces choses-là qui sont extrêmement importantes dans les organisations.

Alors... Les prochaines échéances, ça va être justement de la restructuration.

C'est-à-dire que BOpA a déjà beaucoup produit, beaucoup collecté d'argent, beaucoup de choses. Il y a une vingtaine de projets qui sont menés actuellement, en parallèle. Il y a plusieurs solutions qui sont déjà devenues des solutions commerciales, et il y en a d'autres à venir. Il y a même eu la création déjà d'une première société. Et on veut pérenniser, ce modèle, cette organisation. Du coup, on va très probablement devoir sortir de l'accord-cadre classique. Ou en tout cas, il va falloir qu'on trouve une organisation optimale pour pouvoir continuer à faire notre activité, mais pas forcément en étant dépendant du mécénat. Je dirais que le mécénat, c'est un booster, ça aide à démarrer. Mais après, il faut trouver des modèles pérennes pour pouvoir continuer ces organisations. Donc notre prochaine échéance, c'est ça. Il y a notamment des programmes nationaux et européens, auxquels on a concouru et auxquels on est, ou on sera peut-être lauréat, qui vont nous aider justement à nous structurer sur cet aspect.

Alors les facteurs clés de succès, j'en ai déjà parlé. Pour moi, il y en a trois. Déjà, c’est de décorréler la recherche et l'innovation. Ce n'est pas la même chose, mais vraiment, ce n'est pas la même chose. Ça fait six ans que je me bats à la Fédération Hospitalière pour que justement la communauté hospitalière comprenne ça. Et les mentalités ont pas mal changé. Il y a des établissements aujourd'hui qui ont vraiment décorrélé les deux, ou en tout cas, qui ne gèrent pas les deux de la même manière. Même si après il y a une entité qui va regrouper les deux parce qu'il y a, bien évidemment, une continuité, mais ce n’est pas forcément nécessaire. Donc le premier facteur, justement, c'est ça décorréler la recherche de l'innovation, et prendre conscience qu'en fait, ce n'est pas la même chose, donc ça ne se gère pas de la même manière.

Le deuxième aspect, c'est l'écosystème. C'est assez difficile de faire de l'innovation tout seul. Après, le paradoxe, c'est que l'hôpital est aussi un écosystème en tant que tel. Il y a beaucoup de métiers différents à l'hôpital. Donc, oui, aller chercher les compétences ailleurs, mais faites attention de ne pas frustrer les gens qui ont les compétences en interne. Mais après, il y a des compétences qui ne sont, bien évidemment, pas à l'hôpital.

Et le troisième, et pas des moindres, c'est la méthodologie. C’est-à-dire qu'il y a vraiment de la méthodologie pour faire de l'innovation. On a produit des programmes sur le sujet. Donc, vraiment, n'hésitez pas, à aller vous former aux méthodologies parce que vous verrez qu'avec les bonnes méthodologies, on peut faire des choses assez incroyables, même sans forcément un écosystème très vaste, ou beaucoup de moyens financiers.

Alors qu'est-ce qu'on ferait différemment ? Je ne sais pas, parce qu’on a fait des erreurs, mais ça fait partie du parcours. C’est-à-dire qu'il y a des partenaires qui peut-être, ont été déceptifs. Mais ça permet aussi de les comprendre et de comprendre leurs limites. Parfois, on a été surchargés de travail, mais ça veut dire que voilà, on a fait aussi un très bon travail et on n'aurait pas pu l'anticiper. Je pense que voilà les erreurs, ça fait partie de l'aventure, il faut les accepter, il faut les intégrer et il faut en apprendre à chaque fois.

Le meilleur argument pour moi, il est assez simple, c'est que ma définition de l'innovation, elle prend toujours en compte le fait que l'innovation ça apporte, en fait, une amélioration. Alors, elle peut être continue ou disruptive. Mais gérer l'innovation, ça veut donc dire, en fait, mettre en place dans son établissement un système de gestion de l'amélioration de potentiellement l'intégralité de ces processus.

C’est-à-dire que, voilà, être une organisation qui s'améliore en permanence. Je pense que c'est le seul moyen de ne pas se faire dépasser.

Alors, moi personnellement, déjà, ça m'a conforté dans mes connaissances. Comme je l'ai dit, BOpA, c'est un peu la version optimale de tout ce qu'on a appris avec mes équipes sur l'accompagnement de l'innovation. Tout ce que j'ai fait dans mes expériences précédentes et tout. Et quand je vois le succès, en fait, qu'a la chaire innovation, je me dis que voilà aujourd'hui, personnellement, je maîtrise le sujet du management de l'innovation et donc, c'est un accomplissement professionnel. Et puis, ça marche aussi très bien parce que c'est une bande d'amis qui se fendent la gueule et qui sont passionnés, qui font leur passion tous ensemble. Et donc j'ai rencontré humainement, plein de gens relativement exceptionnels.

Bonjour, je suis Florence Favrel-Feuillade. Je suis directrice générale du CHU de Brest depuis 2020. J'ai exercé différentes fonctions au cours de mes vingt années de carrière comme directeur dans des centres hospitaliers de proximité, dans diverses fonctions finance, qualité, système d'information, affaires médicales, stratégie. Et j'ai longtemps exercé, également, sur les activités de recherche et d'innovation.

L'innovation, c'est quelque chose de nouveau qui va améliorer un état antérieur. Alors, ça peut être un produit, ça peut être un service, ça peut être une organisation innovante. Il y a beaucoup de choses qui se font en termes d'innovation.

Le management de l'innovation, c'est une gestion de projet rigoureuse qui permet à la fois de générer de la créativité, de la part des personnes qui sont appelés à participer. Et en même temps du résultat et du résultat rapide avec une cadence, un rythme donné au projet.

Alors, pourquoi le centre W.INN, ce centre de l'innovation ? Il nous paraissait essentiel d'avoir un lieu de rencontre autour de l'innovation, puisque l'important, c'est que nos professionnels ou les startups avec lesquels nous collaborons sur des projets d'innovation puissent se retrouver et qu'on est finalement un endroit propice à la créativité, propice à la collaboration et propice à la réflexion collective autour de l'innovation.

À côté de la structuration, de l'innovation et de l'accompagnement des projets d'innovation, on a souhaité mettre en place un autre chantier qui était la direction de la transformation, en lien avec les systèmes d'information et tout ce qui était innovation digitale. Les deux sont différentes, ce sont deux de structuration qui sont différentes, mais qui peuvent s'auto-alimenter. Et donc il y a des produits qu'on peut tester dans le cadre du centre de l'innovation et qui vont ensuite être déployés dans le cadre de la stratégie de transformation du CHU. Donc ce sont deux approches qui sont différentes. Je dirais que l'innovation va identifier les organisations innovantes, les produits innovants qu’on va tester et la direction de la transformation est chargée finalement de les tester et de les diffuser beaucoup plus largement au niveau de l'établissement. Ce sont deux moments en fait très différents. Et je pense qu'en France, là où on a vraiment des progrès à faire, ce n'est pas tant sur l'accompagnement des innovations, je crois qu'on innove beaucoup. C'est sur la capacité qu'on a une fois que l'innovation a été testée et que ça a fonctionné un endroit de pouvoir la diffuser très largement dans tous les établissements. Et c'est pour ça que finalement, ce sont deux directions qui gèrent les deux bouts du processus, la direction de la recherche et l'innovation d'une part et la direction de la transformation et des systèmes d'information d’autre part.

L'élément déclencheur, c'est la création d'une cellule innovation qui s'est faite en 2019. Elle était constituée du docteur Berrouiguet,  d'un chargé de mission, Adrien Bussard, d'une cadre supérieure, Caroline Coat, et puis d'une direction en charge de l'innovation. Et donc ils avaient commencé des réunions assez régulières pour valider, accepter des projets innovants de manière à pouvoir les tester sur le CHU ou de pouvoir les évaluer. Et donc, ces initiatives en fait, ont donné lieu à la mise en œuvre d'un certain nombre de projets relativement importants, en volume, enfin en nombre. Et il nous paraissait là encore essentiel de pouvoir l'incarner dans un lieu et de donner en fait à cette dimension d'innovation, je dirais, une maison un lieu d'accueil, de façon à afficher les ambitions du CHU en matière d'innovation en santé.

Alors, l'équipe de direction a assez rapidement compris l'intérêt de mettre l'innovation au cœur finalement de notre organisation. Parce que c'est un facteur d'attractivité assez forte pour les professionnels et aussi pour le CHU, notamment vis-à-vis des startups. Et donc, il y avait un écosystème en Bretagne qui... Et puis on avait beaucoup d'acteurs de cet écosystème qui nous incitaient à créer ce lieu de l'innovation, en complément des lieux qui existait déjà. Je pense notamment au technopôle, mais je pense aussi aux structures régionales et donc on a été fortement encouragé à le faire. Et puis on avait cette équipe qui était extrêmement active et donc, en fait, toute l'équipe de direction a adhéré à l'idée d'avoir un lieu, un centre de l'innovation et d'en faire une priorité en 2020, alors même que nous étions en pleine crise sanitaire.

Alors, on a créé ce centre de l'innovation en s'inspirant de ce qui a pu être fait partout, ailleurs et en même temps avec notre propre démarche. Finalement, de mêler une approche avec l'écosystème et les entreprises, et puis avec nos propres professionnels. Et avec l'idée d'en faire aussi un accompagnement en termes de management sur certains de nos projets, notamment nos projets architecturaux.

Donc, finalement, on s'est inspiré de pas mal de choses qui sont faites ailleurs, mais on a créé notre modèle, je crois, je ne sais pas si finalement, on s'est inspiré d'un modèle en particulier, mais plutôt de ce qu'on avait vu sur la structuration d'innovation dans d'autres structures, et pas forcément que des centres hospitaliers.

Il y a nécessairement un continuum, de mon point de vue, entre recherche et innovation. Parce que d'abord, la recherche va apporter des résultats qui peuvent donner lieu à des idées innovantes et des produits innovants. Et donc vous allez pouvoir démontrer que telle molécule va avoir un effet induit, qu'on n'avait pas prévu et donc d'une certaine façon, c’est lié, on va recréer d'innovation derrière. Et puis l'innovation, comme je disais, elle a besoin finalement de s'assurer que ça répond à un besoin et qu’il y a un vrai bénéfice. L'innovation, ça peut être une innovation incrémentale et qui va coûter plus cher en utilisant d'autres matériaux, d'autres, je ne sais quoi. Et donc il faut se dire que le coût engendré par l'acquisition de l'innovation, finalement, il y a un intérêt du point de vue du bénéfice qui va apporter à son utilisateur. Et donc, c'est pour ça que le lien entre les deux est fondamental.

Alors d'abord, le centre W.INN, l'objectif, c'est d'assurer la visibilité de tout l'accompagnement que le CHU réalise auprès des porteurs de projets d'innovation, que ce soient des porteurs de projets internes à l'établissement, ou que ce soient des porteurs de projets externes. Et donc, il y a une visibilité sur toutes nos activités, puisque c'est pour le CHU, c'est important pour son image de marque de montrer qu’on est vraiment au cœur de l'innovation. Ça fait partie de nos missions fondamentales. Ça, c'est le premier, la visibilité.

Le deuxième point, c'est de faire grandir nos professionnels sur leur capacité à innover et de leur dire que c'est possible de le faire et qui peuvent bénéficier d'un accompagnement. Donc un accompagnement sur les différents plans que j'ai déjà évoqué, la recherche de financements, l'évaluation de l'innovation et puis derrière la diffusion de l'innovation à d'autres utilisateurs que celui qui a conçu cette innovation.

Le troisième objectif qu'on pourrait fixer au centre W.INN. C’est finalement de faire se rencontrer des professionnels d'horizons différents, donc, des soignants, des médecins, des professionnels paramédicaux, des professionnels de l'ingénierie avec des startups, des entreprises ou des financeurs. Et donc des ateliers sont organisés justement pour faire en sorte que, sur des thématiques données, ces personnes se rencontrent et que, ensembles, elles puissent imaginer d'autres innovations que celles qui sont testées et mise en œuvre au niveau du centre W.INN.

Alors, le positionnement du centre W.INN. C'est donc un centre qui est, de même que la cellule innovation qui est rattachée, qui est partie prenante de la direction de la recherche et de l'innovation. Pour moi, c'était important que ce soit rattaché à la direction de la recherche et de l'innovation. Encore une fois, ce sont des processus qui sont distingués, qui sont très imbriquées. Et il y a des communications qui sont faites régulièrement en commission médicale d'établissement, en directoire, en conseil de surveillance, pour montrer à toutes nos instances à quel point l'innovation est au cœur de la stratégie de l'établissement.

Le rôle du CHU, il est majeur sur l'écosystème. C'est-à-dire que nous pouvons, par nos professionnels, créer de l'innovation, la tester et l’évaluer scientifiquement et ensuite la transférer à d'autres structures, notamment des entreprises qui vont pouvoir derrière la commercialiser, la diffuser sur tout le territoire, sur tout le territoire national, voire plus largement européen ou international. Donc, nous bénéficions de liens avec l'écosystème qui sont très positifs. On travaille avec beaucoup de startups et donc c'est important qu'elles puissent savoir que le CHU est un lieu d'expérimentation pour leurs innovations. Et qu'on est à leurs côtés pour valider leurs innovations et derrière leur permettre une croissance économique et de pouvoir vendre leurs produits au niveau national ou international.

Pour nos professionnels, le fait de pouvoir tester ses innovations, ses pouvoirs aussi être à la pointe de ce qui peut se faire au niveau national et de pouvoir finalement dans des projets managériaux, très positifs et créatifs. Parce que c'est intéressant pour les équipes, qu'elles soient soignantes ou au niveau des systèmes d'information, au niveau de l'ingénierie, finalement, d'être embarqués dans un projet qui est au-delà de ce qu'on fait quotidiennement. Et le fait de se dire qu’on est tous capables d'innover est en soi un facteur d'attractivité majeur pour nos professionnels.

Donc c'est à la fois une attractivité du CHU pour les entreprises du territoire, mais c'est aussi une attractivité pour nos professionnels de travailler avec d'autres acteurs de l'innovation et pas seulement en fait entre professionnels de santé.

L'impact de la création du centre de l'innovation a été important puisqu'on a pu, dès la première année, accompagner une vingtaine de nouveaux projets, trouver des financements à hauteur de 516 000 euros et on a aussi pu débloquer au niveau du fonds de dotation du CHU, Inoveo, 50 000 euros de dotation annuelle, pour amorcer un petit financement à des projets à hauteur de 5000 à 10 000 euros.

L'impact sur l'établissement du centre de l'innovation. Ça a été de démontrer notre capacité à accompagner les porteurs de projets innovants dans ces projets-là, dans la recherche de financements. Et de bien faire connaître le CHU dans sa capacité à accompagner des startups en partenariat avec des équipes médicales et paramédicales de l'établissement.

Et donc c'est un regard différent sur la capacité que nous avons à porter des projets, au-delà des projets médicaux ou des projets soignants, c'est d’accompagner d'autres types de projets. Et puis c'est aussi encourager la créativité de nos professionnels. Et puis d'une certaine façon, mettre en valeur leur créativité, leur inventivité et leur capacité à aller chercher des solutions nouvelles pour la prise en charge des patients ou des produits nouveaux, du fait de leur expérience.

Les facteurs clés de succès pour mettre en place un centre de l'innovation. C'est d'avoir déjà bien travaillé avec l'écosystème, et nous en l'espèce, avec le technopôle, avec les structures existantes, pour voir à quel besoin le centre de l'innovation de l'établissement va pouvoir répondre en complémentarité. Ça, c'est le premier point.

Deuxièmement, c'est de mettre en place une équipe qui soit en capacité, et avec réactivité, d'analyser les projets qui lui sont soumis. Que ce soient des projets, en provenance de l'internet ou des projets apportés par des startups. Ça, je pense que c'est important, les startups ont besoin d’une très forte réactivité, donc il faut une équipe soudée. Et il faut aussi une équipe en capacité d'orienter très rapidement la startup vers le bon professionnel et donc le bon service concerné. Donc ça, c'est essentiel. Et puis, inversement, du service qui a une idée est potentiellement le bon partenaire privé pour accompagner le projet. Donc ça, c'est le premier conseil que je donne.

Le deuxième conseil que je donne, c'est de disposer effectivement d'un petit fonds d'amorçage qui va faciliter la mise en œuvre des projets en attendant de pouvoir aller chercher des fonds plus importants. Et donc ça, c'est à mon sens essentiel. Et puis c’est donner une visibilité aux projets qui ont réussi, aux projets qui ont a réussi à se faire financer et donc ça donne aussi une très belle image de la capacité de réussite de nos professionnels en matière d'innovation.

Rien. Je ferais exactement comme on a fait. C'est-à-dire qu’on a d'abord posé en interne un certain nombre de jalons, réfléchit à quelle offre de service, pour nos professionnels, pour les startups, on pouvait mettre en avant. Et ensuite, finalement, une fois que les choses étaient posées, qu'on avait lancé le centre de l'innovation, on a pu travailler plus largement avec l'écosystème.

Je pense que c'est la bonne façon de procéder, parce que ça évite, finalement, qu'on génère de l'angoisse vis-à-vis des partenaires à faire ce qu’ils faisaient déjà. Et en même temps, ça a pu démontrer à ces mêmes partenaires, que l'on apportait une proposition de valeur qui était différente de leur proposition de valeur. Et c'est vrai qu’ensuite, une fois que le centre de l'innovation a été mis en place, on a pu bien repréciser vis-à-vis des différents publics, ce que nous apportions par rapport, par exemple, au technopôle ou par rapport au pôle de compétitivité régionale. Donc c'est vraiment des choses qui sont différentes, qui sont complémentaires.

Dans le monde de l'innovation, tout le monde veut intervenir. Je pense qu'il y a de la place pour tout le monde, mais que si l’on demande aux uns et aux autres, quelle est la place qui nous laisse, il ne nous reste pas forcément une grande place. Donc moi, j'ai tendance à dire qu’il faut que la structure, elle mature, elle fasse son projet et puis ensuite, dans un second temps, elle puisse s'adapter à son écosystème. Et nous, c'est comme ça qu'on a procédé. Et je pense que ça nous permet, finalement, d'avoir démontré, avant même, finalement, de pouvoir communiquer très largement sur nos premiers résultats en matière d'accompagnement des projets innovants.

Quand on est hospitalier, on ne peut pas se satisfaire de ce qui est, on veut toujours mieux, pour la prise en charge de nos patients. L'innovation, c'est le meilleur moyen de pouvoir être toujours au rendez-vous des besoins de nos patients.

Il est essentiel en effet, de pouvoir accompagner ceux qui innovent pour plusieurs raisons. D'abord, parce que ceux qui innovent sont convaincus de l'intérêt de leurs innovations, mais encore faut-il que cette innovation finalement elle réponde à un besoin. Donc, déjà, je dirais, que notre première étape, c'est de valider l'intérêt du besoin auprès des futurs utilisateurs et de faire évoluer le produit, la prestation, le service, vers finalement la réponse aux besoins. Il y a beaucoup d'innovations qui ne servent strictement rien, en tout cas qui ne rencontre pas un besoin. Donc c'est important de pouvoir les accompagner là-dessus, valider le besoin.

Le deuxième moment crucial de l'accompagnement de la personne qui va innover et proposer un service. C'est toute la phase qui va concerner la phase technico-réglementaire ou la phase juridique et collaborative. De pouvoir se dire pour que le service, le produit puisse derrière être commercialisé, quelles sont les étapes à franchir ? Et donc ça peut être les étapes réglementaires, ça peut être des étapes de validation clinique, de la réponse du produit, donc aux besoins. Et puis ça peut être aussi de le préparer à un transfert de technologie. C'est une fois qu'on a testé, de pouvoir le valoriser auprès d'un industriel ou d'une société susceptible de commercialiser. Donc ça, c'est vraiment très important qu'on puisse accompagner la personne qui innove parce qu'elle n'a pas forcément tout ce savoir que ce soit au niveau juridique, au niveau de propriété intellectuelle, au niveau technique réglementaire.

Enfin, ce qui est important aussi dans l'accompagnement des innovations, c'est de faire savoir et de faire connaître. Une fois qu'on a bien évalué le dispositif. Et là, je trouve que le lien entre recherche et innovation a tout son sens. C'est qu'une fois qu'on a constitué le produit ou l'organisation va valider scientifiquement qu'il apporte un réel bénéfice pour les patients. Et donc c’est très important de mon point de vue, que cette validation scientifique, elle puisse se faire au titre de l'évaluation. Et les méthodes innovations sont assez différentes de la méthode de recherche qui va être de démontrer scientifiquement la valeur ajoutée du produit ou de l'organisation.

Alors, les hospitaliers, pour innover, ont besoin qu'on leur libère du temps à consacrer à leurs projets d'innovation. Vous avez dans nos structures et dans nos centres de l'innovation, en-tout-cas à W.INN, nous avons des professionnels qui sont en capacité de les accompagner sur la construction de leur projet, la recherche de financements, l'évaluation scientifique et technique réglementaire, et puis le transfert de technologie avec d'autres acteurs du territoire. Donc ce qui est majeur, c'est qu'ils arrivent pour faire des projets innovants, à libérer du temps, sur leur temps médical, sur le temps de soins, pour pouvoir donc construire de nouvelles innovations. Et ça, c'est essentiel et c'est ce dont on manque le plus, finalement, la capacité à libérer du temps pour se consacrer à ces projets-là.

Il y a plein de verrous qui existent, en France, pour favoriser l'innovation. D'abord, on a une pression forte à l'activité et si on veut innover, il faut libérer du temps pour l'innovation. Donc ça, c'est quand même un premier verrou. Il y a des pays comme le Canada, où il y a du temps accordé aux soignants pour pouvoir innover. Donc ça, il faut vraiment, à mon sens, lever ce premier verrou.

Le deuxième verrou, ce sont des verrous qui sont d'ordre technico-réglementaire, à savoir, apporter des réponses pour l'élaboration de produits de santé, rapide en termes d'évaluation. Et donc, on voit bien qu'il y a des verrous sur les dispositifs médicaux, les logiciels assimilés à des dispositifs médicaux, donc ces verrous-là, ce n'est pas tant des verrous insurmontables, que c'est une perte de temps. En fait, il faut aller beaucoup plus vite pour faire en sorte qu'entre l'idée et le marché, il ne se passe pas trop d'années. On a en France une vraie capacité à financer des projets de recherche clinique, on pourrait accélérer l'évaluation clinique des innovations par des financements dédiés à l'accompagnement des innovations, d'une part et puis en renforçant les ressources dans les établissements de santé, mobilisés pour ces évaluations cliniques.

Enfin, je dirais qu'un dernier verrou, ce sont finalement les analyses médico-économiques. Là encore, je pense qu’on fait des analyses médico économiques de manières trop réduites et que la démonstration de l'utilité d'une innovation au regard du bénéfice pour le patient est une chose, mais la démonstration de l'intérêt de l'innovation, outre le bénéfice clinique, parce qu’il fait finalement gagner dans sa globalité au système de santé. Je pense qu'on pourrait vraiment progresser. On pourrait aller beaucoup plus loin. Et on serait tous gagnants dans cette marche en avant pour l'innovation. Et puis il ne faut pas non plus mettre de côté le fait que l'innovation ça peut coûter cher et que, inversement, il est essentiel de pouvoir évaluer le bénéfice de l'innovation avant la mise sur le marché. Sinon, on aura une incapacité du système de santé e en France, en Europe, aux Etats Unis, à absorber en fait la vague d'innovation qui est devant nous. Et on voit bien tout ce qui est biothérapies, bioproduction, qu'on a des coûts de molécules qui sont à des millions d'euros l'injection et que la soutenabilité de ces innovations, elle interroge tout notre système de santé. Donc l'évaluation économique, l'impact économique de ces innovations, on doit les repenser dans leur globalité.

À titre personnel, je pense que l'innovation correspond à ma volonté d'entreprendre et d'expérimenter des choses nouvelles. Donc, ça doit forcément être au cœur de l'ADN de mon projet professionnel.

Je suis Adrien Bussard, je suis docteur en sciences du vivant. Je suis actuellement chef de projet innovation au sein du CHU de Brest, et également coordinateur du centre d'innovation W.INN. Avant d'arriver au CHU, j'ai travaillé dans la valorisation de la recherche, au sein de la SATT Lutech, à Paris, pendant trois ans. Puis dans une multinationale spécialisée en nutrition animale pendant deux ans, où j'étais responsable de la mise en place de l'innovation.

Alors pour moi, l'innovation, c'est de proposer une solution, qui permet de répondre à un besoin qui n'est pas couvert, qui est seulement partiellement ouvert. Il faut que cette solution soit généralisable et viable dans le temps.

Pour moi, le management de l'innovation, il y a deux volets : la structuration de la stratégie et sa mise en place.

Pour la structuration, pour moi, il faut qu'elle soit simple, agile et transparente. Donc cette structuration, ça peut être des outils, ça peut être une organisation, ça peut être des process, ça peut être une équipe. Plein de choses finalement, qui permettent de cadrer les projets d'innovation et la philosophie de l'établissement.

Et, la mise en place, c'est un volet tout aussi important pour moi qui va nécessiter de la pédagogie, de l'acculturation, pour que cette stratégie, finalement, soit acceptée et efficiente au sein de l’établissement.

La création du centre W.INN a été menée, finalement, en se basant sur le terrain. On a vraiment interrogé les startups, les agents du CHU, bien entendu nos partenaires de l'écosystème pour essayer de comprendre leurs besoins. Ça a été la première étape, qui nous a permis finalement de proposer une première proposition de valeur, que pourrait apporter notre centre. Cette proposition de valeur, on l'a confrontée aux obligations et aux stratégies de la direction. Ce qui nous a permis, finalement, de se placer comme un maillon facilitateur dans toute cette organisation et qui a permis d'initier le projet.

La création de ce centre a bien été comprise par les collaborateurs, parce qu’il a été construit avec eux. On s'est vraiment basé sur leurs besoins. Donc si on répondait à leurs besoins, qu'il soit exprimé ou latent, finalement, ça a permis une appropriation du projet assez facilement.

De plus, du point de vue de nos partenaires, de notre écosystème, on a vraiment essayé de s'intégrer à ce qui existait déjà, ce qu'il manquait. Et non pas, finalement, marcher sur les plates-bandes des autres. Donc on a aussi été très bien accueillie par nos partenaires.

Les principaux avantages de ce centre, tout d'abord, c'était la visibilité. On n'était plus une direction d'un CHU, on était W.INN, un centre d'innovation. Donc, ça nous a permis finalement de lever certaines barrières, certaines appréhensions, que les innovateurs pouvaient avoir, aussi bien en interne, qu'en externe. On va dire que ça a été un atout qui a été majeur et qu'on a vu dès la création du centre.

Ça nous a permis aussi, pour les startups, de les rapprocher de leurs terrains d'expérimentation. W.INN, aujourd'hui, héberge certaines startups, donne accès à certaines startups, aussi, et ce qui permet finalement de simplifier les liens. On est à quelques minutes à pied, du cœur d'un de nos principaux sites, donc ça facilite les interactions et les expérimentations.

Et le troisième point, bien sûr, c'est en lien avec nos partenaires. Nous, on sait cadrer les projets, on sait les expérimenter, on sait les évaluer. Mais un projet d'innovation, ce n'est pas que ça. Il y a aussi tout le volet autour, de ce qui peut être développement commercial, analyse réglementaire, stratégie de propriété intellectuelle, recherche de financements. Et finalement, ce lieu, il a été construit aussi pour nos partenaires, qui jouent un grand rôle dans la vie de ce centre. Et du coup, ça nous permet de voir un projet, finalement, de l'idée à l'innovation, bien sûr, mais en passant aussi par la validation réglementaire, le développement commercial, etc.

Clairement, oui. W.INN, finalement, est dépendant de la DRCI du CHU de Brest. Donc, on est intimement lié. Même si on a gardé nos propres processus, notre propre agilité, donc, qui nous permet de ne pas être assimilés au processus de recherche. Par contre, on les connaît bien, on connaît leur process. On sait comment il travaille, on sait pourquoi ils travaillent, quelles sont leurs forces et nous pareil. Donc, ce qui nous permet finalement d'avoir deux process différents, mais de travailler en étroite collaboration avec eux.

D'un point de vue très opérationnel, les objectifs de W.INN sont triples. Le premier, bien sûr, c'est de pouvoir gérer des projets. C’est-à-dire, faire germer des idées, cadrer ses idées en projets d'innovation et les suivre jusqu'à leur déploiement. Donc ça, c'était l'origine de la direction innovation et c'est encore plus, maintenant, fort dans la proposition de valeur de W.INN.

Le deuxième point, c'est l'acculturation, la pédagogie. On sait qu'aujourd'hui, que l'innovation, c'est un mot qui est polysémique, qu'on retrouve un peu partout, que finalement, les gens ont un petit peu du mal à comprendre. Donc, ça aussi, ça fait partie des leviers, “pourquoi ils n'arrivent pas à innover ?”. C'est parce qu'ils ne comprennent pas forcément ce mot-là. On est là aussi, pour proposer des ateliers de démonstration d'innovation, mais également des ateliers thématiques qui permettent de parler sur un format un peu ludique, sympathique, d'une heure, d'une thématique particulière. Et, qui nous a permis finalement de toucher des agents ou même des personnes extérieures, des étudiants, des passants qui étaient intéressés par ces sujets-là, de pousser les portes de W.INN et de parler de cette thématique-là. Mais ça nous a aussi permis de capter ces personnes-là à W.INN et de leur expliquer : “W.INN, c'est ça, vous pouvez innover en santé avec W.INN”.

Et le troisième objectif de W.INN, bien sûr, c'est un accompagnement privilégié des startups en santé. W.INN, aujourd'hui, en héberge trois. Il y en a cinq ou six maintenant qui ont accès à W.INN. Donc on va dire qu'on a une relation privilégiée. On a vraiment essayé de créer, de renforcer ce lien privilégié que l'on a, avec les startups.

La direction innovation est antérieure à la création de W.INN. Donc, finalement, ce que l'on a fait dans W.INN, c’est qu’on a repris, les éléments d'organisation et de hiérarchie qui était déjà existants. Au niveau de la gouvernance, on a vraiment voulu, depuis le début, avoir une gouvernance simple, qui cadre avec la rapidité qu'exigent les projets d'innovation. Quand je vous dis, une gouvernance simple, il n'y a que trois niveaux. Il y a une cellule opérationnelle qui est vraiment là tous les jours pour opérer sur les projets, sur les initiatives, sur les ateliers.

On a un deuxième niveau qu'on appelle, le staff innovation, qui est vraiment là pour décider. Le staff innovation se réunit toutes les semaines, ce qui permet finalement d'arbitrer relativement rapidement sur toutes les décisions.

Et également, le troisième niveau, qui sont les comités innovation, qui se tiennent avec les chefs de pôles, la direction générale, et qui permettent, finalement, d'informer sur tout ce qui se passe au niveau d'innovation.

Finalement, entre le niveau un et le niveau trois, on a quatre mois. Ce qui permet d'avoir une rapidité d'exécution dans tous les projets d'innovation. Et ça, on a voulu vraiment le garder dans W.INN, parce que ça fonctionnait très bien. On va même l'optimiser d'ici la fin d'année en intégrant dans cette gouvernance des partenaires de notre écosystème, qui joue un rôle vraiment clé.

Les partenaires, c'est vraiment l'essence même de W.INN. On a construit notre proposition de valeur, bien sûr, par rapport aux compétences que l'on a en interne, mais aussi par rapport aux opportunités que l'écosystème nous apportait. Donc, on s’est par exemple lié avec le village by CA, avec BPI Bretagne, avec le technopôle Brest Iroise, avec Biotech Santé Bretagne, et avec notre fonds de dotation Inoveo, ce qui nous permet finalement d'appréhender un projet d'innovation sous toutes ses formes. On prend l'idée, on le cadre, on avance dans le projet, sur tous les volets réglementaire, financier, stratégiques, et on va même jusqu'au développement commercial, création de startup. Donc, finalement, on est vraiment intégré à cet écosystème-là, et nos partenaires de l'écosystème réalisent même des permanences à W.INN. On a vraiment essayé de fractionner une semaine en journée thématique, où chacun de ses partenaires a un rôle à jouer à différents moments de la journée. Ce qui permet aux porteurs de projets de venir à une journée qu'il s'est dédiée à la thématique qui l'intéresse, de trouver un interlocuteur, qu'il soit CHU, partenaire pour avoir une réponse à ses questions. Et nous, en interne, ça nous permet d'avoir un suivi, d'avoir une interaction beaucoup plus forte que si on restait de simples partenaires liés par un contrat ou une convention.

L'organisation de W.INN, finalement, elle a deux volets. Un volet interne, gérés par les agents du CHU. Donc aujourd'hui, on est une équipe de huit personnes. Moi à temps plein, en tant que coordinateur, et également sept autres personnes. Il y a un ergonome, un chef de projet SI notre responsable sécurité des systèmes d'information, un juriste, un chargé de communication et deux personnes qui sont vraiment clés dans cette organisation, un médecin référent innovation et une cadre supérieure de santé qui est référente innovation pour les paramédicaux. Donc ça, ça nous permet d'avoir un œil et un bras, finalement, sur le terrain pour mener à bien des projets.

Donc en plus de cette cellule opérationnelle, il y a bien sûr nos partenaires, nos partenaires qui jouent un rôle clé dans W.INN, car W.INN c’est eux aussi en quelque sorte. À titre d'exemple, Biotech Santé Bretagne et le technopôle dégage presque cent soixante heures par an à l'activité de W.INN, où il réalise des permanences, des évènements à W.INN. Ce qui permet de faire vivre tout ça, et d'avoir une organisation vraiment intégrée avec notre écosystème.

Alors, oui, avant de travailler au CHU de Brest, je travaillais dans une multinationale spécialisée en nutrition animale qui avait finalement développé une culture innovation assez forte avec un centre d'innovation dédié. Et finalement, j'ai retrouvé un peu les mêmes problématiques entre l'hôpital et cette multinationale, ce qui m'a permis finalement d'affiner mon modèle à partir de cet exemple.

Donc W.INN, finalement, découle en quelque sorte de cette expérience antérieure que j'ai eu.

Depuis sa création, qui est très récente (fin d'année 2021), on voit vraiment qu’il y a un flux de projets qui est de plus en plus important. On voit des porteurs de projets de plus en plus variés. Avant, on avait, la première année, surtout des médecins. Là, on voit aujourd'hui qu'il y a des paramédicaux, des aides-soignants, et même des administratifs, qui osent proposer des projets d'innovation. Il y a également, bien sûr, des projets qui viennent de l'extérieur, des startups. Au départ, c'était un peu sporadique, mais là, la quantité de porteurs de projets d'innovation issus de startups ne fait qu'augmenter.

Donc, finalement, on a réussi notre pari en quelques mois, qui était d'augmenter notre visibilité. Et ça, c'était un de nos paris.

Les prochaines échéances de W.INN, c'est bien sûr d'optimiser et de renforcer la cellule. Donc on va défendre l'appel à projet tiers-lieux d'expérimentation. D'un point de vue très opérationnel, on va aussi ouvrir, vraisemblablement, une plateforme. Je vais rester un petit peu mystérieux parce que c'est encore confidentiel aujourd'hui. On va essayer de diversifier les activités de W.INN.

Et, bien sûr, les prochaines échéances, ça va être d'amplifier nos partenaires, notre réseau, au niveau breton, aujourd'hui, nous ne sommes pas avec tous les partenaires qui pourraient apporter une plus-value à W.INN. Donc, on va aller chercher ces partenaires. Et également au niveau national, on va essayer de créer des liens encore plus forts avec des acteurs clé de l'innovation en santé du territoire.

Alors les facteurs clés de succès pour arriver à un centre d'innovation. C'est déjà faire preuve de beaucoup d'empathie. Se rendre sur le terrain pour identifier les besoins, quels sont les besoins ? Parce qu'ils ne sont pas toujours exprimés, parfois, ils sont latents. Il faut essayer de les trouver, de les détecter pour proposer une proposition de valeur qui est cohérente avec l'établissement.

Associé à ça, le deuxième facteur de succès, pour moi, il est clairement, par rapport à notre écosystème. Il faut pouvoir le comprendre et ne pas marcher sur les plates-bandes, de certains partenaires, mais plutôt essayer de co-construire avec eux. Il y a la place vraiment pour tout le monde. Ce qui permet de se placer comme un maillon facilitateur, agrégateurs et non comme un compétiteur. Et dès qu'on est vu comme un maillon, facilitateur, agrégateur finalement tout se simplifie, toutes les portes s'ouvrent. Pour ça, il faut vraiment pouvoir comprendre les besoins de chacun.

Alors finalement, W.INN a que quelques mois d'existence. La direction innovation existe depuis mars 2020, mais W.INN a 6 ou 7 mois, aujourd'hui. Donc, je pense qu'il est un peu tôt pour essayer de tirer des conclusions par rapport à la stratégie que l'on a adoptée.

Peut-être que si je devais mentionner un point, ce serait d'intégrer, dès le départ, une sorte de fond qui permette de dégager du temps pour les paramédicaux et les médecins dans les projets d'innovation. Parce qu'on voit aujourd'hui que finalement, le verrou, ce n'est pas tant la méthodologie, ce n'est pas tant la motivation. C'est vraiment le temps que les professionnels peuvent dégager à cette activité.

Donc c'est peut-être ça que j’améliorerais si je pouvais revenir en arrière.

Pour moi, le meilleur argument, c'est de dire que les utilisateurs finaux des solutions d'innovations en santé peuvent également être les acteurs qui ont contribué à la production de ces solutions. Donc, finalement, on répond aux besoins des utilisateurs. Ils ont la solution qu'ils attendent. Mais ils peuvent aussi se dire : “cette solution, c'est un peu moi, elle est cadrée sur mes besoins”. Donc ça permet de se sentir valorisé et aussi de sortir peut-être des missions un petit peu plus classiques de la santé et de donner une sorte d’allant aux professionnels qui souhaiteraient s'investir dans des projets d'innovation.

Alors pour moi, personnellement, cette aventure m'apporte beaucoup en termes d'engagement. On voit clairement aujourd'hui que les premiers résultats portent leurs fruits. On a instauré une stratégie, on a mis en place des process, on a fait preuve de pédagogie. Et on voit, aujourd'hui, finalement, certains services qui reviennent. Ils sont arrivés avec un petit projet, pas forcément sûr d’eux. On voit aujourd'hui certains services qui sont à quatre, cinq projets en même temps. Et ça, il n'y a rien de plus gratifiant, de voir ça. De voir cette autonomie, finalement, que les agents ont acquis à partir des outils qu'on leur a mis à disposition et à partir d'une pédagogie, d’une acculturation qu'on leur a proposé.

Donc pour moi, ça, c'est une marque une importante du travail et qui me permet d'envisager ce métier sous les plus beaux jours.

Je m'appelle Antoine Loron, je suis l'un des trois cofondateurs et le président de Hublo que j'ai fondé il y a six ans, après quatre ans dans un cabinet de conseil en stratégie pour gérer les problématiques de santé et transformation digitale. Et Hublo, en quelques mots, Hublo notre mission, c'est de développer des outils digitaux innovants pour transformer la façon dont les hôpitaux recrutent, managent et motivent leurs talents.

Ma définition de l'innovation, c'est d'imaginer, de concevoir et de mettre en œuvre des actions qui vont changer un état de fait pour un autre état, pour le rendre mieux. Sachant qu'il faut bien définir le mieux. Mais il y a aussi un autre élément qui est important pour moi, même essentiel, dans la typologie, dans ce mot innovation, c'est le côté état d'esprit. Être quelqu'un d’innovant, en fait, c'est un état d'esprit et je considère que c'est l'apanage de tout le monde, d'être innovant. Certains le feront plus facilement et d'autres ont besoin d'être plus accompagnés.

Pour définir le management de l'innovation, j'aimerais revenir sur la définition, selon moi, du management, qui est de gérer la tension entre l'humain et les résultats. Et donc en fait, c'est pareil pour l'innovation. Manager l'innovation, c'est gérer cette tension entre l'humain, les personnes qui doivent innover, et les résultats attendus. Donc manager l'innovation, c'est accompagner tout le monde, tous ceux qui doivent innover, pour leur permettre d'atteindre des résultats, tout en s'épanouissant eux aussi.

Je pense qu'il est important de s'organiser pour innover parce que la recherche concerne généralement un nombre restreint de personnes, alors que l'innovation concerne tout le monde, les directeurs, le directeur général, la directrice générale, mais aussi les médecins, les soignants, les administratifs, tout le monde. Et donc on a besoin de s'organiser différemment pour gérer deux choses qui sont différentes. Et l'autre raison pour laquelle on a besoin de s'organiser pour gérer l'innovation, c'est que l'innovation peut être aussi sur un temps très court, sur des moments rapides et des projets qui sont courts et efficaces. Là où la recherche, dans la majorité des cas, va plutôt être sur le temps long.

Donc ils sont, pour moi, deux objets différents et des enjeux qui nécessitent d'être adressés par une organisation adaptée.

Je pense qu'il y a beaucoup de modèles de direction innovation, par exemple, qui existent dans l'industrie et je pense que l'hôpital a tout intérêt à regarder ce qui se fait à l'extérieur. Ça a aussi commencé dans des groupes privés, dans la santé, mais c'est plus récent. En revanche, dans plein de secteurs d'activité, il y a des directions de l'innovation. Même nous, en l'occurrence, chez Hublo, à notre échelle, en fait, on a créé une équipe innovation, qui est distincte de notre équipe recherche et développement, qui fait la conception et le développement du produit et dont le rôle, c'est d'imaginer les nouvelles choses que Hublo va développer demain et qui est à l'interface de toutes les autres équipes. C'est une équipe qui ne travaille pas seule, mais qui travaille avec tout le monde et qui à la fois s'inspire, se nourrit de ce que font les autres équipes et collabore avec elles et après, redonne et communique sur les réussites sont collectives.

Il y a souvent un continuum entre la recherche et l'innovation, mais pas nécessairement. Je pense qu'il y a souvent un continuum entre recherche et innovation dans ce sens-là. En revanche, je pense qu'on peut innover sur des choses toutes simples, qui sont moins scientifiques et qui ne nécessitent pas une recherche, une recherche préalable. On peut innover en vingt-quatre heures et mettre en place un nouvel outil, un nouveau procédé, une nouvelle idée sans avoir eu derrière une approche plus scientifique de recherche. Donc je pense que l'innovation, il ne faut pas du tout la conditionner à la recherche, sinon on la ralentit.

Je pense qu'on peut fixer plein d'objectifs, ou sous-objectifs, à une telle cellule. Le premier objectif, je dirais, c'est que tous les membres de cette direction d'innovation doivent rencontrer un maximum de personnes en interne et en externe, pour se nourrir d'idées, de relations, de contact. Donc au moins une fois par semaine, rencontrer quelqu'un de l'interne, quelqu'un de l’externe qui va dans une démarche d'innovation, ça, c'est la première chose. Je pense que la deuxième chose qui est fondamentale pour qu'une cellule innovation fonctionne bien, c'est qu’elle travaille en mode projet. Avec tout ce que ça peut impliquer, la capacité à définir un début, une fin, de s'y tenir. D'abandonner plein de projets parce qu'ils traînent, qu'ils sont trop lents. Il faut être capable de dire non à des projets, donc vraiment se mettre en mode projet. Je pense aussi que cette cellule d'innovation, elle doit aussi organiser des événements plus larges, au sein des établissements. En mode hackathon, des ateliers pour faire participer des acteurs et mélanger des acteurs internes et externes qui peuvent aboutir à des idées, à des projets, à des actions, à des solutions, à des solutions numériques.

Et enfin, si je devais fixer un objectif pour cette cellule innovation, en fonction du nombre de personnes qui la constituent. C'est aussi qu'il y ait un nombre de projets qui soit restreint. Pour que les projets, à nouveau sa rejoint mon idée précédente, ils puissent avancer, avoir suffisamment de ressources et qu'on ne se perd pas dans une multitude de projets avec des échéances qui ne sont pas respectées ou des projets qui traînent en longueur.

À mon sens, cette cellule innovation doit avoir un rôle central. La directrice, le directeur de l'innovation doit être au comité de direction. Et il doit être vraiment au milieu de l'ensemble des autres directions, et rencontrer régulièrement ses homologues, tous les directeurs fonctionnels, un maximum de personnes et des personnes sur le terrain également. Ça peut même prendre la forme de moments d'observation, d'une demi-journée, d'une journée où les personnes vont passer du temps avec des soignants, avec des médecins, avec des administratifs, des dirigeants. Juste observer comment ils travaillent pour voir sur le terrain qu'est ce qui ne marche pas, quels sont les problèmes et comment les résoudre. Et ça, pour que ça fonctionne, il faut vraiment que la cellule innovation soit centrale parce que c'est la cellule qui est le plus à l'interface de tout.

Le rôle d'un hôpital, d'un établissement de santé, c'est déjà, pour moi, de se nourrir un maximum de ce qui se fait. J'en ai parlé, en interne, mais aussi en externe. Regarder évidemment ce qui se fait dans d'autres établissements, et ça, les hôpitaux le font déjà très bien. Mais aller, au-delà de ça, être capable de s'ouvrir à ce qui se fait, comme je l'expliquais, dans d'autres secteurs. D'aller parler à des acteurs plus gros, plus petits, plus innovants. Donc le premier objectif, c'est de s'ouvrir et de se nourrir vraiment de l'extérieur.

Et deuxième objectif, c'est aussi, en fait, de communiquer sur ce qui est fait en termes d'innovation. De communiquer non seulement à l'extérieur, sur ses succès, les innovations qui ont fonctionné, mais aussi sur les échecs, les idées d'innovation qui n'ont pas fonctionné. Pourquoi être capable d'en parler, non seulement à l'extérieur, mais aussi à l'intérieur ? Je reviens sur mon idée fil rouge qui est que l'innovation est l'affaire de tous. Et pour animer, enrichir, impulser cette dynamique d'innovation, chacun à l'hôpital public, il faut aussi beaucoup communiquer dessus, y compris en interne.

Cette cellule, aux hospitaliers, elle peut et elle doit leur apporter de la méthode. Ça doit être un catalyseur d'innovation, donc pas forcément de nouvelles idées. Mais plutôt une façon de travailler, une façon d'avancer, de travailler en mode projet. Et elle peut aussi apporter un regard extérieur, avec des personnes au sein de la cellule ou en faisant travailler des partenaires qui vont avoir une expérience ou des profils différents.

Pour que cette cellule fonctionne, évidemment, il y a aussi un enjeu financier. Aujourd'hui, dans la santé, en France, le numérique représente seulement 1% des dépenses totales. Alors que dans les autres secteurs, en moyenne, il s'agit plutôt de 5%. Et cette innovation numérique ou digitale, elle va contribuer à l'amélioration de la situation, à faire des gains de productivité, et avoir un impact qui va décupler le fonctionnement d'un établissement ou d'un secteur. Les secteurs les plus digitalisés frôlent même les 15%, donc quand on est à 1% dans la santé en France, il y a un vrai enjeu financier, et de pouvoir allouer des moyens pour l'innovation, l'innovation numérique notamment.

Comme souvent, le principal facteur clé de succès, ça va être les personnes qui vont composer cette direction de l'innovation. Avoir des personnes qui sont capables d'aller à la rencontre des autres, qui aiment se nourrir de ce qui se fait chez les autres, avoir des relations. Comprendre ce qui se fait à l'intérieur, mais aussi à l’extérieur. Donc ça va surtout être un sujet de personnes, qui aiment à la fois penser les choses de façon théorique, mettre en place des projets, mettre les mains dans le cambouis. Je pense que c'est essentiel et c'est une expression que j'aime beaucoup au sein d'une direction de l'innovation. Et bien entendu, je l'évoquais précédemment pour que cette direction de l'innovation fonctionne, l'un des facteurs clés de succès, c'est aussi de lui donner les moyens et d'avoir un budget dédié pour qu'elle puisse faire son travail et avoir un réel impact sur l'ensemble de l'hôpital.

L'argument pour moi, il me semble presque évident, qui est qu'une structure, qu'une entité qui n'innove pas, elle est condamnée à mourir. Et je pense qu'on est tous convaincus que l'hôpital public, on doit le chérir et c'est un trésor. Donc, innover pour l'hôpital public, c'est une nécessité.

Je pense en effet que tous les innovateurs ont besoin d'être accompagnés. Et je distinguerai deux profils d'innovateurs. Les innovateurs proactifs, donc ceux qui ont des idées et qui font des choses, qui se lancent, mais qui ont aussi besoin de méthodologie d'accompagnement, d'un regard extérieur. Donc cela, ils ont besoin d'un cadre.

Et puis il y a des innovateurs plutôt passifs. Des innovateurs en puissance qui peuvent être dans l'hôpital, et cela, il faut les animer, venir les chercher, venir les faire contribuer. Finalement plutôt par manque de temps, manque d'expérience ou peut-être pudeur, ils ne vont pas se mettre dans une démarche d'innovation et eux, on peut et on doit les accompagner.

J'ai plutôt des questions, parce que je ne suis pas forcément un expert, mais quand je dis que l'hôpital doit s'ouvrir, trouver des personnes différentes, d'horizons divers. Il faut que, en termes de contrats, entre des contractuels, des agents de la fonction publique, les directeurs d'hôpitaux, on trouve le bon équilibre, pour avoir des profils variés. À la fois des personnes qui viennent de l'Interne et aussi, qui viennent de l'externe. Donc, est ce que ça, c'est possible ? C'est plutôt une question que je pose.

Et la deuxième, qui est vraiment une conviction, c'est je pense qu'il faut des budgets, mais au-delà. Ce n'est pas au niveau de l'hôpital que ça se passe. Mais un vrai budget pour l'innovation à l'hôpital demain et pour permettre de digitaliser l'hôpital. Aujourd'hui, on n'est pas les moyens de nos ambitions.